在经历了创业的艰辛之后，创业者还要经历一个角色的转变，那就是成为企业的管理者。管理是一门艺术，讲究策略，讲究科学，但它也追求管理的成效，成效的最后就是结果，管理结果的好与坏，就决定了这个管理的对与错，在实践中，管理无谓对错，而在乎于管理的成效。
对于管理，李开复有着独特的理解。他曾被评价为既懂技术，又懂管理的不可多得的企业人才。自1999年李开复在苹果公司做经理以来，就一直是多数员工心中的好上司。从苹果到微软，李开复在不同的公司、不同的职位上接受不同的机遇与挑战，学习领导艺术，了解管理公司的秘诀。李开复说，由打工到现在的创业，我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工，同时我也深深意识到什么才是一个优秀的管理者最需要的。
1.管理者最需要的是情商而不是智商
我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，在世界一流的企业里，管理者最需要的是情商而不是智商。——李开复
仔细想想，创业、守业跟古代农民起义打江山的道理是相通的。某个起义领袖揭竿而起，通过几年南征北战打下江山坐上龙椅。可是当他真的推翻了原来的皇帝、由自己执掌传国玉玺的时候，他心里就会有更大的压力：我如何让自己坐稳这个位置？如果管理不当，迟早还是会有另外一支队伍把我赶下去的。
创业也是如此。虽然目前中国创业的门槛不算低，但是，几个年轻人说干就干开个工作室、小公司也是越来越普遍的现象。很多创业者是凭头脑一热“揭竿而起”了，可是，公司开起来了，拉不到业务，或者管理混乱，或者资金周转不灵，或者分红不均，或者……管理一个公司远远没有“创办”一个公司容易。“创办”是瞬间行为，“管理”则是长期的。
所以，创业者要想取得成功，最重要的不是智商，而是情商。你不仅仅得是一个有号召力、令人信服的创业者，更要成为一个运筹帷幄、决胜千里的掌权者。
李开复，这位卡内基梅隆大学最优秀的学生，这位开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”而获得“最重要科学创新奖”的科学家，这位因开发了“奥赛罗”人机对弈系统在1988年击败了人类的国际象棋世界冠军而名噪一时的李开复博士，在苹果公司的6年，正是凭借自己高情商平稳度过了职业生涯的低潮期。
1996年，因为产品定位的错误，苹果公司持续亏损，员工们抱怨与牢骚盛行，大有日薄西山之势，连它的最高执行官都承认“苹果是一艘有一个大洞的破船”。与此同时，李开复的研究不再是公司关注的重点，而且他提出的一些建议也不被采纳。在这种局面下，这年的早春，带着深深的失望，李开复离开了苹果，去往硅谷的另一家电脑公司SGI。
1996年到1998年，作为SGI公司的副总裁，李开复直接领导着多媒体公司，专心进行着他的研究与发明，当时甚至整个公司都把振兴的希望放在李开复正在研究的新产品上了。但是，这段日子并不是一段快乐的时光，因为李开复过分沉溺于新技术和完美的技术，而低估了“完美技术”被市场接受所需要的时间，SGI公司的财务已经不能支持到这一天了。
不得已，李开复只好亲自去谈出卖公司的事项，亲手把他一手组建起来的团队卖掉。这是他最狼狈的时候，“我自己有很大的责任，我去选择了一个好的技术，但是不符合用户的需求，最后这个团队的失败是拿到教训。”当然，这次的糟糕经历并不是一无所获的，最起码它让李开复再也不会犯“技术至上”的错误了，他已经能够意识到“创新固然重要，但有用的创新更重要”。“我觉得人生不免会有很多的挫折，最重要的是你有没有尽快恢复自己的心情，你有没有学习什么，有没有总结教训。”
之后因为在微软研究院工作的华人研究员，同时也是李开复的校友兼好朋友的黄学东的极力动员与推荐，李开复加盟微软，负责在中国组建研究院，这不仅仅因为他是一个华人，更主要是因为“他既懂研究又懂管理”。如日中天的微软那时已经决定要在中国建设研究机构，但真正操作起来就发现一个棘手的问题：找不到合适的人来管理。比尔一直信奉“只有最优秀的人才能聚集最优秀的人”，然而当时比尔面对的难题是：最优秀的人不肯去中国出掌大局，肯去的人又并非足够优秀。这时，他们找到了李开复。就这样李开复在经历了苹果挫折之后，在微软重新上路了。
“既懂研究又懂管理”，这个评价可不是随便说说的。李开复的科研才能自不必说，语音识别系统的一系列成果是最好的证明，而他1992年在苹果公司做经理以来，就一直是多数员工心中的“好老板”。他自己也这样认为：“要论研究的水平，在雷德蒙(微软总部所在地)和剑桥，像我这样和比我好的，至少还有一打，要论管理水平，像我这样的就不多了。”从苹果到微软，李开复调整好心态，在不同的公司、不同的职位开始接受不同的机遇与挑战——学习领导的艺术，了解管理公司的秘诀。“我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，在世界一流的企业里，管理者最需要的是情商而不是智商。”
李开复的这个结论并非胡诌，而是由数年管理实践得出的。从苹果到微软，他获得了很多关于管理者素质的体验，这些为他从一个技术专家向管理专家的转变提供了实践基础。 做科研和做管理确实有很多的不同。李开复认为，做管理工作最重要的是要有足够的管理智慧和较高的情商。
【创业经】
情商是一个人重要的生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面的关键品质因素。一个创业者要想做好转型，做好复杂的管理工作，很大程度上要依靠较高的情商。因为在企业管理过程中，管理者要想很好地完成人力资源的招聘、培训、绩效评估等工作，往往需要通过沟通、鼓励、批评等手段进行辅助，而这些手段众所周知都是属于情商范畴的。
2.要学习当好管理者
正直心、人际沟通的技巧、自律与自省的态度，这些都是做一个好经理必备的素质。——李开复
李开复认为，一个人的领导素质对于他将来的治学、经商或从政都是十分重要的。在任何时候、任何环境里，我们都应该有意识地培养自己的领导才能。同时，李开复建议广大创业者：“给自己一些机会展示这方面的能力，或许像我一样，你会惊讶于自己在这一方面的潜力远远超过了自己的想象。”
曾经有一位名牌大学的中国学生问他：“开复博士，我希望自己能像您一样成功。成功就是管人，管人这件事很过瘾——尤其是在每次发薪水时，管理者一定有大权在握的感觉。我该怎么做才能走上管理的岗位呢？”
李开复给他的回答是：“做管理工作最重要的是要有服务的意识。好的管理不在于驾驭别人，而在于有足够的管理智慧。”
“那么，我该如何得到这种智慧呢？”学生一脸迷茫地问。
“首先要得到下属的尊敬和信任。”
“我又该如何得到他们的信任呢？”
“学会为下属着想，只有将心比心，才能赢得信任。”
李开复还对那些领导者或想当领导者的人说：“不能太纵容自己的手下，不然你就会丧失自己的威信；但也不能因此总在人前指责他，那就伤害了他的尊严。”
对此，李开复举了一个例子：一次开会时，有个下属对李开复很不客气，他说：“你不给我这几个人，我就完全不可能完成你的工作，难道你听不懂我的话吗？”李开复的工作方式通常很谦和，不喜欢在开会的时候骂人，但是如果李开复不批评他的话，就无法使整个团队信服。李开复当时是这样回答他的：“那你还能帮李开复找出其他的途径吗？”他说：“你还是没有听懂我的话，我就是需要这么几个人。”李开复说：“既然我无法给你人手，那我必须愿意接受有些工作做不完。你能不能告诉我什么工作你做不完。”话说到这里，那个下属自己就知难而退了。事后很多员工跟李开复说，没想到，一个人可以用很尊敬别人的方法，去阻止他人的不礼貌行为。
可见，正直心、人际沟通的技巧、自律与自省的态度，这些都是做一个好领导者的必备素质。但是，从技术专家到管理专家的转型，并不是轻而易举的，有许多需要学习的地方。现在的李开复在全国高校有过数百场演讲，他出色的演讲才能甚至让人忘记他的科学家的本来身份，但是，这一切都是经过学习与训练的。
有一位演说家曾告诉李开复克服恐惧的几种方法。他说，如果你因为与观众对视而感到紧张，那你就可以只看观众的头顶。此外，你手中最好不要拿纸而要握起拳头，那样颤抖的手就不会引起观众的注意。
后来李开复自己又总结了一些秘诀：“我发现自己讲故事的能力比用讲稿讲要好，我就多讲故事；我回答问题的能力超过我的演讲能力，我就多留时间回答问题；我对自己不感兴趣的东西就无法讲好，于是对于不感兴趣或不熟悉的话题，我就不接受邀请。慢慢地，我的演说能力越来越强，成为别人眼中天生的演说家。”
从一个编程高手到一个演讲家，从一个技术专家到一个优秀经理，李开复的数次成功转型，不得不归功于他的善于学习。为了做好管理者，他有意识地培养自己各方面的素质，有意识地训练演说的技巧，有意识地请教有效沟通的方法，同时不断提高个人的情商修养。
总之，管理是一门艺术。创业者要想当好管理者，就必须从以下几点入手加强学习：首先，作为一个组织的管理者，要具有决策的能力，为下属指明正确的工作方向，做好工作的安排计划，即要下属做正确事，还要在下属遇到不能解决及决断的问题时，要有正确决择；其次，要学会授权，必须将工作任务合理地安排给下属，并将相应的权责同时给予，你只在工作当中做适当的指导；第三，学会控制。在下属工作当中，必须注意维持工作进度，在工作当中有没有出现误差，要及时纠正督促；第四，学会协调。因为在任何一个组织里面，人事关系都很复杂，所以在工作各部门及各人员之间的协调工作非常重要，要协调好各方的关系，才能使团队工作更加畅顺。
【创业经】
创业者要想实现向管理者的成功转型，就必须像李开复一样，懂得学习，善于学习。逐渐让自己从各个方面向一个成功的管理者靠拢。
古语说：“强将手下无弱兵。”由此可见，一个不合格的普通成员，对于组织的影响是有限的，不致于影响大局成败；而一个不合格的管理者，对于组织的影响是直接而深远的，是决定大局成败的关键所在！基于这一点，任何形式的组织，都必须有一个具有威信的管理者来领军。因为管理者如果没有威信，企业就会成为一个缺少灵魂人物的组织，这样的企业必然毫无积极性和向心力，更不用谈屡战屡胜的竞争力了。
3.做最好的管理就是让员工自我管理
Google公司不是一个从上到下的公司，不是工厂或部队，厂长、将军说了话，大家就计划一步一步执行。在互联网时代，每个人都有说话的机会。——李开复
最好的管理者，是那种部下根本感觉不到的；其次的管理者，是那种部下亲近并称赞的；再次的管理者，是那种部下畏惧的；更次的管理者，是那种部下轻蔑的。也就是说，最好的管理者是看上去很悠闲，很少发号施令，但下面的各部门却管理得井井有条的。
众人说“我们本来就是这样的”。这种管理者也就是前面所说的最好的管理者，他们奉行的是老子主张的“无为而治”。“无为而治”是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。这是创业者应当竭力追求的管理目标。
正如松下幸之助所说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半。”可见，言路大开、自我管理的机制如果能够得到规范运行，可以有效地激发员工的主体意识，使员工明确自己是企业的主人，自己应该学会管理自己，对自己和企业的命运负责，从而培养起自觉的工作习惯和良好的工作风气。在他们眼里，工作就不再是被动的活动，而变成一个创造自我价值的自觉过程。
也就是说，广开言路，让员工学会自我管理、自我教育，不仅能让领导减轻管理压力，还能大大提高员工的自我认识能力以及工作的积极性。这种“无为而治”的管理方式是企业管理的发展趋势，也是实现企业组织管理优化的必然要求和必然途径。因此，企业领导者应敢于放手、乐于纳言，在企业内部形成自我管理机制。
李开复非常推崇“放权”式的管理，他说，我最佳的状态还是找最聪明的人，然后放权，让他们做他们擅长的事、该做的事。当然，也不能说我完全不干涉，在一些项目不成功的时候还是要终结它，在一些方向走错的时候，我还是要比较直接地告诉他们这个方向是错误的，那个方向才是对的。
他深知在以创意为主要生产力的公司里，不能严格地恪守那些死板的规定。他鼓励员工自己提出研究的方向，然后由大家讨论决定。他还让员工用20%的时间做自己喜欢的项目。他甚至让员工对公司提出建议，如果合理就进行采纳。作为管理者，他主要是在公司战略、每年的目标、合作伙伴、总部沟通上努力，其他的时间，他更是一个公司的发言人、员工的教练。谷歌里这种自由的环境非常有名，为许多管理者所推崇。
曾经有一个员工对李开复说：“我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”他的话从另一角度道破了谷歌文化的核心——谷歌的员工必须学会有效的自我管理。
当然，这种放权的管理方式是需要用心经营，才能贯彻得好的。李开复早年发现，谷歌中国的员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问老板，有了问题找老板解决。谷歌中国的运营总监陶宁总是不厌其烦地在公司内部传播当家作主的理念，但这样的理念无法靠抽象的概念深入人心，尤其对于那些沉浸在被领导的惯性思维中的员工，他们以为这只是如同装饰品一样的空话。于是，在李开复的指导下，陶宁决定用实践的方式来帮助他推动这种员工做主的观念。