奥田：夏普拥有众多世界高精尖端技术，却没有很好地运用这些技术资产，没有把它们和收益联系在一起。记者：台湾鸿海精密集团提出的收购一事，进展情况如何？奥田：我们正在和鸿海的高层进行深入的意见交换。
2012年10月，亚洲最大的电子展“CEATECJAPAN2012”在日本东京拉开了帷幕。在出展期间，夏普发布了最新型液晶电视，但遭到了各方的诟病。我的一位记者同事前往展览现场采访，回来后，他竟然说“根本看不出（夏普的电视）好在哪里”。而且，相比韩国LG同类型电视的17万日元售价，夏普竟然开出了30万日元的标价--可想而知，夏普的电视怎么可能卖得出去！
“日本三大数码家电制造商”的第三家--索尼公司也同样面临困境。2012年9月的中期决算结果显示，索尼的财政赤字已经达到了401亿日元（约合人民币31亿元）。虽然该公司希望在年终决算时，能够“时隔5年，再创黑字”，但是，如今索尼在电视产业方面已经出现了巨额赤字，数码相机的财年计划销售量也由1800万台下调到了1600万台。所以，索尼希望“时隔5年，再创黑字”的梦想，极有可能成为南柯一梦。
在2012年9月的中期决算中，日本三大数码家电制造商都遭到了重创--与上一财年同期相比，松下电器公司的营业额缩减24%，夏普公司缩减41%，索尼公司缩减25%。
曾几何时，一提到数码家电，人们一定会想到独占世界市场的日本企业。可是，如今日本的数码家电制造商竟然都落得如此田地，这到底是何缘故？
其实答案非常简单。在世界各大家电制造商之间愈发激烈的竞争中，一个企业想要生存下去，就只有两条路可走。其一，在保证一定水平的技术的同时降低产品价格。韩国三星、LG，以及众多的中国企业都选择了这条路。
其二，不停地开发独具魅力却无法被竞争对手所模仿的产品。对于这样的产品，无论价格多贵，都有消费者愿意购买。美国苹果公司就是这条路上的“前行者”。
可惜的是，日本的三大数码家电制造商没有选择走这两条路，而是选择游走在两条路之间，然后眼睁睁地看着顾客渐渐远离。即便如此，他们依然保持着原有的机械死板的组织结构，依然沉浸在曾经“成功的余韵”中无法自拔。这就是典型的“日本病”。
如果有机会接触日本松下、夏普、索尼公司的员工，您就会发现，他们俨然就是一个个官僚。明明自己公司经营状况已经恶劣到了火烧眉毛的境地，他们却只考虑自己如何发迹，然后在公司内部展开围绕权力的明争暗斗。这些公司曾经都为创造令世人震撼的商品而不断努力，可是，如今他们都已经偏离了原来的正确轨道，并且在错误的路上渐行渐远。
在“日本三大数码家电制造商”的总裁都一脸苦涩地召开记者见面会的同时，11月1日，韩国三星电子43周年庆典活动在韩国首都首尔隆重举行。开幕式上，三星电子CEO权五铉高调宣布：“我们将进一步提升三星电子在世界上的竞争力。”
实际上，目前日本三大数码家电制造商的股票市价总额仅为2兆亿日元（约合人民币1600亿元），而三星电子一家公司的股票总价就已经达到了14兆亿日元（约合人民币1.12兆元）。所以，也许三星并没有把日本的企业看作是竞争对手。
日本的家电制造商到底能不能走出“日本病”的阴影呢？难道非要到这些企业被他们同在亚洲的竞争对手所收购的时候，才能有所改变吗？虽然这是一个悲观的看法，但是日本企业的“日本病”的确已经病入膏肓了！
可怕的“日本病”
“日本病”的本质是什么？其实就是由“逃避责任”这个日本民族最大的弱点发展而来的公司组织结构僵硬化、保守化和内向化。而这种“病症”
的直接结果就是公司日趋衰弱，并最终倒闭。作为一个从2009年到2012年一直在中国北京从事与日中商务往来相关工作的日本人，三年的亲身感受让我可以断言一点--如今，为数众多的日本企业都已身患严重的“日本病”。
比如某日本公司企业内部提出了一项新产品策划。该产品的研发部门制作了说明产品功能的“策划书”，描绘出了一幅“这种新产品一旦上市，必将成为时下热销产品，必将大大提升公司营业额”的宏伟蓝图。
但是，当“策划书”传遍其他部门之后，这种新产品将会面临几十甚至上百条负面指摘。法律事务部指出“有因侵害专利权被其他公司提起诉讼的风险”，销售部门指出“对于是否真的能够提升营业额，尚存疑问”，财会部门抱怨说“研发费用严重超标”，宣传部门指出“看不到广告效果”，所以大家都不置可否。
换句话说，这份新产品的“策划书”最终没有得到任何部门的支持。之所以会出现这种情况，其原因很简单--对于公司内部各部门的负责人来说，最为重要的事情并不是如何将新产品推向市场并提高营业额，而是在新产品销售状况不好时，如何避免承担责任以及如何让自己的仕途不会因此受到影响。
由于全公司都采取了“逃避责任”的消极做法，所以很多绝佳的新产品策划都因此被打入了“冷宫”。同时，在这种“不良模式”循环往复的过程中，新产品研发部门的工作人员也渐渐失去了热情和斗志，从而导致新产品策划的数量锐减。然而，尽管如此，全公司依旧不思悔改、我行我素。现在看来，其中的原因可以归结为一点--“零”产品就是逃避责任的最好方法。
夏普亦是如此。在早川德次先生去世之后，夏普之所以制定了“专攻液晶产品”的经营方针，说到底也是因为公司内部的这种“逃避责任”的消极做法--规避研发液晶产品之外的产品所带来的风险。但是正如佐佐木先生所惋惜的那样，在消费周期如此短暂的21世纪，拒绝不断推陈出新的生产商被市场所淘汰只是时间早晚的问题。所以我们可以说夏普这位“日本病患者”完全是自己选择了一条死路，并且还执拗地一路向前奔跑。
另外，一位夏普的骨干干部透露：“2011年夏，夏普做出了内部预测--按照当时的发展趋势，公司2011年年度决算将出现前所未有的高达3000亿日元（约合人民币240亿元）的庞大赤字。”预测结果一出，公司高层立即召开多次“紧急应对会议”，但是由于没有人愿意为公司的经营现状负责，所以在这一次又一次本应该为商讨如何扭亏为盈而召开的“紧急会议”上确定的仅仅是下次的会议日程而已。
到了2012年3月，已经病入膏肓的夏普终于迎来了“救世主”--鸿海精密集团董事长郭台铭。经过双方协商，鸿海出资669亿日元（约合人民币53亿元）收购夏普9.9%的股权。
鸿海精密集团是一家典型的中国式企业，也就是说在经营管理方面，基本上完全由郭董事长全权操控，并下达最终决策。在郭台铭看来，做生意就要遵循“避虚就实”“数字（利益）大于一切”的原则。因此，虽然没有自主品牌商品，但是郭台铭仅仅凭借为苹果、惠普、索尼、戴尔、微软、IBM、诺基亚等公司生产零部件，就在不到四十年的时间里成功构筑了一座包含拥有42万员工的深圳富士康公司在内的，在全世界范围内拥有96万员工，2011年年销售额高达9兆3000亿日元（约合人民币7400亿元）的“鸿海帝国”。
1950年，郭台铭生于中国台湾的一个贫寒的家庭。1966年进入台湾“中国海事专科学校”学习。1971年毕业后，进入当时台湾三大船务公司的复兴航运工作。之后，由于黑白电视逐渐进入台湾市场，所以郭台铭于1973年在台北成立了鸿海塑料企业有限公司，专门生产电视机转换频道时所需的旋钮和按钮等零部件。据说在创业之初，公司仅有15名员工。
其实，郭台铭的公司能有长足的发展，在很大程度上得益于对日本技术的引入。1977年，郭台铭从日本购回了崭新的精密机械。之后，又以“大量生产高品质低价格产品”的台湾企业经营方式，作为日本和美国企业的产品零件供货商而逐渐发展壮大起来。在长期的合作过程中，郭台铭对日本所拥有的世界最尖端技术了然于胸，所以当得知夏普陷入经营危机的时候，他当机立断地决定收购夏普的技术。
2012年3月，鸿海与夏普之间正式开始交涉，但是时至2012年年末，双方仍未取得任何实质性的进展。“夏普得的‘日本病’竟然有这么严重！”--对于夏普的优柔寡断，郭台铭董事长虽然有些怒不可遏，却也束手无策。
一旦和患上了“日本病”的日本企业合作，我相信无论是哪家中国公司的领导都会像郭台铭董事长那样生气。假设有一位中国公司的老板向某日本公司提出了一项对双方都十分有利的合作项目，该日本公司在中国北京或者上海的现地法人在收到中国公司的合作意向后，立即向日本总公司的国际部汇报。这个时候，总公司的国际部会要求现地法人提交一份长达几百页的“策划书”，其中包括：合作项目所涉及领域的中国市场及业界现状，相关中国法律法规，合作方中国公司的企业分析，本公司及其他公司类似先例详情，中国近期的政治、经济、社会动态等等。在北京工作期间，我也多次制作过这样的策划书。据我个人经验，日本企业的现地法人要想完成这份策划书至少需要花上好几个月的时间。
几个月后，当现地法人将厚厚的策划书提交给日本总公司国际部之后，国际部就会召开一轮又一轮的会议，然后总结出几十条甚至几百条修改意见，最后，国际部会将这些意见连同策划书一并退还给现地法人。如前所述，国际部之所以会这么做，是因为对于部门负责人来说，“逃避由这份策划书所带来的个人责任，防止其为自己的仕途带来的负面影响”，远远比“促成与中国公司的合作，提升公司产品的销售额”更为重要。一般情况下，日本公司在中国的现地法人与日本总公司国际部之间的拉锯战会一直持续好几个月。即使最终突破了国际部这一关，现地法人还要继续迎接现地法人与总公司内部各关联部门负责人、部门负责人与部门科长、部门科长与部门部长之间的漫长交涉。而且，每经过一轮交涉，相关部门都会提出好几百条新的修改意见--这是因为关联部门的负责人的想法和国际部负责人的想法一模一样--与其促成公司与中方的合作，倒不如逃避个人责任、防止其为自己的仕途带来负面影响。
就这样，经过了半年多的“交涉”，这份策划书终于出现在了每月一度的总公司董事会上。可是，所有的董事都不关注策划书是否完美，而是从“如何利用这份策划为自己牟利”的角度出发进行“探讨”。如果某位董事认为，实施这份计划虽然可以为公司盈利，却没有给自己带来好处，或者会给自己在公司内的竞争对手带来更多的好处，那么他就会毫不犹豫地反对，然后故意提出一些需要延后决定的理由，最终使得策划书被驳回或者被迫“改日再议”。
谁都知道，没有哪位中国公司的老板会耐着性子等待这么长时间。而且，更加令人难以忍受的是，无论中方怎样一遍又一遍地询问结果，日方的回答都只有一个--“尚在研究中”。所以前文中，面对着濒临破产却仍在“研究中”的夏普，郭台铭董事长会愤怒地离场实属情理之中。
在北京，我有一位交情甚好的优秀律师朋友。他在日本某著名大学获得了法学硕士学位，对日本的情况非常了解。2000年，他从日本回到北京后，一直担任日本企业在华现地法人的顾问律师。有一次，他叹息着对我说：
“自我成为日本企业的顾问律师的那一刻起，我就为了扩大这些企业的收益，从法律的角度出发，提出了各种各样的建议。但是，在和那些从日本总公司派来的日本人总经理打交道的过程中，我注意到，他们的‘视线’和我的有些不一致。也就是说，我实心实意地为了实现公司的最大利益而提出法律方面的建议，可是，那些总经理竟然对这些‘对公司发展明显有利’的建议说‘NO’，有时甚至还会做出一些有损于公司利益的决定。
“在很长的一段时间里，我都无法理解那些日本人的想法。后来，一次偶然的机会，我读了一本日本推理小说。小说的主人公是一位只考虑自己仕途的上班族。读完之后，我恍然大悟--这些日本总经理的人生最大目标也是‘让自己在公司里出人头地’，所以对于他们来说，在公司里最为重要的事情就是‘最大程度地逃避有可能对自己的仕途产生阻碍的风险和责任’。
“一旦理解了日本人心里的想法，我的工作就变得非常顺畅了。从那以后，当我再向日本企业提交文件的时候，我绝对不会像以前一样在文件中写‘我认为某某工程将会为公司带来最大收益’，而是直接面见日本总经理，向他说明‘根据××部分的记述，即使这项工程最终失败，您也能避免承担任何责任’。于是，日本总经理立即笑逐颜开，然后拍着我的肩膀说‘你真是一位非常优秀的律师’。就这样，我得到了中国日本商会的高度认可，委托我担任顾问的日本企业也越来越多了。
“如今，我有绝对的自信能让日本总经理获得满足，但是，站在中国人的角度来看，我算不上一个优秀的律师--因为我并不是一个以‘让公司获得最大收益’为目标的顾问律师。其实，面对着众多由我担任顾问的日本企业，我经常在想：‘真是太可惜了，本来可以进一步扩大这些公司的收益的。’”
这位律师的话，可以说是极为贴切地描述了日中两国间商务往来的现状。如他所说，在生意场上，中国人追求的是“最快、最大的收益”。我想这应该不仅仅是中国人追求的，除了日本人之外，全世界的商人恐怕都是这样的吧。
对于日本人来说，最为重要的事情就是“逃避责任”。正是因为如此，日本企业纷纷患上了严重的“日本病”，企业经营举步维艰。
当然，日本人很清楚自己的现状。要是换成能够做出合理判断的中国人，他们一定会想“既然已经找到了病因，那只要尽快治病，不就行了”。但是，问题绝对没有想象中那么简单--“逃避责任”的人生哲学思想已经成为了日本民族的核心思想，已经深深地印在了日本人的DNA上。所以，这个极度麻烦的问题很难在一朝一夕之间得以解决。
下面举几个简单的例子。
其一，日本人自古以来说的日语就是一种“逃避责任”的语言。在中文的句子中，“我”“你”“他（她）”等主语一定会出现在句首，所以中文是一种“主体性语言”。而与此相对，日语是一种“客体性语言”。
从2009年到2012年，我一直在北京的一家日本公司工作。在那段时间，我经常翻看中国公司的董事会会议记录，其中频繁出现这样的记述：
“A董事长和B总经理批准了C议案。”
