所以说，对于年轻的创业者来说，在决策时，不能畏首畏尾，想得太多，但也不能什么事完全凭感觉，一拍脑子就定下来，也要保持一定的理性，否则你的创业之路迟早会出现波折。但是，下面这位“非理智者”的理智会给年轻的创业者一些启示。
连续31年提高分红派息额，这样的公司并不多见，雅培就是其中之一。
然而，这家被吉姆·柯林斯列为卓越公司的CEO白暮思却自称是非理智者。
白暮思喜欢穿休闲服，不喜欢剪裁考究的正装。与此相类似的是，他喜欢气氛活跃的非正式场合，因此有时即使是在一些正式场合，他也会出人意料地开些玩笑。上任没多久的白暮思在一次公司会议上语出惊人说：“我是个不理智的人！”然而，据时任雅培药物研发副总裁的丹尼尔·诺贝克说，人们听了白暮思的话后并没有笑出来，因为他们知道，白暮思是当真的。
萧伯纳曾说过：“理智者适应环境，非理智者企图让环境适应他。”白暮思反其语而用之。按他的理解，非理智者试图去改变环境。有一件事更是让人们看到了他的“不理智”——他决定将雅培生产的爱治威（Norvir）在美国的售价提高5倍。爱治威是一种蛋白酶抑制剂，用于治疗艾滋病。此事在美国引起一场不小的争论。
然而，这个“非理智者”却异常理智。如此大幅度的涨价，出现这样的结果他已有所预料。他之所以做出这个决定，是因为涨价能使雅培每年增加5000万美元的收入，使它能进一步增加癌症药物的研发投入。按他的设想，雅培的艾滋病药可以针对不同地区的消费者区别对待：在发达国家实行高售价，在一般国家，可以稍作下调，而对贫困国家则可以更低甚至赠送。
刚上任时，他曾拒绝降低艾滋病药价格。2001年4月，他到坦桑尼亚进行考察，目睹了非洲大陆艾滋病的肆虐。回到美国后，他立即做出决定，以低于成本价向非洲和其他贫穷国家提供与治疗艾滋病相关的药品、捐赠诊断设备，并帮助坦桑尼亚重建该国一家大医院。
过去几年，雅培向非洲提供了大量折价药品。它还赞助了一些项目，以降低艾滋病母婴感染率。今年4月，白暮思在股东大会说，去年雅培在向贫困国家提供折价药等项目上的费用达2.25亿美元。其实，在他看来，这是符合公司利益的。
在许多制药公司把艾滋病药视为有巨大潜力的产品进行开发时，2001年白暮思却果断地停止了对艾滋病药研发的进一步投入。他认为，艾滋病药消费最多的是非洲地区，如果公司继续大量投入，就有可能面临收不回成本的危险。他希望把研发重点放到真正有潜力的产品——癌症药上。
1960年代，由于意识到该公司无法在制药领域追上默沙东等公司，雅培将经营重点放到了保健品和诊断设备上，并实现了公司由优秀到卓越的飞跃。然而，白暮思上任时发现，依靠这种模式已经难以实现公司的快速发展。身材高大、信心十足的白暮思决定把药品研发重新作为公司发展的牵引车，希望通过大量的研发投入，研发出突破性的新药。
一些人认为，白暮思的想法并不现实，因为与辉瑞和默沙东等公司相比，雅培的研发实力并不是最强的，而突破性新药，尤其是治疗癌症和老年痴呆症的药需大量投入，而且耗时很长，风险也很大。
为了推行他的增长战略，他首先对管理层进行了改组，组建了一支强有力的管理团队。接下来，他削减了一些前景黯淡的产品的研发，对人力物力进行重新配置。他说：“你必须及时将某种没有前景的产品枪毙掉。”
为了吸引科学人才，白暮思不断改善员工的工作条件，如增加休假时间，提供托儿服务等。2001年，雅培建了一座能接收720名儿童的托儿所。每年春天，他还为有孩子的员工举行夏令营活动。
不过，这个军校毕业的CEO要求也很高。他不容忍科研人员研制出一些平庸产品。当然，他也很理智，巨额的投资是为了公司的长远发展，绝不会产生立竿见影的效果。为此，在任期内他进行了一系列的收购，其中最大的一起收购是2001年以69亿美元收购巴斯夫集团旗下的国际制药公司。这起收购使雅培成为一家真正的全球大公司。摩根士丹利一位跟踪雅培长达10年之久的分析师表示，在战略方面，白暮思头脑非常理智。同样很理智的是，在收购巴斯夫的制药业务后，他把整合的工作交给了首席科学家杰弗里·莱登。据说，白暮思此举使得他周围的人大吃一惊。但结果证明，他的决定是非常正确的。
白暮思的理智可能和他的经历有某些联系。他学过机械工程，曾获得斯坦福大学MBA学位，后在麦肯锡公司担任咨询顾问。在熟人眼中，他精力充沛、口才很好。奇怪的是，有关白暮思的报道却少得可怜。他不经常露面，媒体对他的看法也不太在意。他曾说过：“我不是公众人物。如果从来没人写我，我才高兴呢。”
然而，不希望自己出名的白暮思却希望雅培出名。在历史上，雅培是一家怕出名的公司。白暮思就曾说过，该公司过去的信念是，只有浮出水面的鲸鱼才会被鱼叉击中。这类似于中国人所说的树大招风。所以，它与分析师及媒体的沟通甚至与员工的沟通都很少。在他的领导下，雅培的这种理念发生了显着改变。
正如他所期望的，这个“不理智”的人改变并仍在改变着雅培。在他的5年任期内，雅培的营业收入增长9.48%，股息红利增长10.3%，股价表现不仅强于制药股指数，也强于标普500指数及纽约证券交易所大盘。
白暮思所谓的“不理智”之举，给企业创造了奇迹。由此可见，理性的决策对于企业的发展多么重要。千万不要被直觉蒙蔽了双眼。
直觉具有简约性、创造性、自信力的特点，但是不可靠的弊端谁也不可否认，千万要擦亮眼睛，不要走进直觉的误区。
第十一课要走不寻常路
创业关键词：别出心裁
小行业有小行业的玩儿法
小公司的战略只有几个字——活下来，挣钱！
——马云
温州商人有很多是从小商品做起，因为创业初期者往往在资金、技术、经验等方面都还不是很成熟。中国的创业者，在半途夭折的很多，这种现象多数发生在中小企业身上。据统计，日本90%以上新成立的企业也是在3年以内消亡的。这个数字甚至可以映射到所有的经济发达国家。
马云在“七剑下天山”的第二剑中就有“以小搏大，因地制宜”的精辟论述。
俗语说得好：没有金刚钻，别揽磁器活儿。淘宝与eBay之战堪称商战史上较为经典的一幕进攻战。小蚂蚁居然敢对大象发起进攻，除了勇气，更多的还是商战的计谋的充分运用。对于国外互联网司而言，又多了一则在中国水土不服的生动案例。土生土长的游击队凭借人民群众汪洋大海般的力量居然打败了来自海外的职业正规军。光脚的打败了穿鞋的，令市场敬畏。网络旁观者从中得到一个血的教训：对手的强大进攻必须加以封锁，否则就没地买后悔药。当蚂蚁军团多到你数不过来的时候，灭火已经来不及了。个人站长的共同努力，把淘宝网推上了C2C的头把交椅。淘宝网当年采用的因地制宜的免费策略从此成为后来者学习的好榜样。这招以小搏大，看似冒险，实则是基于对国情，对市场，对用户心态的深入理解。否则，投资人敢让你这么玩火？
因此，马云忠告那些创业者：“‘活下来’才是首要任务。我鼓励大家创业，但鼓励大家创业不等于盲目创业。对于想创业的人，我对他们的提醒是，不要被成功企业所编写的创业故事所迷惑，因为那里讲的都是一个企业成长过程中过五关斩六将的最精彩的部分。你要用自己的头脑去思考，去学习。就像马杰的‘雷石’的创业经历一样。”
两年前，马杰的雷石公司以“小行业成功者”被收入美国马里兰大学MBA案例。中国大陆的VOD市场规模有5亿元，他占了2亿元。“真正的创业可能是行业选你，早了、晚了都不对。”说起选择VOD行业，马杰形容是“错误的时间、错误的地点做了一件正确的事情”。
“错误的时间”是指马杰在2000年进入这个行业时，行业处于极度混乱的状况；“错误的地点”是指这个行业的集散中心是南方，而他们选择了北京；还好他们做了“正确的事情”，就是从家电行业而非电脑（PC）业切进了VOD行业。时至今日，雷石公司已经占据VOD行业1/3的市场。回想创业初期，马杰有很多感悟，这唯一正确的事情，居然源自微软的一个失败项目。
1998年，微软启动了一项名为“维纳斯计划”的电视上网项目。这项计划最后以失败告终，部分产品技术以及团队最终为雷石继承。“我们现在做的东西实际上是‘维纳斯计划’的孙子，包括产品设备、技术、理念都和当时那个项目密切相关，”马杰介绍，“‘维纳斯计划’失败之后，他们想给产品找个出路，想来想去只有给歌厅。”
在雷石之前，当时VOD主要用PC点歌，在每个包房安装硬件和软件，2002年时，联想曾进军这个领域，但马杰的产品却是从家电行业切进去，这最终决定他们“做了正确的事情”。比起PC点歌，他们最显着的优势是不会死机，“歌厅最怕死机了，我们这个产品绝不死机。”而且由于其产品采用的是DVD芯片，也无需硬盘，每个包房只需要一个机顶盒就可以实现点唱，能节省很多成本。“我们所有东西都放在内存里，起码比PC省一个硬盘的钱。以我们每年销售10万个包房、200元钱一个硬盘计算，一年下来，我就多赚2000万元，到一定量的时候，机顶盒还会更便宜，所以怎么跟我玩？”
虽然一直熬到2003年，雷石的现金流才转为正数，2004年才实现盈利，但是马杰对这个行业的坚持，却让他有了一些奇怪的感悟，“小行业也有小行业的玩儿法，有些市场，特别大的和特别小的公司都做不了，我们这种不大不小的公司反而有优势。”
在中国，VOD是规模只有5亿元的小行业，不过，在发展初期却有很多企业冲进来，包括联想。2002年，联想推出“联想1+1”，只搞了两年，赔得一塌糊涂，2004年就退了出来。“这个行业要求24小时服务，小公司的资金、人力都跟不上。而大公司一样做不了。”马杰介绍，联想最初的服务是送修，“你家有机器坏了，人家说你抱过来吧，可凭什么我抱过去？而且KTV、歌厅怎么抱过去啊？”但是，雷石就很容易做到24小时上门服务，“只需要把东西放在车里，坏了的话开车过去换一个就行。”
迫于竞争压力，联想后来也提供了类似的服务，不过其从PC行业延伸出来的产品特性，让其难以维持。马杰介绍，联想前后销售了两三千台，按每天晚上2%的死机率，约有四五十台机器会出现故障，而这些机器又分布在四五十家歌厅，那就需要四五十个人每天半夜出发去这些歌厅维修，“这还不死掉了？”
“慢慢就形成了决定性优势。”马杰认为，不适应小行业的玩儿法，是联想失败的根源，而其他任何PC厂商想要进来都会以失败告终。
马杰表示只要产品正确，可以等着赚钱。他的雷客是与台湾音乐厂商KKBOX合作生产的，产品已进入了各大卖场，“卡拉OK替我教育了30年，而且一旦他们习惯了，我甚至可以采用收取月功能费的方式供他们下载音乐。”现在看来，最大的障碍在于“蜗居的原因，会影响隔壁的人”。
“做一个公司不是创业，创业这个词需要一辈子来摸索。”与很多创业者不同，马杰不喜欢说自己的故事，更乐于思考。前年，美国马里兰大学MBA案例曾以“小行业成功者”收入了雷石公司，当时来调研的人让马杰开始思考“成功”这个话题。
马杰成功了，他的小行业经营理念也得到了很多同行的认可。马云也说：“每一笔生意必须挣钱，免费不是一个好策略，它付出的代价会非常大。”这就要求创业者要有聪明的头脑，敏锐的市场观察力，精明的谋略。
不要贪大，具体问题具体分析。
不死就是硬道理！活下来比发展重要！
最好的模式是最简单的
忘掉Money、忘掉赚钱，不要理会外界关于你们“不能赚钱”
的指责。
——马云
马云的时代是网络的时代，网络改变了世界也改变了中国。网络催生了一个崭新而庞大的产业，改变了所有传统产业，带来了前所未有的巨大商机。然而有人说马云，“这是瞎猫碰到死耗子”。马云撞上网络，干起网络的确有点偶然，但是用“瞎猫碰到死耗子”并不能解释为何是马云最先抓住商机，为何是马云成为“中国互联网之父”？其实很简单，因为马云有一套很独特的经营模式。
在商业做法上盲目模仿大公司，这是不少创业者都容易犯的一个错误。
不少出身大公司的人，会在自己创业的时候，不自觉地按照大公司的做法建立一些规范制度。必要的规范当然有益，但大公司为了稳妥，一般都比较慢。大公司为这个“慢”付得起代价，而这对小公司而言则是一个灾难。马云认为：“优秀的公司模式都是简单的，复杂的模式往往会有问题。战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。”
马云的模式很简单，就是活着，活着最重要。其实每个成功的企业都有它自己的经营模式，来看下面这个创业故事的经营模式，或许会给你一些启发。
初入市场，李永军就聪明地切入到儿童市场。先树品牌，后作营销，从观念上将售卖产品转换为销售品牌。然而，喜之郎又有些神秘，几乎所有的报刊媒体和网站，有关它们的报道，寥寥无几。
进入果冻生产行业之前，李永军是深圳某乳品厂的技术员。和其他在国有企业的工人一样，他按时上班到点下班，朝九晚五，生活无忧无虑，但也无滋无味。他像头被困在笼子里的狮子，密切注视着外面的一切……果冻是用果汁和海藻提取物合制而成的小食品，前身是被称为“布丁（Pudding）”的西餐点心，水嫩嫩的模样，就像水做的宝石，十足赏心悦目。SAA牌的果冻产品一上市，就供不应求。从1990年起，各地的果冻生产厂家像过群体营生的生活一样，一窝蜂地出现。在广东汕头地区，家庭果冻工业作坊遍地开花，单揭阳市一个叫锡场的小地方就有100多条生产线。
毕业于食品工程专业的李永军，拥有良好市场嗅觉能力的他，敏感地意识到了果冻市场的巨大潜力。于是他毅然辞去职务，与兄弟李永良、李永魁一起筹集了40万资金，进入尚处于萌芽状态的果冻产业。
创业初期，面对巨大的市场空间及激烈的行业竞争，喜之郎没有陷入盲目的冲动，而是重新回到原点。“喜之郎应该是什么？”“喜之郎应该成为什么？”
