“人们常常会问我如何制定长期规划，”昂说，“我就说，很简单，我们在停车场留出150个车位，如果有人开始把车停在草坪上了，我们就知道该建新厂了。”那个新厂不必离得很远，在戈尔公司的“老家”特拉华州，有3家工厂，彼此离得都不远。事实上，公司在特拉华州和马里兰州方圆12英里的范围内就有15家工厂。厂房各有特色，这样每个厂子可以有自己的文化发展空间。“我们发现停车场能把各工厂分隔开来，”一位名叫伯特·蔡斯的老职工告诉我，“要去另一家工厂，你就得打起精神，穿过停车场，那可是件费力的事情，所耗费的精力不亚于你在停车场找到自己的车，然后再开上5英里的路程所需要的精力。大家在各自的工厂大楼里工作能感受到许多自主性。”随着戈尔公司近几年的壮大，公司自身不断地经历着分割和再分割。别的公司遇到这种情况，可能会在工厂主楼旁边加盖建筑，增加生产线或者增加轮班工作时间，但戈尔公司总是把单位划得小了再小。我访问戈尔公司的时候，他们刚刚把戈尔太克斯服装部门分割成两部分，以使每部分的规模控制在150人以下。更加面向时尚的消费产品—如靴子、背包和徒步旅行用具的生产，与消防员和士兵服装等的制服生产分开，另立门户。
我们不难看出戈尔公司这样一种组织结构与其不同寻常的、形式自由的管理风格之间的联系。邓巴所描述的小型群体成员之间的联系，从根本上说是一种同伴压力：大家彼此熟知，因而别人对你的看法就显得很重要。昂说，记住，我们的公司是军事组织的基本单位，每个群体不多于150人。“因为每个成员都认为自己该为公司出力，彼此接触的方式是一种人对人的直接接触，所以命令可以更好地得到执行，不规矩的行为会有所收敛。”比尔·格罗斯在谈到他所研究的哈特教派聚居地时，也曾这样说过。他们看到聚居地的内部分歧越来越大，就是成员之间的那种纽带关系弱化的结果。戈尔公司不需要通常的中层和高层的管理，因为小型群体里那种小范围内的、随意的人际关系更能提高工作效率。“如果我们工厂效率低下、效益欠佳，我们要承受的来自兄弟工厂的压力，是不可想象的。”公司的一名老员工吉姆·巴克利告诉我，“在小团队里，大家彼此都认识，来自同伴的压力远比上司的概念更有威力，这威力甚至能大出许多许多倍。人们都不想让别人对自己失望，就是这样。”巴克利说，人们在较大的、传统规模的工厂里也可能感到同样的压力，但只能是在工厂的某几个部门。戈尔公司的优势在于，产品的设计、制造和销售这一系列过程中都需要全体人员的周密参与。
“我刚刚从位于新泽西的朗讯科技公司回来，”巴克利告诉我，“他们那家工厂生产手机电池，还有诸如第95号州际公路两旁通讯箱使用的电池等产品。我在那里待了一天。他们有650个人，生产人员顶多认识几个设计人员，仅此而已。他们不认识任何销售人员、售后服务人员、产品研究和开发人员，他们也不知道这一系列的工序里其他部门的进展情况。我说的压力是指，销售人员和生产人员彼此了解对方的工作，想拿下顾客订单的销售人员，可以直接找到一个他认识的生产人员并告诉他，我需要那款产品。这其中的两个人，一个生产产品，一个要把产品卖出去。他们可以碰面、可以讨论，这就是我说的同伴压力。在朗讯，你看不到这些。在生产领域，他们有150个人，他们工作关系密切，由于大家都想成为最好的、最有创造力的员工，因此也会产生同伴压力。但是在这一部门之外，就没有任何压力了，因为他们不认识其他部门的员工。你去餐厅吃饭，很少见到人们围坐在一起。这感觉真的不同。”
巴克利这里指的是团结的好处，让关系繁杂的企业员工共享一种关系的好处。我想，心理学有一个重要概念能够更清楚地说明这个意思。那就是弗吉尼亚大学的心理学家丹尼尔·韦格纳所说的“互动记忆”（transactivememory）。我们谈到记忆，并不是就指储存在头脑中的观念、印象和事实，我们记忆的很大一部分是储存在大脑以外的。我们多数人特意不去记忆我们需要知道的电话号码，但是我们却记得该到哪里去查那些电话号码。或者我们记住411，这样我们可以随时查号。我们也不会去记住巴拉圭或其他特别不起眼的小国的首都。费那劲干吗？买个地图集，这类信息都储存在那儿。可能更为重要的是，我们要与别人一起储存信息，比如夫妻之间很自然就会这样做。
例如，几年前，韦格纳曾对59对情侣进行了记忆测试。他们至少都约会了3个月。一半的情侣能够继续交往，而另一半则被拆散，另被匹配一个不认识的新伴侣。韦格纳让所有的受试者阅读64句话，每一句话里都有一个带下划线的词，例如，“米多利是一种日本瓜酒”。读过之后，受试者按要求需把记住的尽量都写下来。毫不奇怪，那些彼此相识相知的伴侣比互不相识的记住的多得多。韦格纳据此证明，互相熟悉的人之间会无形中产生一种联合记忆系统—或称互动记忆系统，这一系统建立在对哪个人更适合记忆哪些事情的了解之上。“人们常常把人际关系的发展理解为一个相互公开自我的过程，”他这样写道，“尽管把这一过程演绎为人与人之间的相互展示和彼此接受会更富浪漫色彩，但我们仍然可以把它理解成互动记忆的先兆。”互动记忆是构成亲密关系的一部分，韦格纳认为，正是这种互动记忆能力的缺失致使离婚变得痛苦。“感觉压抑和认知功能失常的离婚者可能正在忍受失去外部记忆系统的损失。他们原本可以通过讨论来达成某个共识，原本可以依赖对方的记忆储存，但是现在，这一切都不复存在了。失去了互动记忆，人就像失去了大脑的一部分。”
在一个家庭中，这种分享记忆的情况更加明显。我们当中的多数人一次只能回忆起一小部分日常细节或者家庭的过去。但是，潜意识里我们都知道到哪儿去寻找答案，去问爱人把钥匙放哪儿了，去问13岁的儿子如何操作计算机，或者去问妈妈我们童年的故事。更重要的是，每当需要记忆时，我们都清楚该由谁来记。这样，家庭里就出现了个人专长。13岁的孩子成了计算机专家，不仅仅是因为他在电子设备方面有着特别的才能，或者他经常使用电脑，还因为每每有关于家庭电脑的事情，很自然地都是由他来负责。慢慢地，他在这方面就变得越来越擅长。如果家里有个儿子会安装电脑软件，你又何必去关心自己如何安装呢？人的脑力是有限的，因此我们只专注于我们做得最好的事情。女人们往往在抚养孩子方面是“行家”，即使在女方在社会上有自己职业的现代家庭中也如此。女性在孩子的出生和最初的育儿任务中付出最多，因而家庭在关于抚养孩子的问题上就更多地依赖女性，最初的情形导致后来更多的责任，直至最后，孩子的智力开发也成了女性的责任，而在这一过程中没有人要刻意如此。“如果每个人都肩负其所在群体认同的特定职责，每个领域都尽可能少安排几个行家来负责，而不是根据具体情况随机布置给哪个人，如此长期下去，就一定会有更高的效率。”
当吉姆·巴克利说，在戈尔公司工作“是另一种体验”时，他指的是戈尔公司具有高效的组织性互动记忆。例如，一个员工这样描述小工厂里“彼此认识”的含义：“你不仅仅是知道某人，而且你熟悉他，因而了解他的技术、能力和为人，也就是了解他喜欢什么，在做什么，想做什么，擅长做什么，而不是说他是不是个好人。”这个员工说的就是互动记忆的心理前提：
熟知某人，了解他的知识范围，相信他在自己专业领域里的能力。这是一种在组织层面上的信任和亲密关系的再创造机制，与家庭中完全一样。
当然，如果你负责一家纸巾公司或者是制作螺栓螺母的公司，那就无所谓了，并不是任何公司都需要有如此密切的人际关系。但对戈尔这样的高科技公司，这种整体记忆系统就显得至关重要了，因为它保持市场优势靠的是创新能力、对市场需求及顾客要求快速做出回应的种种能力。具有这样的整体记忆系统，公司就能高效运转：任务可以很快完成，问题能得到迅速解决，一个部门的员工得以接触其他部门的员工，并借助他们的专门技能完成自己的职责。在朗讯，负责生产的150人可以形成自己的记忆网络。但是如果他们像戈尔公司的人一样，工厂里的每个人都是互动记忆系统的一部分，研发人员与设计人员相熟，设计人员与生产人员相熟，生产人员又与销售人员相熟，那么公司的效率将有多大提高呢？“我们与人提起此事，他们的第一反应就是‘伙计，那不乱套了吗？没有明显的权威机构你还能干成什么事呢？’事实是，没有乱套。这根本就不是问题。”伯特·蔡斯说，“外人很难理解。员工们彼此了解对方的专长带来的好处，就是知道应该去哪里咨询谁最好。如果了解别人的情况，你就能做到这一点。”
简而言之，戈尔公司创造的是一个有序的机制，这种机制能让新的观念和信息在整个组织内部轻易传播开来，可以由一个人带动一群人，一群人一下子带动起整个组织。这再次体现了遵循150法则的好处，因为你可以利用记忆的纽带和来自同伴的压力。如果戈尔公司针对单个员工来传递新观念和新信息，这就困难得多，正如丽贝卡·韦尔斯的例子所表明的那样，如果参加她朗诵会的读者不是一起去而是独自前往，该书要风靡起来就不太容易。如果戈尔公司把所有人都放在一间大房子里也不会发生作用，为了能够把某一个特定的公司理念传达给每一位员工，戈尔必须把自己分割成若干小规模的半自治组织。这是流行浪潮现象中的矛盾之处：为了发起一场大规模的流行潮，你得首先发起许多小规模流行。丽贝卡·韦尔斯说，当她的书开始风行时，她意识到真正火起来的不是她本人，甚至不是她的书，那不是某种事物的流行，而是成千上万不同的人的流行运动。这些流行潮的中心就是那些围绕《丫丫姐妹会的神圣秘密》结成的各个读书小组。“那时我开始意识到，这些女人已经建立了自己的姐妹关系群，与其说是与书结成了关系，倒不如说是她们相互之间结成了关系。”
