邓巴认为，脑的进化—也就是变大，是由于要应付更大的交往圈子。如果你的圈子有5个人，你需应对10个单独的关系：你和圈子里的另外4个人，加上其余4个人相互之间的6个双边关系，这才算你了解了圈子里的每个人。你必须了解所处群体的人际动态，在不同的人当中保持关系的某种平衡，让别人高兴，还要安排好自己的时间和精力等。如果你所处群体的人数是20个，那你要应对的是190个双边关系：19个和你直接有关系，加上其他人之间的171个相互关系。群体的大小只是增加了5倍，而为了了解所处群体中其他成员，你需要处理的信息量却增加了19倍。也就是说，圈子人数稍微多一些，就意味着社交和智力负担明显增加。
所有灵长类动物中，人类交往的圈子最大，因为只有人类的大脑才足够大，才可以应付那么复杂的社会模式。事实上，邓巴发明了一个对大多数灵长类动物都适用的方程式，在该方程式里，他加入了某个动物属种的新大脑皮质比率：即新大脑皮质相对于大脑的比值。根据这个方程式就可以推算出某种动物所能拥有的活动群体最大值。在这个方程式里输入智人（现代人）的新大脑皮质比率，得到的数值是147.8，约等于150。“150这个数字似乎代表了我们可以与之保持社交关系（你能够知道他们都是谁，和你是一种什么程度的关系；或者说，你和这些人交往的程度达到了如果你未被邀请却恰好碰上他们在一起喝酒，但你不会因此而感到难堪的程度）的人数的最大值。”
邓巴对人类学文献进行了梳理之后，发现150这个数字时常蹦出来。例如，他查阅了有确凿史实记载的有关文献，考察21个不同的原始狩猎族群：从澳大利亚的瓦尔比利族到新几内亚岛的图阿德族、格陵兰岛的安玛萨利克族和南美洲火地岛的昂纳族等，发现他们每个村落的平均人数为148.4。
军事组织也显示出了同样的规律。“军事组织者凭借多年的经验粗略地摸索到了规律：能够有效实施战斗设想的组织单位不能超过200人。”邓巴这样写道，“我怀疑，这不仅仅是后方的将军们如何运筹帷幄的问题，因为尽管第一次世界大战以来通信技术有了飞速发展，但作为基本作战单位的连级的规模始终那么大。相反，倒是那些战争的规划者们，经过了几个世纪的不断摸索，似乎领悟到：作为最有战斗力的组织单位，包含的人数不能再多了，否则很难使成员达到彼此熟悉默契的程度，从而成功地协同作战。”当然了，不是说人们指挥更大的军事单位就不可能了，但更加庞大的单位要求配备更复杂的等级划分方式、规章制度和各种措施来保证它的凝聚力和战斗力。如果是少于150人的组织，邓巴则认为，它也有可能取得几乎相同的效果：“如此规模之下，由于存在着人与人的直接接触和个人忠诚因素，上级命令才得以执行，不守秩序的行为才得以控制。规模再大，这一切就变得不可能了。”
还有一个例子说的是一个宗教组织，叫作“哈特教派”
（Hutterites）。他们几百年来一直在欧洲过着自给自足的农耕生活，在20世纪初该教派发展到了北美。哈特教派［他们有着与阿米什教派（Amish）、门诺教派（Mennonites）教徒一样的传统］有着严格的制度：每当聚居人数发展到150人的规模时，他们就把群体分成两个，再各自发展。“把数量控制在150人以下似乎是管理一个群体的最佳和最有效的方式。”哈特教派的领袖之一比尔·格罗斯在斯波坎城外的一处聚居地对我说，“当人数太多，超过了这个数，人们互相之间就变得陌生了。”哈特教派这一个理念显然不是从现代心理学理论中学到的，因为他们遵循这种规律已有几百年了，但是他们的解释与邓巴的理论完全相符。到了150这一个点，事情就会发生改变，虽然无法说清楚这种现象，但它却确确实实地存在，它一夜之间就改变了那个团体的性质。
“在规模比较小的群体中，人们彼此的关系要密切得多，如果你希望看到一个组织有序的成功团体，人们之间的紧密团结极为重要。”格罗斯说，“如果人数太多，人们没有那么多共同的工作可做，共享的东西也没有那么多，彼此就会变得陌生，紧密的关系也就不复存在了。”格罗斯是有感而发，他亲身经历了哈特教派信徒聚居地如何达到那个神奇的数字，并目睹了之后发生的变化。“一个群体一旦达到那个规模，该群体内部就会开始形成新的宗派。”他打着手势，表示分裂，“一个群体分裂成两三个派别，这是人们最想要避免的情况。但如果真的发生了，这反而是分支出去的好时机。”
小规模流行的作用
在本书里，我们已经看到，外部环境的微小变化能给我们的行为带来巨大影响。清除各种涂鸦，结果那些可能发生的其他犯罪也突然停止了；告诉神学院的学生他该抓紧时间，结果他一下子对很明显正在遭受不幸的路人视而不见了；150法则表明，群体规模的大小也是一个可以产生重大影响的微妙的环境因素；在哈特教派这个例子里，人们本来友好相处，遵守共同的道德规范，当人数稍稍发生变化，人们竟突然变得陌生疏远了。总之，一旦跨越那条界限—那个引爆点，人们的行为就开始不同了。
如果我们想要让群体成为思想传播的孵化器，就像前面提到过的《丫丫姐妹会的神圣秘密》和卫理教会，我们必须把群体的人数控制在150以下，150是一个引爆点。如果超过了这个数字，群体统一观念、一致行动的能力就会出现结构上的障碍。如果我们打算在贫穷的社区创建学校，以成功地反击周围街区的道德败坏状况，150法则告诉我们，最好先多建几个规模小一点的学校，而不是一个或两个规模大的学校。150法则还告诉我们，不论是教堂的召集人、社交俱乐部的成员还是任何一个团体活动的组织者，你如果指望大众与你怀有共同的理想，就必须认识到追求大规模的危险性。跨越150这个数字似乎只意味着一个小小的变化，而实际上它产生的结果却与之前有天壤之别。
最能说明问题的可能是特拉华州纽瓦克的戈尔公司。这是一家创业时资产才数百万美元的私营高科技公司，主要生产戈尔牌防水织物、格莱德牌洁齿线、计算机专用电缆绝缘材料和各种各样的专业编码磁带、过滤带、汽车内胎、半导体、药物及医疗器械。在戈尔公司，没有头衔一说。干活的人戴的胸牌上只写着名字，名字下面一律是“同事”，不管他挣多少钱，担负多大责任或者在公司里干了多少年。那儿没有上司，只有督导者—“师傅”—关注着大家的利益。那里没有管理编组表、没有预算和详尽的战略规划。工资薪水由集体讨论而定。公司的总部是一座朴素的红砖房。“主管人员”的办公室不大，布置得简简单单，室外的走廊也很窄。大楼的拐角处多为会议室或公共休息室，没有谁的办公室显出优越性。我去拜访戈尔公司的一位职员鲍勃·昂，他在公司下属的一家同样位于特拉华州的工厂工作。我试图让他说出他在工厂里的职位，但他就是不说。我想，既然人家让他来接待我，那他一定是个高层管理人员了。但我看他的办公室也不比别人的大。他的胸卡上面同样写着“同事”。好像他也没有秘书，至少我没有看到。他的穿着与其他人也没有什么两样。在我的一再追问下，他咧开嘴一笑，但只说了一句：“我是管闲事的。”
简单地说，戈尔是家非常特别的公司，有着表述得很清楚的管理指导思想。作为一家大型的、成熟的公司，它努力做得像刚刚起步的小企业那样。大家都认为这种努力极其成功。无论是商业专家列出的人们最愿意为之工作的美国公司名单，还是咨询师谈到的拥有最佳管理的美国公司，戈尔都榜上有名。它的员工流动率仅是该行业平均数的30%。它连续35年赢利，其增长率和独具新意的高利润生产线让同行企业羡慕不已。戈尔成功地创造出一种团结向上的小公司文化氛围，但它却发展壮大成一家拥有几千名员工和10亿美元资产的大公司。他们究竟是怎么做到呢？他们遵循了150法则（当然还有其他原因）。已故的公司创办人威尔伯特·比尔·戈尔当然不是因为受了罗宾·邓巴理论的影响；与哈特教派信徒一样，他是在不断的实践和摸索中领悟出规律来的。“我们发现，群体人数一达到150，事情就有些不对劲了。”几年前他对一个采访者这么说过。于是，由150名员工组成的小工厂就成了公司的发展目标。对公司的电子部门来说，这意味着工厂的面积不能超过50000平方英尺，因为要容纳150人或多一点，只需要那么大面积的建筑物。
