三、模式特点
布恩模式为提供成人教育的社会机构开发课程提供了十分详尽的模式框架。总体来说，这一模式的特点体现在3个方面：
首先，这个模式以成人教育结构为本位，要求成人教育工作者能在充分理解本机构的使命、目的、结构和功能，掌握成人教育机构运行的知识和技能的基础上，把机构的变革与目标对象的学习需要一致起来，这就为成人教育机构的发展奠定了厚实的专业基础，同时也为其生命力注人了源源不断的活力。
其次，这个模式非常重视对目标对象各种特性的研究，诸如学习的动机、条件、所属对象共同开发课程，提出成人教育工作者必须寻求与目标对象代表的合作，并与之共同确认目标对象的学习需求。同时提倡在课程的设计和实施过程中，成人学习者能民主地、自由地、开放地参与课程决策，这对确保课程的成功起到了非常关键的作用。
最后，这一模式具有动态性特点，成人教育工作者在实践中不断地挑战和检验模式，并作出必要的调整，从而提高模式的运行效率。
第三节企业培训课程开发模式
一、起源和适用情境
美国培训专家纳德拉(L.Nadler)提出的重要事件模式是一种适用于企业人力资源开发的课程模式。企业培训的主要目的是促进组织人力资源开发，在提升个人工作绩效的基础上推进整个组织的效益。
二、流程与策略要点
1.确认组织需求
在一个组织中，由于设备更新、经营方面的转变或经营目标的提高，都可能导致系统的组织需求的出现。满足组织需求的对策有多种，而通过培训加以解决只是其中的一种。纳德拉认为，当其他对策(如人事对策等)均不能满足需求，且各方面都期盼通过开发培训课程来解决问题时，这时的需求才是真正的培训需求。
2.指明工作绩效
工作绩效包含某项工作的性质及其在组织中的地位，以及具体的绩效标准。工作上存在问题表明组织存在培训需求。这种需求表明，某些工作并未达到组织所期望的要求。在培训前很有必要指明工作绩效。通过访谈、调查、会议、观察和记录等方法，确定工作绩效。对所搜集的资料，应加以综合分析和评估。
3.确认学习需求
在这一事件中，重点应考虑个人绩效与理想工作绩效之间有何差距，如果能确认如知识、技能或态度方面存在差距，就能确定学习需求。
4.确定目标
目标就是“活动预期要达到的结果”。纳德拉强调，“确定目标”应从两个层次着手：第一个层次是一般意义上整个培训项目的目标，它由组织需求和学习者个人需求共同决定。方案设计者应根据时间、资源、可行性、紧迫性和重要性等来确定目标的优先顺序。第二层次是特定意义上的学习目标，它是项目目标的具体化，包括活动、条件以及标准等要素，对学习目标的分类，纳德拉认为可采用布鲁姆的认知、技能和情意三种领域分类法。
5.建立课程
建立课程指开发一系列授课计划，主要任务就是课程内容编制。授课计划首先要阐明学习目标，并具体说明学习的内容、顺序、教师类型与学习者类型、时间安排、教学活动和教学策略等。重要的是计划中的目标与内容之间必须吻合，课程内容必须经过选择、分类和排序。而其选择和安排，必须考虑成人学习的基本原理、教师的整体情况，并根据投人的费用、时间、效益等因素决定课程是直接购买还是自行开发。
6.选择教学策略
教学策略包括学习经验所涉及的各种教学活动及其支持机制。具体地说，教学策略就是关于教学方法及其使用的详细决策，包括为教学各阶段选择合适的方法和媒介。安排授课时间及选择教学策略时，应考虑以下因素：以教师为中心还是以学习者为中心、以个别学习为主还是以团体学习为主、学习者是低学习动机抑还是高学习动机、教师的教学技能是低还是高等。此外，资源、学习方式等也都是重要因素。
7.选择教学资源
教学资源包含设备、材料、人员和预算等。课程设计人员或管理人员应考虑教师人选与培训、学习者的选择、设备装置与安排及经费预算情况。财务人员、经理基层主管应参加评价与反馈。
8实施课程
至此课程的设计工作已经基本完成。在课程实施过程中，要密切注意使培训直面组织的工作绩效。应对培训中可能发生的偏差和问题进行预测，以便更好地按计划实施课程。
最后，纳德拉强调，以上各重要事件可反复进行，以便根据评估反馈的信息及时调整课程开发工作，使之日臻完善。
三、模式特点
纳德拉模式虽然从表面上看同布恩模式一样，也是从组织人手的，但两者内涵全全不同。前者是成人教育机构为社会大众设计课程，因此，机构是设计主体。而后者则是组织为其本身的发展设计课程。因此，它是以组织的需求为本，集主体与服务客体于一身，以提高组织中每个人的工作技能，从而提高整个组织的绩效为终极目标。纳德拉模式更注重课程开发的完整的技术过程，它不仅为企业培训课程，同时也为其他课程的开发提供了很好的框架。
其次，模式本身十分注重对培训需求的确认，由此才能进一步开发培训课程。换言之，如果通过其它策略能更好地提高组织绩效，那么这样的需求实际上就不是培训需求。此外，模式对组织培训需求的来源是从组织整体、特定的工作员工这两个不同的层面来确认的。且整个过程从需求确认到课程实施，自始至终强调以解决组织问题为核心，确保了组织培训的质量和效益。
最后，布恩模式强调课程评价不是一项独立的事件，它是其他事件的重要组成部 分。对各事件的反复评价和信息反馈，便于及时调整课程，使之更好地满足组织的需求。
第四节能力本位课程开发模式
一、起源和适用情境
20世纪60年代末针对当时企业界普遍反映教育及培训与就业需求不直接相关的现象十分严重，教育及培训只注重学习者对知识与理论的掌握，而不重视实际操作能力的现象，加拿大培训专家研究开发了能力本位教育与培训模式，这种模式后来在美国、英国、澳大利亚、日本等国家普遍流行了起来。
二、流程及策略要点
“能力本位”中的“能力”是对人综合能力的一种表述。它可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体。所以，能力是履行职务所必需的素质准备，通过职业培训，可以使人的潜能转化为显能。
能力本位指的是从事某项职业或工作所必需具备的各种能力系统，一般由1一12项综合能力构成，而每一个“综合能力”由若干项“专项能力”构成，一个专项能力又由知识、态度、经验和反馈构成。而该模式则是以某一职业工作岗位所需的能力作为开发课程的标准，并使学习者获得这种能力作为培训的目标来实施培训的一种课程模式。从某种程度上说，它是为了顺应产业界的需要，针对传统培训的弊端提出和发展起来的。能力本位培训模式和传统的培训模式区分主要表现在：
能力本位培训模式
1.以能力为本
2.根据现场实际操作能力控制进度
3.注重个体需要
4.在教师的指导下，学生自定学习步调
5.模块课程/单元课程
6.承认以前的学习经历，作为系统的一个特性
7.反馈及时
8.学习目标具体、明确
9.灵活多样的教学，有实习场所，以实训为主
10.标准参照评价
11.教师和培训者作为资源人和辅导者
12.学习者自我导向，对自己的学习负责
传统培训模式
1.关注学科内容
2.按照学时控制进度
3.注重群体需要
4.按群体安排学习进度
5.学科课程
6.不考虑以前的学习经历
7.反馈滞后
8.学习目标笼统、不明确
9.以教科书为主的课堂教学
10.常模参照评价
11.教师和培训者作为专家、讲座人和演示者
12.将学生视为知识的“容器”
1.需求确定
开发一门课程之前，首先要进行职业需求分析。随着科学技术和工艺水平的发展，某种职业的内涵会不断变化。设计什么样的培训课程或项目，规模有多大，这些都要依赖于某种职业对相关岗位人才要求的调查，然后进行可行性分析，并就课程设计的每一个方面的问题进行定夺。
2.职业分析
传统职业技术培训方案不足之处在于设计者提供的课程不是针对专业职业的培训课程，而是从大的职业群来考虑设计课程。如汽车制造，是几个专门职业构成的培训计划，如果学员要想毕业，就必须通过整个培训计划的学习。理想的职业培训课程项目由若干个包容在一个广泛职业领域内的专门职业主题组成，学习者可以根据自己的需要和能力自由选择其中某些主题的培训内容。这样的课程重点强调的是掌握能力，而不仅仅是在规定的时间内学习。
3.工作分析
根据劳动力市场需求有选择地确定一些职业和工作岗位之后，就要进一步确认胜任这些工作的就业者需要哪些能力。比较典型的能力分析开发方法是：由在某一职业长期工作、经验丰富的优秀从业人员组成一个专门委员会，运用头脑风暴法进行讨论，识别出从事岗位工作所需的综合能力和相关的专项能力。一个职业往往可分解为多个综合能力，每个综合能力包含更多个专项能力。
4.学习者准入条件确定
为了保证培训的成功，需要确定学习者学习课程的准入条件，如设计制图的课程要求好的眼力，电工课程要求较好的眼手协调能力。了解学习者的准入条件，将有助于咨询者指导学习者，而学习者也可以以此为依据自由选择合适的培训方案。
5.专项能力分析和增加必要的知识性任务
专项能力分析由一个委员会按照能力工作分析的方法，通过小组工作方式完成。每个小组负责相关的专项能力。这些专项能力具体分解要求为：完成任务的步骤；完成任务需要的技术性知识和工作态度；完成任务需要的有关背景信息；工作安全事项和措施；必需的工具和设备的使用；完成任务所需的特殊技能。
小组完成专项能力分析形成文字陈述，然后由委员会审议修改，专项能力分析完成之后要对每一项综合能力写出书面说明。最后形成专项能力分析结果，由该职业人员进行认定。
分析完成任务和掌握专项能力所需的知识性任务，采取归纳要点的形式确定需要学习的知识领域。知识性任务分析应集中于关键点、事实、定义和能力。以上的描述越准确，具体目标制定就越容易。
6.最终成就目标设计
前五步主要分析培训课程需求和完成任务所要求的各项能力，本步骤为了设计课程目标。为每个任务制定最终成就目标将有助于开发学习材料和成就测验。最终成就目标旨在学习材料的掌握和经验的获得。最终成就目标对于开发测验评价任务有很大帮助。最终成就目标可以通过多种途径来获得。重要的是最终成就目标要详细说明成就、条件和掌握的标准。最终成就目标列出后，咨询委员会对最终成就目标进行核实，确定它是否符合职业所需能力标准的层次，然后，根据行业专家和学习者的经验进行修改。
7.任务排序
传统的任务学习顺序是遵循教科书和教学大纲要求的，几乎不考虑特殊顺序的必要性。而能力本位培训中的任务分析首先要对学习者的各种条件进行排列，对工作任务排序一般是从简单到复杂，学习者可以尽可能自由选择将要学习的新任务。无论要学习什么样的任务，咨询小组和学习者都可以根据标明任务顺序的图表，通过不同顺序进行学习。
8.成就测验编制
在能力评价过程中，必须编制成就测验。评估内容和方法应根据能力标准来设计。能力本位培训中成就测验是根据最终成就目标开发出来，它的重要作用表现在：
(1)成就测验决定学习者人学水平。如果某些学习者已经掌握了某些能力，就可以通过测试，免予学习。这是诊断性评价。
(2)在学习过程中，教师可以对学习者进行测验，为学习者提供学习反馈，学习者可以据此相应地调整学习方法。这是形成性评价。
(3)成就测验可以评价任务是否掌握及掌握的程度。评价结果不仅要与能力标准相比较，检验能力是否被掌握，还要与人学时水平相比较，看学习者是否取得进步。这是终结性评价。
(4)可以检验培训材料、培训过程、教师和培训者是否恰当。如果太多学习者不能通过测试，测验效度是值得怀疑的。能力本位培训采用预先确定的标准测验。通过测验区分能够完成任务的人和不能完成任务的人。
9.开发纸笔测验
笔试是用来评价学习者对知识性任务的掌握程度，它是对以技能任务为基础的、复杂的、关键的概念或事实的掌握程度的评定。笔试可以采取多种形式，无论什么形式，应该衡量与任务直接相关的材料，而不是根据无关材料作判断。
10.开发学习包——学习指导手册
学习包是根据最终成就目标所列的各项专项能力，分别开发出指导和帮助学习者掌握各项技能的模块学习指导材料，它们按照综合能力归类，按各专项能力从简到繁、从易到难排序。学习包开发目的是让每个学习者按照自己的进度进行学习。学习包开发过程可分为工作程序分析、组合分析、专业学习进度计划开发和学习包内容开发4个阶段。
学习包开发出来之后，放在资料夹中排放在室内，构成学习资源室。一般每个专业的培训课程都有自己的资源室。学习包的资料内容包括：能力学习指导书，教师讲稿，实习实验指导书、期刊摘录的文章、设备操作手册、音像及计算机辅助教学软件资料等。学习包中的资料，全部是为学习者提供的，不是为教师准备的。资料叙述的深度和叙述方式应达到学习者在没有老师指导的情况下，通过资料能自行学习的水平。
