拒绝牛市心态
2008年，世界、中国、万科，都发生了各种会载入史册的事件。有悲伤的、有喜悦的、有痛苦的、也有让人欣慰的。对于万科而言，这一年过得可谓跌宕起伏。关于万科和我的2008年，有很多避不开的话题，比如“捐款门”，比如“拐点论”，这两个问题，已经被总结过太多次。而从行业上来讲，我更愿意总结一下，这一年的宏观调控对房地产业和万科的影响。
实际上，对于2008年，我非常感谢政府的宏观调控。因为万科提前一年做了应对金融风暴的准备，所以大家都感到很“冷”的时候，我却感到很舒服。但是，当大家最困难的时候过去了，大家才开始表扬万科、肯定万科。说始料未及不确切，但至少是有些惊讶的。
1992年，朱镕基任常务副总理时进行宏观调控，当时就是因为股价虚涨、房价虚涨，那时在“地产业的利润不超过40%就不考虑做”的大环境下，我却提出万科超过25%的利润不做。这当然会不被理解。房价很好、股价也很好，同行们也都在这“大好形势”里欢欣不已，踌躇满志。可是几年后，我们和中国地产同行们都惊愕地发现，万科成了中国上市公司当中最大的公司，虽然我们的利润还是非常小。这是1998年。时间到了2006年、2007年上半年，我只能用四个字形容当时对于市场的感觉——胆战心惊。房价、地价节节高攀，眼前立马出现亚洲金融危机、日本经济泡沫破裂的情景——这些事情显然要在中国发生了。但是，什么时候发生？没有人是算命先生。要盖房子，地价再高还是得买地，但是我们坚决地去调房价。对于万科来说，这只是一个战术问题，是比较好调的。那么在中国房地产行业，乃至整个中国的企业，还有一个什么问题呢？心态问题。现在大家都是牛市的心态，为了追逐财富甚至于不择手段，整个社会心态十分浮夸、浮躁。一直等到政府开始调控了，才开始调。而万科是未雨绸缪，于是金融风暴席卷之时，我们毫发无损。
那么，万科这两年进行了怎样的调整呢？首先，房地产实际上还是非常非常粗放的一个行业，还是在提供半成品，就是所谓的毛坯房，万科完成了从毛坯房到装修房的产品变革。毛坯房好卖，为什么提供装修房呢？还是邓小平那句话“不争论”，但我们必须做装修房。2009年我问，装修房对于房地产市场是一个负担还是一个竞争点？大家很高兴地说，是一个竞争点。
第二个是坚决做产业化，改变传统方式，改变高能耗、低效率的产品提供方式。万科2007年的产业化投入成本非常高，那么谁买单？消费者不买单，政府虽然鼓励产业化，但也不买单，那么只有万科买单。在房地产市场好的时候，你买的单可以加在售价上面，但是2006、2007、2008年这几年房地产商的“好时光”过去了，在市场非常好的时候，我们高投入地进行产业化，于是到了2009年市场不大好的时候，我们就是高投入也能轻松地承受了。
靠市场的旺盛需求来支撑的企业，实际上是支撑不下去的。万科未来要往哪里走？我们要转变这种粗放的、依靠能源消耗的发展方式。万科相对中国的其他企业而言，它的历史并不是很长，但是我们有后发优势，不仅可以借鉴国际上的优秀企业走出来的方法，也可以借鉴中国的新型企业走出来的方法。比如说联想、海尔、华为，都是万科的借鉴对象。虽然这些企业和万科成立的时间差不多，但是它们走国际化的道路很早。相对来说，我们走的是华为的道路，如果以动物做比拟，任正非先生就是一只狐狸，很狡猾。我认为华为走的道路，是一条从营销生产型转向研发技术型的道路。显然，万科也在走这样的一条道路，通过营销生产产业化住宅，向研发技术型转化。
如何成为领跑者
任何一个企业，在成长、成熟这个过程中，都会遇到困惑，遭遇瓶颈。这和人的成长是相似的，在不同的发展阶段，困惑也不尽相同。万科当然也不例外，在万科最困惑的时候，我们开始了这样的定位：颠覆、引领、共生。这也是公司的年度口号。万科年度口号的每一次变化，都能看到我们的诉求。
第一个是颠覆，颠覆谁呢？颠覆自己，从营销制造型向研发技术型的转化。这个转化是将生产力释放出来。我对媒体公开说，万科真正有核心技术的增长还没开始。根据我们的了解，能否做住宅产业化和所在的国家及制度没有关系，只是住宅产业化成本高，而通常在很多国家和地区，比如日本、德国、法国、新加坡以及中国香港，政府都会给予补贴。但是在中国内地，目前还是没有补贴的。虽然我们之前一直在研究户型，做实验楼，做第一栋楼、第二栋楼、第三栋楼，但也始终处于实验楼的水平，不敢投放市场，因为投放市场的成本非常高。
后来万科面临的问题是，到底投放不投放？如果政府不给补贴，是否还继续投放？万科管理层做了一个决定，就是政府不贴钱，我们也要做。这倒不存在从道德层面的考虑，表示我们承担社会责任。实际上，按照传统的施工方法，万科规模已经发展到了一个“顶”或者说一个瓶颈了，我们预计在24个城市一年的经营规模是71亿元，当然也可以到100多亿元、200亿元，甚至到500亿元，发展到这个阶段，如果不改变传统的施工方法，质量就没法把握，再这样下去就会是一个灾难。所以我们面临的选择就是，是继续住宅产业化的方法生产，还是不扩大只做到500亿元，成为一个中型公司？显然万科现在就做到500亿元了，那怎么办呢？那我们就承担这个成本。
在我们决定将实验楼投放市场的2006年、2007年，是中国房地产市场疯涨的两年，在销售者抱怨价格高涨的时候，万科的心情是很矛盾的。一方面，我们和消费者的心情是一样的，而且非常清楚，这样的暴涨是不可能持久的，市场一定要调整。但是另一方面，这种疯涨的形势也给了我们将住宅产业化的产品迅速投放市场的机会。因为价格上升，产业化的成本是可以承受的，发现这个利润空间后，我们就迅速将产品投放市场。所以2007年我们很顺利地投放了1 500套。但是到了2008年，我们知道是不是“拐点”不重要，重要的是成交量在大幅萎缩，价格不再往上涨了，而且很明显，很多地区价格在往下调。但是对万科来说，将住宅产业化产品投放市场才是最艰难的计划，现在这个最艰难的时期已经过去了，到2008年这个计划的实施对我们已经没有实质性的影响，当然我们还不能更大规模地推广。但可以预计的是再往下走是没有问题的。
另外，我们也非常明确地感觉到，迟早国家会给补贴的，最迟不会迟过2010年，为什么呢？因为面临着低碳经济和全球变暖，中国承诺碳排放降低20%。大家都以为碳排放减少20%主要是火力发电厂和交通。实际上，在碳的消耗当中，建筑行业和建筑行业提供的住宅所占比例是30%。我刚才说的住宅建造过程中的能源消耗，占到30%当中的多少呢？如果将这30%按照百分比划分，那么建造过程的消耗占到其中24%，另外76%是什么呢？是我们把产品交给消费者之后，由于整个房子不保温、不保暖，消费者在30年、40年、50年使用中，冬天的暖气、夏天的空调这样额外消耗的能源造成的。所以无论从建设本身，还是从建设的产品，国家有关部委一定会对建筑和房地产开发商提出非常严厉的要求和限制。
举一个非常简单的例子，我国住房和城乡建设部在2008年提出了节能三步法。所谓节能三步法，就是建造的商品房减少能源消耗50%到65%。那么万科住宅产业化是一个什么概念呢？我们是在减少65%能源消耗的基础上再提高10%，达到75%，这意味着万科提供的住宅产业化的产品，一定要高于国家的标准、高于行业的标准，这样才能成为领跑者。
有意与管理层疏离
每个人小时候都有梦想，我小时候的梦想就是像《海底两万里》和《鲁宾逊漂流记》里描述的那样去探险，这种生活是我非常向往的。除此之外，还有杰克？伦敦的《野性的呼唤》里所写的生活。但现实生活中，很少会有人的人生轨迹像少年时候所梦想的那样。
所以，当创业到一定的程度，有了能力、精力和技术支持去重拾这些梦想，是非常幸运的。但是还有更多的条件制约，而这些制约，大部分来自于自身。对我来讲，我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。
没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。我是在1999年走上这条路的，因为之前我本人是创业者，在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲历亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、“垂帘听政”么？所以我就常常离开公司，每次一离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。
有人问我，为什么自己不能做到这样。我觉得关键是有两关过不了。第一关，习惯性的思维，你一去办公室，大家都围着你转，你一整天都很兴奋很有成就感。其实，当你不在公司的时候，你的公司仍然运转得很好，才更能显示出你的成功。这个道理很多人都明白，但是你真正离开了，还是会不适应。这就是为什么很多老干部到六七十岁不退休，仍然精神饱满，一到退休，一年半载，身体就出现了各种情况。我刚辞去总经理职务时，也有各种失落感，难受极了，像笼中困兽。但是这一点，必须得适应。除了在权力上要适应外，还一个比较重要的就是，要允许部下犯错误，这是另外一关。可能你刚离开管理层的时候，你对公司业务非常熟悉，一眼就看出来哪些环节有问题，继而开始介入。当然不是说介入不对，而是因为我们从事管理到现在，不都是这样过来的么，你自己一路上是没有犯任何错误就走过来的么？每个人都有犯错的时候，那为何不允许接手的人犯错呢？这一点也是要适应的。
实际上，通过登山来疏离企业，本身就是万科一种进步的标志。从外人来看，王石不务正业；而从我的个人角度来讲，从团队的培养、干部的培养上看，是务正业的。所不同的是，作为一个董事长，如果我的爱好是打高尔夫球，那么可能大家是认可的；但是你要去登山，就有些不被接受。是不是对股东有点不负责任？因为你是董事长，是上市公司，你不应该去登山，你登山有危险，我们的股票会受到损失。我就告诉他们，我离开那段时间，公司还正常运转，恰好是公司成功的标志。万科一向讲究“透明化”，我登山之前会告诉大家，大家觉得有危险可以赶快把股票卖掉；但是也有另外一种，觉得万科管理上是团队化是制度化的，也可能你卖就有人买，股票不会因此发生大波动，这是我的逻辑。但是最初，股市不接受这个逻辑。我进雪山期间，万科的股票，排除其他的因素外，容易跌；一听说我回来了，股价就恢复过来了。从1999年我登第一座雪山到2002年，都是这种状况。直到2003年，才转变过来，那次是登珠峰，中央电视台还做了全程转播。自此，我进山和出山，基本上在股票上看不出来有太大的波动了。
这么多年过去了，当年“放权”的这个决定，除了从侧面证明了万科的成熟和成功以外，也还在以两全的方式继续证明这个决策的正确。
“不会谈判”的董事长
我记得在中国要加入世界贸易组织那一年，在一个论坛上，周其仁教授对万科有一个评价，这个评价我很受用。因为当时大家都很担心加入世界贸易组织，感觉像是“狼来了”，中国的民营企业没有竞争力，会被“狼”吃掉。而当时周其仁教授说：“万科已经做好加入世界贸易组织的准备。”
因为没有任何的政府保护，没有任何的政策特权，所以我们不得不高价去买土地，然后从市场上找出路。习惯了市场自由竞争，你就不怕国外企业的竞争突然进来，或许对你还会是一种保护。你会发现，没有特权、没有保护、拒绝行贿让我们能撑得下来，并且成了一种竞争力，这的确非常非常有意思。
“不行贿”的话题已经被我说了这么多年，执行了这么多年。这些年里，我和万科不仅不会去行贿，不去通过行贿寻租，还会出现一种另外的“匪夷所思”的情况。当然，从万科发展伊始至今，通常会因为我个人的一些特别的“情结”、原则等，让万科的团队在很多事情的处理上，做得非常非常辛苦。
1999年的时候，万科第二次进入成都做项目，当时成都的地价都是80万~100万元一亩。成都东部是重工业区，而且是那种不毛之地，基本上是不适宜人居住的，但是川西平原的土地很少，按照上面的规划，要求往东发展，但往东没人愿意去。于是我们就去签了1 800亩地。因为没人去，土地很便宜，最后谈到18万元一亩。区长说希望我们牵头来做出样板，我带着团队去后，对方就放出信息：只要王石出面来签字，这1 800亩可以再降3万元，15万元一亩。我说：“好，我来。”
签合同之前先坐下谈。我跟他们说，我跟你算算账，你不要说15万元一亩，18万元一亩，因为地要从农民那儿购买，是需要给农民补偿的。你要给农民补偿的钱，就算你不赚钱，这18万元一亩钱也不够补偿款的全部，而且万科签了1 800亩呢，所以不是18万元，是23万元一亩。
