为什么不出来？我在保持体力，我知道我的目标就是登顶，其他一切多余的动作都会影响到我登顶，而且我是年纪最大的。所以经验的积累是非常重要的，我们需要荣誉，我们需要奖励，我们需要表扬，但是面对荣誉，面对奖励，面对表扬，我们应该保持清醒的头脑，把握住我们自己，在自己的人生当中不受外界一些影响，才能稳步向前走。
把“六亲不认”发扬光大
万科有一个广为人知并引以为豪的特质——“六亲不认”。
不光如此，这特质还以明文规定的制度形式，在万科建立伊始就渗入整个公司，并且至今仍作为核心价值观之一存在。
究其原因，要追溯到我到深圳创业之前。
我们知道，改革开放初期，来到特区的人中，大部分有一个共同的特点——都是边缘化的人物。比如当时有很多老干部，改革开放之后在三线（指我国长城以南、京广线以西的内陆地区），但想回广州时因为政策等原因回不去，就到了深圳特区。再或者是经历过特殊历史时期的各种荆棘和起伏，然后去深圳发展事业。总之，基本上都是些经历坎坷的例子。在主旋律上发展的人，似乎一般都不愿意去深圳特区。我的经历也比较丰富，但并不坎坷。我当过兵，当过工人，当过工农兵学员和工程技术人员，后来是在广州省外经委工作。这在主流价值观下算是发展得一帆风顺，环境也相对不错。但是最后我离开了。并不是因为我特别优秀，而是在这种主流环境中，我一直觉得压抑。这与我自身的性格有关。我个性比较强，也比较张扬，想做自己的事情，所以常常会想：如果我能管公司，我就不让我公司里的年轻人再走我的老路，委曲求全，一定要给他们选择的权利和机会，让他们去公平竞争、自由发展。
时代在发展和更新的过程中，总是会提供各种充满吸引和挑战的机遇，当深圳这个机会出现在面前，敞开大门让你去闯荡时，我兴奋了起来。
所以说，这个核心价值观最初的确立和我自身的因素、过去的处境，以及将来的意图是密切相关的。万科在1984年成立，1985年我们的职员手册上有这么一句话：人才是一条理性的河。这是什么意思呢？因为河流都是非常理性而且遵循着客观规律的，哪儿有谷底就汇集到哪儿去。这里的谷底对于人才来说就是更有吸引力、更有发展机会、更被重视的地方，有才能的人在这种地方自然会停止流动，稳定长久而持续地停留。企业要吸引人才，就一定要重视人才，给他们公平的发展环境和机会。所以万科的人才机制有“六亲不认”的成分，不讲血缘关系，不谈朋友交情。因为一旦有这些人情的因素存在，企业内部就没有一个公平的竞争机制了，这对不靠关系和人情进来的人才来说就是不尊重。万科的核心价值观是什么？是对人的尊重。所谓对人的尊重就是让人有尊严，无论是工作还是生活，能够自由选择、公平竞争。
“六亲不认”的作风，我在进入万科的第一步就灌输给了每一位员工。作为“六亲不认”的倡导者，我很自信我做到了极致——至今，在万科没有我的亲戚，没有我的大学同学，没有我的部队战友，没有我的儿时玩伴，没有我在广州的旧同事。
有人可能会说这种“六亲不认”过于刚性，并会提出种种特例予以辩解。实际上，它的缺陷和制度化相似，也是显而易见的，且在一个讲究“圆润”的中华文化土壤之上，必然面临很多进退两难的事件，甚至最终会被不理解和误会。但世界上不存在十全十美之道，对于因此产生的诟病和误解我欣然接受，并依旧坚持履行。
这也如同万科的另外一个特点： 不行贿。实际上，“六亲不认”和“不行贿”的执行在方法上是一样的，首先，这是原则；其次，将之宣扬开来，发扬光大。大家都知道你是个“六亲不认”的人，自然不会想要以人情为由去要求你做一些徇私的事情。这好比已经形成了一种共识和气场，你所吸引的也是志同道合的合作伙伴。
坚定的实用主义者
很多人在和我打交道后说，老王是个理想主义者。我虽然有些不认同，但也把这理解成为一种善意的礼节性的恭维。但后来我发现，不仅是打过交道的老友，连素未谋面的人也对我作这样的评价时，我就“检讨”了一下。这种错觉兴许源自于我和万科一直强调并坚持的那些原则和底线——这本来是很寻常的事情，但当下社会环境是，有原则和底线反而成了稀罕的事情，而能数十年如一日地坚持原则和底线就要被赞美和歌颂了。
实际上，我得澄清一下，其实我是个实用主义者。可能有人就会说，那就是会为了利益妥协一下，或者暂时牺牲一下理想。我当然有妥协，但是有底线。社会的本身就是妥协，理想主义和妥协是没有关系的。不妥协并不等于你是理想主义者，霸道、蛮横也是不妥协，霸权主义也是不妥协。妥协和理想主义不是矛盾的。尤其到现在的网络信息时代，更多地是讲信息资源整合，信息资源整合就是妥协的过程，不像过去你争我夺、你死我活，现在的社会更多是一种合作，一种资源的联盟，这种合作过程就是互相谦让、互相迁就对方的一个过程。比如我在阿拉善SEE生态协会，印象最深刻的就是学会了“妥协”两个字，但是妥协和放弃原则是完全不同的概念。比如说同样的一个项目，有四五个方案，只是角度不同，但是都是为了防止沙漠化。在这个前提下妥协，而不是说我为了盈利而破坏环境的妥协，妥协一定有一个前提基础。
我的一个身份是企业家，要把企业做好，一定需要实用主义者精神，因为企业家首先是实践家，且要靠市场竞争去实践，实践不下去就会被淘汰。这相当于一场围棋比赛，是理想主义还是实用主义？你追求的不是这一步轰轰烈烈吃了对方几个子，还得看10步、20步之后的布局、战略，必须得运筹帷幄，而且每一步都是有目的、有规划、有作用的，这仅靠理想主义是赢不了的。万科和我被誉为理想主义者，比如透明、不寻租、公平竞争等，其实都是在实用主义的范畴内，只是我们有一个更长远的眼光而已，我不但现在要存活下去，未来依然要存活下去，而一个企业要想长青，这些原则和底线就是基础。
当然，未来充满了未知和不确定，一般会有两种假定。一种假定是未来是恶的，是寻租、腐化、堕落，这个公司也必将因此越来越糟糕；另一个假定是未来是善的，讲制度，讲透明，讲不寻租，讲市场公平竞争。而我对未来的预期或者说假定是未来是善的，因为我们有这样一种假定，秉承着实用主义平衡现在和未来，我们会往假定的这个方向努力，只有契合而不是背弃未来的发展方向才能基业长青，这是对我们有好处的，我们理应坚持做下去。就比如以前做环保建筑，觉得是在牺牲利润，因为以环保的方式建造成本更高一些，大家都不做我来做，带有一定的风险，而且投放到市场上的只占整个市场的5%或者10%，市场上更多地还是传统生产方式的产品。但秉承长远发展的打算，相信环保建筑、住宅产业化一定是未来的趋势，而我们走在了行业前面，相信我们在做的事情是能够实现可持续发展的，自己会感到很愉快，这是一种很自豪、满意的心态。
当然，大家把我们对未来的预期和权衡看成是理想主义，也未尝不可。但我觉得这种理想主义，我们把它说得更庸俗一些可能更容易接受。因为我说我很实用主义的话，我是利己的，但是我利己又能利他，现在能发展，将来也能发展下去，那么这种实用主义就会更容易被效仿。大家都来效仿了，我们整个行业就一起好了。
撤销质量奖
女士们在购物或者购物之后交流分享时都会涉及款式、质感，男士们购买电子产品或者汽车时也会查询和比较它们的性能。质量在很多时候是消费者在决定是否购买某种商品时首要衡量的因素。
无论是汽车、服装，还是电子产品等，性能与质量都备受关注，但大家在讨论房产的时候，关注更多的是价格和地段。假如你在北京买房子，经常性的对话是：“你们的房子多少钱一平方米？”“多大？”“在几环？”逐渐也会加上，“环境如何？”“绿化程度呢？”“物业管理怎么样？”而鲜有这样的提问：“你们的房子质量怎么样？”当然，这或许与产品本身的性质相关，再说大一点，与国情也相关，毕竟现在在中国，老百姓更多的是去考虑是否买得起房——这句是题外话。
但是，和环保的进程一样，住宅的质量，正在慢慢成为中国所有房地产商需要关注的问题。
近年来，国家建设管理机构也针对房地产产品质量问题采取了大量措施，比如禁止垫资施工及拖欠农民工工资、明确界定建设各方的质量责任、推行住宅质量保证保险等，对住宅产品质量的提升起到了一定的推动作用。尤其是在建筑市场监管制度相对健全的地区，已经显现效果。但是仍然有让人痛心疾首的事情发生，比较引起关注的是汶川地震后媒体对倒塌房舍调查所曝光的质量问题，还有就是上海的“楼脆脆”事件。住宅这种特殊产品的质量，很多时候是在小概率的天灾等事件影响下才体现出来，而一旦有问题，必然会是毁灭性的。
我在1995年曾经写过一篇文章，叫《质量是万科地产的生命线》，彼时，中国还处于福利分房的阶段，所以消费者并未将之作为最重要的参数去考虑，但是，在1997年，福利分房取消，房地产逐渐市场化，住宅的质量便慢慢为消费者所关注，质量问题也成为中国开发商获得高市场份额的一个关键要素，但还不是头等要素。万科从1995年开始，从没有停下对质量的追逐脚步，“要做没有质量问题的房子”的“合金计划”、全面提升质量的“磐石计划”、建立高于国家质量标准的“珊瑚虫计划”……这些投入需要增加成本么？答案是肯定的。
当质量与速度发生冲突时，质量第一；当质量与成本发生冲突时，质量第一，这是原则。因为，任何忽略质量的行为都会加大企业的动作成本，更会造成对企业品牌的巨大负面影响，质量是企业长期稳定发展的重要推动力。所以市场对我们的投入和努力给了极高的回报：万科已售住宅的返修数量降至国内目前施工条件的极限水平。
和很多企业一样，万科每年都有年会兼颁奖典礼。我注意到，有个奖项是质量奖。我参加2009年年会时最后发言说，能颁出质量奖是非常好的，因为这表示我们做到了注重质量。但是我希望，三年之后就可以不再设置这个奖项了。这是什么意思呢？我们强调质量是我们的底线，这类似于大家都知道的“不行贿”是万科的底线一样。什么是底线？用郁亮（万科总经理）的话回答就是：“对万科来说，底线意味着坚定不移的信念、毋庸置疑的原则和毫不犹豫的选择。”我们从来没有设置一个叫做“不行贿”的奖项。
对于房地产行业来说，质量就是企业的命脉，是企业生命很自然的一部分。我滑雪滑了10年，最近才感觉到我脚下那块板在我滑雪的时候好像就成了我身体的一部分。所以我想，万科可以用三年的时间，让产品质量不用再被强调和鼓励，因为已经完全没有必要了，它已成为共识。
不确定局势下的万科动作
中国在经过改革开放30年的飞速增长之后迅速进入了一个调整期，而这个调整期显然也不是三两年能结束的，要观察这一时期的房地产市场不能孤立地只看房地产业本身。比如中国经济的自身调整，还有欧美经济、中国的汇率变化、石油带来的价格上涨、通货膨胀等因素都是中国改革开放以来从来没有遇到过的。
针对这些不确定的因素，我们宁可把局面想得严重一些，把局势估计得更恶劣一些。在这种不确定性下，我们应如何做呢？
第一，改变策略，将量的增长变成质的增长，把提高销售数量变成提高产品质量。这种转变会有主动的一面，也有被动的一面。被动的一面是市场缩小了，房地产价格开始缩水，并且这时候客户会对房子的质量更加挑剔，因为在市场好的时候，房子都不容易买到，能买到就很满意了，甚至还会增值，所以即使房子有瑕疵客户也无所谓。但万科带头降价，表明万科的房子没有原来值钱了，可消费者已经把房子买了，不好硬说要退房，于是就在房子质量上找毛病，这是被动的，你必须在质量上提高。主动上来讲，无论市场好不好，都要能提供有竞争力的产品。市场好的时候，房地产商的房子全都卖得出去，但市场不好的时候，只有好品牌、好质量的房子才能卖得出去。所以从主动方面来讲，这也是品牌化经营，万科的策略之一就是，把量的增长变成质的增长。
