一个人的爱好，反映了一个人的性格。刘强东喜欢开着悍马驰骋沙漠，在他看来，“穿越沙漠和创业的感觉很像，如果放弃，就只能死”。紧握的方向盘，如同刘强东对公司的强势掌控，京东商城也真的像匹“悍马”，自创立之始就保持每年近200%的加速度。2006年涉足手机，2007年发力小家电，2008年血拼大家电，2010年杀入图书市场。
当当网创立时，刘强东刚刚在中关村创业。2010年11月1日，京东商城图书频道正式上线测试。李国庆没有想到，这个后起之秀居然这么快就来到他的家门口挑衅。
当当和传统书店相比，拥有电商先天的价格优势，而当双方同为电商，彼此身上都携带着相同的优势基因又该如何较量？毫无图书经验的京东，贸然杀入新领域，怎么可能不受一点伤害？
石涛发现，与当当网竞争的确有些棘手，“当我们开始去签约这些供应商的时候，很多供应商都对我们保持特别谨慎的态度。就是当当给所有的出版社发了通知函，要求他们不要跟京东合作”。
各大出版社和当当网的业务合作量已经很大，选择新渠道有很大的压力和风险。要突围，就要选最薄弱的地方进攻。与石涛签约的第一家供应商是作家出版社，原因很简单，它和当当的合作一直非常不愉快，京东有了趁虚而入的机会。
作家出版社的倒戈，对于京东图书意义非凡，它被石涛称为留在京东史册上的重要一笔。签下来一家，其他家纷纷效仿，与京东签约。
当当网上市在即，双方的火药味也越来越浓，一场价格战一触即发。
2010年12月18日，当当网联合总裁李国庆、俞渝夫妇在纽约证券交易所敲钟，宣布当当网上市成功。刘强东随即在微博里发表了热情洋溢的祝贺词，最后却温柔一刀，告诉李国庆，“调整比价系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20％！” 面对刘强东的挑衅，李国庆也不是好惹的，“我们的执行董事长俞渝说了，对任何价格战挑衅，我们身为行业老大，这个品类的老大，我们一定要报复性还击”。
面对京东的挑战，当当承受的压力远没有李国庆的发言来得那么轻松。Frost & Sullivan(海银资本)中国总裁王煜全分析，“因为京东在图书上不要利润，那当当就受不了了。图书是它的主盈业务，这竞争一下就激烈起来了”。
这场仗一直持续到2011年。2011年3月，刘强东甚至发出这样一条微博：“今天第一次向我的团队发出威胁！我告诉图书音像部门：如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除！要打就要来狠的！”
为什么京东商城会放弃所有商家终极的追求——利润，也要在图书市场血拼？
对于刘强东的行为,就连李国庆都表示有点不理解, “其实图书在中国是个小行业，也就两百亿的零售市场, 而数码、家电是一万亿的零售市场，他何必在这两百亿里面拼杀呢？我还真的不理解” 。
当时当当网的首席运营官黄若倒是比较明白，“刘强东是醉翁之意不在酒。他不是为了卖书，他是想找到一个单价比较低、标准化程度又很高的商品类别来拼价格战，靠这个来吸引新的用户。一本书有多少钱？通常来讲二十块、三十块。他说他让利20%，让利30%，也不过让个五块钱、六块钱，所以他拼得起”。
无心插柳，京东图书上线后，销售额大大超过预期。当天零点上线，凌晨两点就有订单，当天早晨订单破百。当当网十年，销售额突破14亿，京东图书业务上线，两年销售额达15亿。现在京东图书的销量，每天每个仓库员工扫描出库的图书堆放起来的高度超过人民英雄纪念碑。
作为电子商务领域的搅局者，不仅当当网视京东商城为劲敌，国美、苏宁等电器大佬同样不敢小觑京东。
2012年8月14日上午10时，随着再熟悉不过的微博刷新的声音，刘强东的一条微博拉开了与苏宁的价格战的帷幕：“京东未来三年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10%以上。”8月15日下午1点半，京东商城宣布大家电品类总销售额超过2亿，成功告诉消费者京东也卖大家电。
就在同一天，苏宁易购总经理李斌因为草率应战被张近东训斥了近15分钟。苏宁易购总经理李斌曾微博回应高调应战。其实，张近东心里也清楚，这一仗在所难免，只是还没有做好准备。价格战是系统战，是供应链的比拼。京东和苏宁的竞争必将是供应链更快、更高效的极致比拼。
电商之战，免不了放狠话式的口水仗。口水仗不仅发生在刘强东和李国庆这样性格火爆的人身上，就连一向以稳重儒雅示人的张近东也加入进来。在张近东训斥李斌草率迎战后的十余天后，8月26日，很少在公众场合露面的张近东公开对媒体表示：“前不久我们的业绩快报说，苏宁易购上半年的增速是120%，有个投行马上发报告说京东商城的增速是130%多，如果他们的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”这篇报道一出，刘强东马上在微博回应：“我接受近东兄的挑战！同时要求对方必须履行诺言！我会拿出赢得的苏宁电器股票中的1亿股均分赠送给转发这条微博的网友！”
其实，京东挑战的目的很明确。2012年，电子商务的销售额不到零售总额的6%，大家电每年有近5000亿的市场，还有很大的成长空间。苏宁云商2011年已经开始发力电子商务，并通过线下的高利润向线上输血。京东打价格战的目的，就是在苏宁电商转化还未定型的时候，袭击苏宁线下实体店，打掉苏宁的粮草库。
当然苏宁也不会轻易认输。作为零售巨头，它的供应链沉淀磨炼多年，行动力和反应力非常迅速。此次价格战苏宁不仅全部调动了4000名原有的物流快递人员，20000多名售后服务人员也首次投入配送当中，累计投入配送人员达到近5万人。
这场价格战更加坚定并且加速了苏宁转型的脚步。价格战前后，苏宁易购访客数比去年同期增长近10倍，整体销售规模同比增长10倍。这让苏宁认识到在“要么电子商务，要么无商可务”的趋势下，线上线下同价是必然选择。
刘强东，打铁还要自身硬
2012年3月，在电子商务圈内整整打拼了8年的京东商城，虽然已经融资超过18亿美元，估值也高达100亿美元，却仍然没有向人们展现清晰的盈利前景。
此时，京东商城遭遇各种猜测。当当网董事局主席李国庆曾经在微博中表示，“京东的资金只能维持到8月至12月，12月是最后期限，必须抓紧时间融资或者IPO，否则会很难过”。有商业观察家甚至预言京东将死，活不过三个月。
然而，这个“爱冒险的孩子”却一直活着，且屹立不倒。有人含糊其辞，说刘强东运气出奇得好，赶上了若干个关键的历史关口，使得他的这些异于常人的“浮华、焦躁和狂热”有了施展的空间。
的确如此，刘强东赶上了“一个最坏的时代，也是最好的时代”。正如学者荆林波所言，电子商务已经进入规模化时代。到2008年底，中国互联网普及率22.6%，首次超过世界平均水平21.9%。
网络如同加冕的权杖，赋予用户前所未有的繁多且自由的选择，顾客也许在今天可以暂且称为“上帝”，人们的期待、盼望和渴求被路由器分解成网线中成倍膨胀的数据量。
海量的客户如同等待开采的丰富金矿。电商竞争更加纯粹而且疯狂。似乎谁的利润更薄，谁就更深插入缝隙，撬动可带来海量财富的金矿。而这更薄的分毫正是商业江湖最绝顶的内功，需要多年孤独艰苦的修炼。
“打铁还要自身硬”，京东商城大打价格战的底气除了海量的资本之外，还有重要的一点，就是自身高效率的运营系统。
美国《森林人》杂志副总裁朱莉·艾斯克认为，以技术为依托的运营系统至关重要，“如果你的利润空间很低，那就必须拥有非常高效的运营系统”。
在这一点，京东商城CMO（首席营销官）蓝烨认为这是他们的显著优势，“我们的周转率是业内最快的，这就意味着更高的效率，更低的成本。我们更理解电子商务，很多技术问题不是有钱就能解决的，需要实战。我们的系统有两千多个程序插件，都是这么多年遇到实际问题自己开发的，这谁也替代不了”。
京东商城高效的运营系统跟创始人刘强东多年的坚持是分不开的。因为2003年非典，刘强东放弃实体店开始线上经营。京东的网站刚上线就被黑，黑客在网站上留下的字——“京东网管是白痴”，这让刘强东在愤怒之余意识到技术的重要，于是他不断投入资金保持后台技术更新和进行物流建设。
金钱如水，凝固不动永远死水一潭，奔流起来才江河汹涌。资本的注入为京东的迅速扩张提供了可能，刘强东不顾盈利的压力和“烧钱”的非议，将大量的资金用于物流和技术建设。
资本年代，当一家公司高速发展，又接受了大量资本的投资，“何时上市”就注定成为摆脱不了的问题。当被问到何时上市时，刘强东的回答是：“2013年不考虑上市，因为要做仓储物流建设，要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储物流，外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。”
价值战，商战的终极归宿
零售行业，作为一种低门槛行业，先入者优势很小，也不像高科技产业容易形成技术壁垒。因此，价格战会是行业竞争的常态，那价格竞争之后会是什么？
其实，身处价格战漩涡的国内外的电商领袖们并不认为价格战是明智之举。
马云警告那些价格战的痴迷者，如果继续执迷不悟，就离死不远了；贝索斯的表达更含蓄，认为提供低廉的价格很容易，但是要承担得起低廉的价格却很难，为此他们不得不做很多细致的工作，以提高效率和生产力。
大多数电商只是销售产品，并非生产产品，所以他们的价格战很容易陷入压低自身利益或降低供应商利润的误区。很多电商的价格战还只是“做活动”的初级阶段，做活动就是低价促销，或变相低价促销。在做活动期间，网站会吸引不少消费者。活动必须依靠经销商让利支持，网站无利可图，甚至赔钱赚眼球。
越来越多的人认识到，这种简单粗暴的竞争方式是在毁掉整个行业的根基。再多的钱也会燃烧殆尽，投资者的耐心也会耗尽，如果迟迟上不了市，又解决不了盈利问题，企业将会岌岌可危。
1号店董事长于刚指出，“电子商务的发展不能靠这种价格战来促进，一定要靠你的服务增值，你的供应保证客户体验的美化。电子商务里的客户体验，是一个综合的考量，它涉及到商品的丰富度，价格、送货的及时性，很系统的”。
所以，价格战并不只是修改价格的数字，而是真正的成本优势。先驱者亚马逊为后起之秀们提供了良好的成长样本，绝对不是因为它擅长打价格战，而是源于它通过不断优化自身获得成本优势。
多年来贝索斯一直秉承这样的发展理念：为了保证向客户提供价格低廉的产品，亚马逊必须改善成本结构，提高效率，降低缺陷率，这样他们就可以承受低廉的价格。
谈及中国电商的价格战，贝索斯坦言，“我对中国的电子商务有一些了解，尽管我和亚马逊的文化都不是以竞争者为中心的”。
在贝索斯看来，公司有两种类型，一种类型是将精力投入到竞争者身上，想着他们在做什么，怎么才能把他们打败，这种类型的公司是征服者，他们想征服其他公司。还有另外一种不同类型的公司，例如亚马逊，更希望自己是探索者，以客户为中心。
“如果有人问，你会总是想着竞争者还是客户？你必须进行选择。我会选择总是想着客户。我们不会把大量的时间和精力投入到竞争者身上，我们会关注他们在做什么，他们做的事情是否对我们有启发，以便于我们更好地服务客户。我们真的把所有精力都放在了客户身上，不会花很多时间或精力去考虑竞争者。”
从一些细枝末节，可见亚马逊在优化成本方面的精益求精。亚马逊的所有商品入库前先扫描长、宽、高及重量，数据可以全球共享。所有货物随机堆放节约空间，拣货时计算机会为拣货员设计最佳路线，以更科学更高效地降低自己的成本。
更多的人则看好那些既有实体商城又有网上商城的公司，因为它们是多通道、多触点的，例如苏宁云商。为了彻底改变线上线下“左右手互博”的情况，苏宁云商明确战略，排除一切阻碍，线上线下同价。未来线上线下的界限会越来越模糊，线上可以有更真实的感受，线下可以是体验店。这必将掀起新一轮商业革命。
2013年京东商城依然坚持以技术为驱动的自营电商业务，不同于淘宝的是，京东似乎更重视提供供应链服务，要从工厂的大门到达消费者的家门。
平台化是互联网发展的趋势，随着“亚洲一号”的建成投产，京东还将向大量卖家开放仓储服务、配送服务，未来将陆续开放售后服务、呼叫中心服务。京东还将大规模开展以技术为支撑的金融业务，能够提供各种不同的金融产品。京东商城根据真实、有效的订单交易信息，能够为商家提供贷款，甚至为消费者提供个人贷款。
连擅长打价格战的京东商城也认为，现在电子商务基本结束了第一阶段的价格竞争，进入了营销和服务竞争的阶段。电商发展迎来新的契机，曾经忙于价格战的大佬们也在不断反思未来出路，他们在价格战中所经历的各种徘徊与坚定、落寞与风光，如同一场迟来的春雨，催促那些迟钝的根芽。
与传统意义上的价格战相比，正发生在电商领域的价格战是一场进化了的商战，它是成本的战争，继而是心理的战争，然后必呈现为系统的战争。而最终，一切价格都必将还原为价值。