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第31章 尚贤——墨子的现代人才观(1)


墨子对于贤能人才的价值有着极其深刻的认识。《亲士》篇云:“入国而不存其土,则亡国矣。见贤而不急,则缓其君矣。非贤无急,非士无与虑国。缓贤忘士,而能以其国存者,未曾有也。”意思是说,到一个国家主政却不能蓄纳贤士,那就要亡国了。发现贤人却不急于举用,贤人就会怠慢其国君。没有贤才就不能处理危难,没有贤才就不能与之谋虑国事。怠慢贤才、忘记良士,而能使其国家保存的事,从未有过。贤人对于国家是如此重要,对于竞争日趋激烈的企业,又何尝个是这样呢?

1.归国宝不若进贤士

【原文】归国宝,不若献贤而进士。(《墨子·亲士》)

【译文】向国家赠送稀有的宝物,不如选取贤能之士推荐、进献给国家。

墨子所处的时代,诸侯纷争,战乱频仍。各诸侯国为了能在竞争中居于不败之地,都比较注重发展壮大自己的国力。而当时社会中的许多有识之士,面对日新月异的社会现状,也有着自己一番治国安邦的见解,他们纷纷提出自己的政见和主张,希望能得到各诸侯统治者的赏识和任用。其中墨子所提倡的“尚同”、“尚贤”、“兼爱”、“非攻”等主张较为突出,代表了下层新兴知识阶层以及广大劳动人民的意愿,因而深受民众的欢迎。

如前几篇要义所述,墨子在《亲士》篇中一再强调贤士、人才的宝贵和重要,认为治理好国家离不开这些人的辅佐。因而墨子提出了“归国宝,不若献贤而进士”,认为拥有贤能的英才是国家兴旺、发达的关键因素。一个国家是否有希望、有前途,并不在于这个国家掌握多少物质财富,而是在于是否拥有可担当重任的贤才。所以如果想向一个国家献宝,还不如选取贤士献给国家。

《尚贤上》篇云:“是故国有贤良之士众,则国家之治厚;贤良之士寡,则国家之治薄。故大人之务,将在於众贤而已。”意思是说,若国家拥有众多贤良人士,那么国家的治理就厚实、稳固;若国家拥有的贤良人士少,那么国家的治理就薄弱、动荡。因此人人的首要任务,是使贤良人士增多。墨子在此有一个重要的前提假设,即国家必须由贤良人士来治理。接着,墨子通过列举“善射御之士”之例,说明了国家获得贤良人士的方法,“譬若欲众其国之善射御之士者,必将富之,贵之,敬之,誉之,然后国之善射御之士,将可得而众也。况又有贤良之士,厚乎德行,辩乎言谈,博乎道术者平,此固国家之珍,而社稷之佐也,亦必且富之,贵之,敬之,誉之。然后国之良土,亦将可得而众也。”就是说,欲使其国家善于射箭、驾车的人士增多,就必定要使其富裕、高贵、受尊敬、受赞誉,然后国内善于射箭、驾车的人士将可以获得并且增多。况且又有贤良人士,德行厚重,言谈思辨,道术广博,这本来就是国家的珍宝,社稷的辅佐,也必将使其变得富裕、升得高贵,受到尊敬、获到赞誉。然后国内的贤良之士也将可以得到并且会增多。

可见,墨子重视人力资源的数量和质量,其实这决定着一个组织的命运。一些发达国家及其企业重视贤能人才,不惜重金吸引与聘请贤人,为国家注入高附加值的人力资本,为经济发展注入新的活力。比如,在美国微软公司,发现和选聘最优秀的人才是其首要任务。比尔·盖茨认为微软公司的成功是“聘用了一批精明强干的人。”其实,这不过是充分证实了墨子的尚贤思想的正确性与合理性罢了。

当今时代,各个国家都意识到了人才的可贵。二战结束以来,美国之所以能取得科技经济飞速发展的成就,究其原因,就是因为他们从世界各地吸引了大批的高科技、高技能的人才。科学技术是第一生产力,而掌握科学技术的人才更是国家富强发达的关键所在。

为了能够更容易地捕获食物,野驴和狮子缔结了互助条约,野驴跑得快,狮子有力量,二者结合在一起共同发挥作用。

果然,它们很快就捕到了一份肥美的食物,由狮子来实施分配方案。它将食物分成三份,说:“我拿第一份,因为我是百兽之王;第二份也应归我,因为这是我们合作我所应得的,至于第三份嘛,我们可以公平竞争,不过你要是不赶紧滚开,把它让给我,你恐怕就要大祸临头,成为我的第四份美味了。”

野驴走后,狮子再也没有得到象以前那样好的美餐了。

野驴的选择有它自己的道理,狮子拥有很强的实力,与它合作自然实力大增,有好处可捞。但是依赖强权获利并非安全之策,因为双方实力相差悬殊,根本无平等可言,你很可能成为被人利用的一方,结果吃了亏,也是敢怒不敢言而已。

而作为狮子却对人才不充分的利用,相反却为了一时的利益把野驴赶走,更是可恨。

在企业管理中,企业要的是人、产品和利润,而人是至关重要的,因此企业领导始终要关注着企业人才的动向。不能由于一时的利益而损失人才的利益。

韩国的“三星”集团在企业管理中,始终把人的管理放在企业工作的首位,确是明智之举。

三星集团的前身是1938年创办的三星商社,这是一家做进出口贸易的小公司,从50年代起开始起步,企业迅速发展。目前,它已成为韩国名列前茅的大财团,拥有20多个企业,八万多名员工,年营业额超过300亿美元,是名列世界前30名的著名大企业。

三星集团董事长曾经一语道破它成功的秘密,那就是他们始终奉行“人才第一”的原则。

1957年,三星集团成为韩国第一个通过考试来选拔人才的企业,他们每年都要进行选拔,董事长李秉韶亲自与考入三星的人才面谈,勉励他们为企业努力工作,同时发现一些更加优秀的人才。

三星集团始终把4/5的时间用来吸引和培训人才。他们选择人才依据是智能、人品和健康,注重一个人的完整性,一旦被录用为企业员工,就对其投人大量资本来培养和训练,以适应企业的应用和要求。

三星集团是韩国第一个设有培训中心的企业,李秉哲为中心题字“人才第一”。企业严格执行员工必须经过培训才能上岗的制度,员工每隔几个月都要进行重新培训,以便更新知识。在培训班上,董事长会亲临讲话,“三星的人都是精英,要集合所有精英的力量,才能发挥最大的作用。每年,员工都要到培训中心接受3次以上的进修,在不断的进修学习中去适应科学技术的新发展。

三星集团对销售人员也非常重视培训。他们规定参加培训的人,每两人为一组,身上不带分文,只允许带上三星的产品。他们乘坐公共汽车时,因为身上没有钱,就只能卖掉身上所带的产品,凡是在训练规定的10小时内能最早卖完产品或以最高的价格卖掉产品时,就能获得最高成就。否则的话,推销员不但没有钱乘车,吃饭也成问题。经过这样的培训,锻炼了他们的实际工作能力,从中也可以发现一批人才。

三星集团把一些有干劲有才智的人放到了首位,对他们进行奖励的提拔。每半年对员工的工作进行一次评定。对于那些工作诚恳的人,对于企业的未来发展有正确见解和敏锐眼光的人,对于能够敏捷地掌握形势动态的人,对于那些取得显著成就的人,分别给予各种奖励和晋升工资,有些还被提拔到更高的位置上。

三星集团在人力资源的开发和运用上,高瞻远瞩,措施得力,所以三星企业网罗了一大批优秀的人才,这些人才使企业迅猛发展,三星集团在家用电器,计算机从生产领域走到了世界的前列,这与三星的人才不无关系。

2.实力胜于资历

【原文】列德而尚贤,虽在农与工肆之人,有能则举之。(《墨子·尚贤上》)

【译文】任用有高尚德行的人,给他们安排职位,尊重崇尚有贤能的人,即使他们是从事农业和手工业的人,如果他们有才能,就选举提拔他们。

墨子所提出的如何使国家拥有众多贤士的方法,他认为若要使国中贤士增多,就一定不要顾及人才的出身和地位的高下,一切都以是否有德有才为标准,只要有贤才,就应该任用提拔他们。墨子以圣王明主为例,指出圣王明主之所以能称得上圣明,原因就在于他们能够“列德”、“尚贤”,“高予之爵,重予之禄,任之以事,断予之令”,给贤才高官厚禄,委任他们处理政事的职务,并给他们果断发布命令的权力。因为“爵位不高,则民弗敬;蓄禄不厚,则民不信;政令不断,则民不畏”。一定要给他们相应的待遇和权力,才能使他们更好地协助治理国家和人民。

在墨子看来,列德、尚贤是国家政治的根本,统治者必须把列德、尚贤作为大事来认真对待,注重挑选人才,并且还要在政治、经济、职权等各个方面都提高他们的地位,给他们以真正的利益和权力,这样才能保证他们发挥聪明才智,让他们起到应有的作用。在文中,墨子列举了尧举舜于服泽之阳、禹举益于阴方之中、汤举伊尹于庖厨之中等事例,指出这样做不仅充分发挥了真正贤才的作用,而且震慑了原先居于厚禄尊位的臣子,使他们莫不敬惧,从而兢兢业业地处理政事,而那些身处社会下层的农夫工匠,也都争相进取,崇尚道德。

松下提拔人才有什么要领呢?松下用人的一个基本原则是“适才适用”,即不受年龄、性别的限制,完全凭才干、品德、经验来衡量,以决定升降。

但是,鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响,松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此,在强调适才适用的同时,也应该考虑年资考绩的提升,即把员工的提升与在本企业服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来,年长者经验充足,他们的年资和经验这两项,很容易受到年轻人的爱戴和拥护,所以对公司的业务也是大有益处的。

年资考绩和适才适用,各有优缺点,怎样协调二者呢?松下凭着多年的经验提出了一个比例,即在提升的时候,考虑的因素中年资占70%,才能占30%,这样的比例比较合适。

如果是相反的比例,就可能因经验不足而不利于工作的开展。

虽然年资、才能的比例之和是100%,但是,提拔一个人的时候,并不一定要有100%的把握。

因此,有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些风险。松下在实际工作中就实施这样的制度,他认为,如果确信某人有60%的能力,便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断,其余40%是下赌注。应该注意的是,有些人看起来只有60分,但由于公司的信赖和支持,往往能极其出色地完成工作。

松下告诉我们,有年资的员工容易令人信服,而有才能的年轻员工被突然提到高职,可能就不是如此了。因此,提拔有才干的年轻人,不仅只是提拔,还要再加扶持,就是说,还要在提升的同时,给以切实的支持。松下的做法是,把年轻人提升为课长时,还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓,即当某人接受课员、代表全体致贺辞,并说:“我们誓言服从课长的命令,勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。

也正因如此,管理者才能感受到生存的价值,才能有动力,才能快乐的工作,生活也才有趣味,在逆境中也才会有转机。

如果能感受到这些的话,就不会觉得责任是一种束缚,而是种驱动力,也不会对繁忙的工作感到倦怠。

这些观念,就如同运动能促进血液循环一样,可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征,他看到,有时候功劳是和才干相称的,所以提级晋升是应当的;有的则不同,可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。

松下吸取了种种经验教训,做出了自己关于奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人,功劳自然是巨大的,才干自然也不凡。但是,在他年事尚不算高的时候,便急流勇退,把管理大权交给有才干、有精力的年轻人,而不是躺在功劳簿上睡大觉。他的这种举动,对于那些同样对松下电器有功的人员来说无疑也是一种促动。这样,就可以让那些很有功劳却缺乏才于或精力的人能及早离开岗位,让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。

松下说:对于有功者在公司的任职,要非常注意不可。

一般来说,对有功者应给以“俸禄”,在公司也就是要给予高额奖金。对有功者予以高职回报的做法是错误的,高职应与高能力配合。如果不是这样,结果是显而易见的。任何一个经营者都不能圃于成见和习惯势力的压迫,而委高职于才能平平的功臣。

尽管这样做比较困难,但为了公司的前途,非如此不可。

松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言。也应该成为任何一个管理者的警言:“对国家有功者应给以俸禄,但不能因为有功劳而给予高职。该给予职位者,必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者,国家必致衰败。大家都知道,日本民族是东方文化的代表之一,东西方文化的差异,在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说,日本与西方式经营管理的代表——美国,也有着显著的差异。其中之一,就是用人问题上的差异。”

在美国,没有传统文化的束缚,年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同,无论社会生活的哪个领域,年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿,日本有“年功序列制”,服务年限,旧有的贡献,都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助,对此也不能完全随心所欲,他也有极多无可奈何的时候。

不过,松下还是清楚地看到了年轻人的力量,主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。

松下之所以提出这样的主张,有其生理的、社会的理论依据。松下认为,一个人,30岁是体力的顶峰时期,智力则在40岁时最高。

过了这个阶段,智力、体力就会下降,慢慢地走下坡路。尽管也有例外,但大体情况如此。因此,职位、责任,都应与此相适应,这才是合乎规律的。

阅历、经验,当然是年长者多一些,但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念,是很有意味的。他认为,有实力,不仅要能知,而且更要能行,知行合一,才是实力的象征。老年人也许能知,但往往力不从心,未必能行。相比较来说,还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人,当然应该委以重任。

不过,一个大公司由于有各种各样的职位,其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺,就非年轻人不可了。松下认为,国家遇到困难,公司遇到困境时,要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因,正是因年轻人具备实力。

同样,创新也是离不开年轻人的,这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别:青年人向前看,中年人四周看,老年人回头看。因此,老年人易于保守,给他们创新的任务显然是不合适的,这项使命应该放在年轻人的肩上。