从联想的成长曲线来看，2000年，它到了一个整体的提升期。在前16年的时间里，联想已经从一家寻找生存机会的创业型企业，完成原始积累；随后又建立起自己的核心业务，并拥有品牌，迅速从一个中型企业发展成大型企业。业务管理是大型企业时期的关键挑战，而当这家企业通过一点点股票增发，就能从市场上募集回28亿港币的时候，它面临的挑战，就从业务管理转移并升级为战略管理了。
同时，2000年更为重要的事件是，联想拆分成杨元庆的联想集团与郭为的神州数码，两家“新”公司，未来各自的战略如何？资本市场上募集而来的资本，将以何种方式让它迅速增值？“穷有穷的问题，28亿之后，富也有富的麻烦，”柳传志告诉我，“我们更没有处理‘富’了之后的经验”。杨元庆及其联想集团团队对未来产业格局方向的判断与选择，自身资源的匹配……种种，确实需要一个外部战略管理咨询公司介入，来帮助其梳理规划。
这个升级，正式地讲是战略规划能力的升级，而从具体的过程看，则又可视为从“游击队”到“正规军”的蜕变。
最早感受到不适的是李祥林。在跟对方负责人谈这个无论对麦肯锡还是联想，都有标志性意义的项目时，彼此接轨的部分有限。李祥林要求麦肯锡给出明确的答案：比如互联网，你得告诉联想，我们可以做什么？能做多大？还有投资是多少……
现在是常识了，咨询公司的惯例是双方一起把对未来的规划方案做出来；而当时，敬业并努力的李祥林想的是：你得给我一个独立而明确的东西！这是未升级的、基于业务管理而非战略规划与管理的思路。而且，李祥林更投入。他不仅要求对方提供明确的方案，还要求他们对这个方案负责——如果你的方案错了怎么办？如果几年之后，规划与实际的结果差距很大，你们应当负什么样的责任？李祥林已经设计好解决这一问题的办法：“我们可以给你们核心的成员支付联想股票，这样，你们的方案与收益可以跟股票涨跌挂钩。我们当然是对自己的股票有信心！”
对于咨询公司而言，接受股票似乎也有可行性，“但先要打折”，而更常规的办法则是现金交易。但无论“股票”还是现金支付，明确的答案与“承诺”，麦肯锡表示做不到。对于较真的“甲方”代表李祥林，在这一点上，毫不放松。
要求未遂的李祥林，在价格上，也未能如愿。对于500万元的开价，他的心里底线是300万元，但后来多方询价，他知道对方开出的价格，其实是低于正常价格的，他没有还价的空间。10多年后，回顾当年，李祥林跟我辩解说：“500万，从cost（价格）角度来讲，是他们赔本了；但从bene.t（利益）角度看呢，则是大赚啊！”
价格与操作方式都在李祥林意料之外，这单业务还能继续吗？他略有忐忑。项目汇报到杨元庆那里，没料到异常顺利，杨元庆什么要求都未提，就通过了。“元庆当然比我们都明白。他说：既然我们过去没有跟咨询公司打过交道，这次就算试一试，看看我们能从中学到什么。”
麦肯锡进驻了，李祥林头痛的事才刚开始。
一般咨询分为三个阶段：第一阶段是访谈，即咨询公司跟客户公司的CEO、高管以及各业务块的负责人进行深度沟通；第二阶段是彼此讨论，了解发现产业的趋势以及公司的资源禀赋，并形成未来发展的框架性方案；第三阶段则是按此方案进行组织结构调整。
在联想总裁室分管企划的李祥林，已经让这个咨询项目正式启动走上轨道了——他当然还有更多的活儿要干。一次，他和同事正着急上火开着会，秘书推门进来，说有人来找，李祥林出门一看，公司重要的副总裁来了。他满脸通红，压着愤怒，尽量让自己平静地说：小李，你知不知道我很忙？你找来的人，甚至连JIT（justintime，无库存生产方式）都不懂，他怎么跟我谈业务问题啊！……
望着比自己位置高很多的领导，李祥林比他更着急。
李祥林已经经历过一轮价格与目标责任的落差，他的同事，则才刚刚开始。咨询公司有自己的层级，最高级是合伙人——他们由各种资深专业人士构成，比如跟CEO杨元庆，会由这些专业人士去进行访谈；而其他的访谈，则可能由不那么熟悉PC业务的咨询师与其助理进行。这也是一般惯例。一家全球著名的咨询公司，而且是来为联想提供战略规划服务的，在当时国内公司的人看来，自然会想象得比现实更高级——他们应当更明白这个行业啊！可是，接触之下，发现甚至要由自己来为这些人普及这一行业的基本概念，这落差不是一般的大，于是矛盾顿生——不是实质而是心理性的冲突。
细看这家公司的成长，即使在公司由创业型公司迅速转变为有主业有品牌的大企业之际，其业务管理的规范化与通用化——所谓与国际规则接轨，亦如此次战略规划，是公司内部自生性的。这是联想之为联想的基因所在。后来公司选择国际化战线，认真爬梳它的过往所形成的基因与性格，当无意外。
联想管理团队的种种不适，在公司的月度例会上得以爆发，杨元庆安静地听完大家的不满，一语道破问题所在：我们必须明白，企业的战略规划一定是企业自己做出来的！麦肯锡只不过在帮助并训练我们规范化，即使他们帮不上我们，我们也要做出自己的战略来！——从这个角度思考，所有的愤怒变得毫无价值。
后来再回忆当年的麦肯锡及其战略规划咨询，“如何规范化地做PPT，我们甚至都是从麦肯锡那里学来的……”稍后成长为联想副总裁的付军华这样说。更关键的是，麦肯锡有自己全球性的PC数据库。当访谈那个阶段过去，麦肯锡与联想的互动开始良性起来，通过麦肯锡的数据库，从“知己”开始的联想管理层，走进了“知彼”——了解并分析其他全球性PC公司及其运作。在麦肯锡给定的大坐标里，联想收获的不仅是自己的战略规划，还有一种信心，“我们并不比其他著名的PC公司差啊”！
不过，圆石滩的“10年国际品牌”——联想VP们举手表决的梦想，不是这次战略规划的结果。在互联网的热潮之下，联想的内在逻辑清晰——从“幸福之家”开始，“一键上网”，然后“FM365”，一个内置于联想电脑内部，可以用它全国漫游上网的综合性门户网站，已经模样初具。在相当的意义上看，此时的联想，比任何企业都更方便也更容易由硬件生产厂商，转化为互联网企业。事实上，联想也正走在这条路上。形势比人强，战略制定，绝无凭空，不是得依据形与势吗？一件产品影响甚至改变一家公司的走向，“天蝎”至“天禧”，联想“天”字系列产品，是标准案例。杨元庆及其团队与麦肯锡规划的此际的联想，其战略方向是：立足中国的多元化发展。目标：三年之后，收入超过600亿元。——这意味着，三年战略规划期内，杨元庆领导的联想集团，每年销售额得增长50%，利润则每年增长40%。这需要相当的自信。
为了达到这个目标，联想将自己的业务分为六大群组，即：
消费类信息技术设备（消费PC）
商用类信息技术设备（商用PC）
手持设备
信息运营
信息技术服务
部件合同制造
到了麦肯锡咨询的最后阶段，他们提供的组织架构，竟然跟联想设计的几乎一样。这一点既让联想人惊讶，也使双方的合作达到开始时未曾料想的结果。
FM365的国际化
2000年，柳传志决定将联想分拆为联想集团与神州数码。这个时候，承担联想集团未来发展使命的杨元庆，手里有一副好牌。那个仿佛铁军的销售团队，使联想PC在以超常规的速度发展；更重要的是，从“天蝎”开始至“天禧”，联想式“垂直整合”的产品，不仅遭遇，而且以自己的产品无缝对接上了互联网——联想增发股票，香港资本市场给予28亿港元“投票”，已经让联想有了可以令人遐想无限的空间。
互联网与资本市场，柳传志由资本市场一端进入，逐渐转变了观念。联想未来怎样，杨元庆的态度变得重要。看上去，他正从互联网一端进入，并开始深入。
互联网之于杨元庆，他后来回忆说：始于1996年11月去美国访问。“那会儿，最让我觉得神奇的事情，是他们通过计算机在互联网上把一张《人民日报》给找了出来。在美国，看到中国的《人民日报》，还是通过电脑，挺新鲜。”正如当年小沃森看到第一台电子计算机ENIAC时一样，杨元庆这会儿对互联网还比较无感。媒体记录互联网破晓时分的杨元庆，仍然有精彩之处：
杨元庆带着一本“在线同学录”回到中国，一个在美国的同学给了他这些地址，还告诉他“电子邮件”的种种奇妙之处。于是他坐在自己联想的办公室里，开始给美国的那些同学写信。那时候公司里的大多数人还不能上网，只有研发部门的主管和杨元庆各自拥有一个拨号上网的账号。“我还不知道这里面的深浅，不知道发一封邮件要花多少钱，”他说。他的第一封邮件很简单，只有一句话：“杨元庆也上来了，别忘了我。”次日，他收到一大堆老同学的邮件。
这封邮件深刻地改变了杨元庆？没有证据。这句“别忘了我”，只是一个花絮，没有真正把“产品人”杨元庆渡至“网络人”。改变他的，仍然是产品，是产品将他引入并最终驻足于互联网。
1999年，在公司的誓师大会上，杨元庆做了一个题为“迎接互联网挑战”的主题报告：
互联网时代的功能电脑应包含三部分：低端产品是面向普及型用户的“起居室电脑”（信息家电），它的价位是2000~5000元左右；中端产品是包含了互联网信息和服务的商业“办公电脑”和家用多功能电脑（“书房电脑”），它的价位大约是5000~15000元；高端产品是面向大型计算和尖端技术用途的“计算电脑”、服务器和高性能计算机，当然它也会越来越多地利用互联网来进行分布式运算。在这样一幅家族图里，中低端的产品都应是功能易用导向，而高端则是性能导向。
如果真的有了这样的产品，大家是不是觉得互联网真的离我们很近了呢？是不是觉得这样的电脑就是我们所期待的进入互联网、享受新生活的“门户”呢？如果是这样，那就请关心联想未来的动向。
