IBM是家什么样的公司？“或许它与世界上任何一家公司都有所不同，这是一个主要由单一的有知识的员工组成的公司，而且它不具有多种业务而是拥有一个巨大的、遍及全球160个国家、价值860亿美元的单一业务。”这是郭士纳的答案。他的选择不是拆分，而是保持公司的完整性。同时，将这家著名的硬件公司，更准确的说法是硬件软件服务一体化的单一业务公司，逐渐向以服务业为主体的方向转移。战略既定，现实的挑战是他如何解决投入极大却占有市场份额甚少的OS/2。
“OS/2系统建造之前的有关争论，是建立在技术优先性的基础之上的。我敢说，IBM外部的许多人都毫无偏见地认为，IBM的OS/2系统是更优秀的产品。……我们的同事似乎不愿意接受或者是不能够接受这样的一个事实，那就是这场战争已经结束，而且结局是IBM惨败！”这就是郭士纳对OS/2的判断，放弃它，不再有疑问。
更艰难的选择是PC，“在将近15年的时间中，IBM几乎没有从个人电脑业务中赚到一分钱，而我们在那段时间为个人电脑业务投入了数百亿美元。”那么，IBM是否选择从这一领域退出？郭士纳自有主见：
尽管个人电脑业务领域的业绩是如此令人难以接受，但我们从来没有退出这个领域的打算。个人电脑代表了高收益和对关键客户的关注，一家公司的个人电脑业务就代表了该公司在行业中的形象。至于IBM是否应该放弃个人电脑业务，公司内部也进行过激烈的争论，但最终我们还是觉得不能全然放弃这个业务，而且这也是我们将来要为客户提供整合解决方案时所需要的。
2002年，郭士纳退休，他恢复传统，从IBM内部选择接班人，彭明盛入选。
在IBM大楼17层的沃森图书馆，没有外人，就我们坐下来一对一讨论沟通，最大的益处，是可以听取对方逻辑完整的叙述。事实上，刚刚上任的彭明盛，最重大的挑战是如何解决IBM40万员工的养老金问题；相比之下，PC之事算得上急迫却未必是重大。尽管如此，从CEO的角度来看，PC何去何从，彭明盛与IBM仍然进行过缜密的思考。
记者：自20世纪80年代开始，IBM就没有在个人电脑上挣过钱，为什么？
彭明盛：嗯，是的。但这并不是要出售PC的原因。出售更多是基于技术方面的考虑。当我们展望电脑技术将会朝什么方向发展时，我们认为它会变得越来越商业化，主要是指其市场更多偏向消费者，而不是企业。我们发现个人终端设备，无论是手机、平板，还是电脑，它们的趋势都是更加根据客户需求来发展，而不是根据企业需求来发展。后来技术的发展现实也验证了我们的预测。
记者：由未来来决定现在，这个很精彩。可是，当IBM决定出售PC时，它可是“朝阳产业”啊！连郭士纳都说它代表了公司在电脑行业中的形象，而你为什么会对它的未来持悲观的态度，并做出了一个放弃的决定？
彭明盛：这是个好问题。我们拥有庞大的研究组织，当时做了大量的基础研究，跟大多数PC公司尤其是你知道的著名公司不同，我们每年花在科研上的经费高达60亿美元，他们预测未来10年科技发展的前景，这是公开的——哦，在我们公司内部是公开的。他们预测个人电脑将越来越多地倾向于个人消费导向，越来越商业化，智能手机将取代越来越多的电脑功能，如果真的是这样，那么其他电脑公司，像戴尔、惠普、索尼、东芝也都会面临同样的变化趋势。现在看来，事实确实如此，我们对此变化，做了更充分的准备。
记者：这个解释有意思，可我还是有点疑问，郭士纳也分析过这一行业的特征，即微软与英特尔联盟已经控制了它。IBM虽然进入很早，但结局……
彭明盛：这个说来话长。IBM开始的时候，是跟微软与英特尔合作，但后来合作失败了，伙伴关系破裂了。为什么会这样？是因为我们的观点产生了分歧。对PC的功能认识不太一致。我们认为PC是一种个人需求的设备，而不是企业需求的产品，比如白领、商务人士，他们要用PC来工作。但你总归还是一种个人设备，要考虑它的大小，它的性价比。而英特尔和微软则认为PC是一个平台，是一个计算平台，就像大型电脑的主机，将来会成为一个计算一切的平台。这就是我们的分歧，我们认为PC是个人设备，是给商务人士用的，他们则认为PC是平台。
这就是科技，有时候我们对，有时候他们对，这次看来应该是我们对了。到2000年左右讨论PC的时候，我们就说你们错了，PC终究会变成手机或平板之类的产品，而他们说不会！他们相信PC永远不会停止，每年数亿计的销量，会源源不断地生产下去。这次看起来是他们错了……第一次我们错了（以横向整合方式做PC之时），第二次我们又对了（放弃PC），所以现在他们都很艰难，尤其是微软。微软的个人操作系统，敌不过安卓和苹果的iOS系统。英特尔也不好过……这就是历史。单纯从公司规模上看，这些公司好像现在都差不多，看起来像什么也没发生过，外界看上去似乎风平浪静，但变化的确发生了。
记者：个人电脑越来越商业化，这是一个对未来的预测，可是它如何影响IBM的决策呢？
彭明盛：我们形成这个观点也是历经了很长一段时间，并且它也随着时间而改进。我们认为：个人终端设备发展的趋势是以消费者需求为中心来进行设计研发，比如游戏、谷歌搜索等，都是根据消费者的喜好来设计的。这是另外一种商业模式，与IBM以前的商业模式完全不同。IBM的战略一直是B2B（企业与企业）业务，而不是B2C（企业与个人消费者）业务，所以我们打算找一家能够做消费者业务的企业进行合作，它必须在消费者生意方面做了更好的准备。这时就需要做决定了，即要跟谁合作，但我们并不是因为财务状况而被迫做这个决定，主要还是技术原因。你可以反驳说这主要是经营方面的问题，我当时负责个人电脑这块，它是赢利的，但是长久来看，我们还是亏损了不少，但这主要是个人消费客户方面的亏损，而不是企业方面的亏损。因为我们公司是B2B，而不是B2C，因此，我们做这个决定主要是基本技术方面的原因，而不是财务原因。
记者：是的，我知道了，那么B2B和B2C的区别具体来说是什么呢？
彭明盛：它们的公司结构、市场营销、分销渠道都是不一样的，消费者和企业对产品的要求不一样，消费者更看重游戏、音效、视频，而企业一般不看重这些，但是这些技术都是以消费者需求为导向的，这并不是我们工作的重点。我们的重点是产品持久耐用，比如Thinkpad，坚固耐用是IBM的最大的着力点，我们的产品不是为听音乐、看电影而专门研发，而主要是为公司里的商务人士设计的，要让它在商务人士不断地旅行中，经受住考验。所以，我们针对的是不同的市场。
记者：我找到你的逻辑线路了。IBM预测未来个人电脑将越来越商业化，亦即会成为消费品，而面对消费者制造消费品，不是主要为企业服务的IBM所擅长，你上任后，觉得是时候放弃它了。
彭明盛：是这样，你如果回顾研究下科技发展趋势的话，就会发现PC是个笼统的概念，有各式各样的PC，有传统的笔记本电脑，现在则是手机和平板电脑，它们都属于PC的范畴，即个人计算设备。我们IBM也生产过一些类似产品，这些技术IBM也都掌握，但我们意识到更多使用这些技术的是个人消费者，而不是企业，这就让我们思考：我们是否更希望做B2C而不是B2B的公司？但是100年来，我们做的都是B2B，对我们来说，这种转变是非常非常困难的。因此我们决定还是坚持B2B模式，如果不能这样，我们就希望找其他公司合作，或者直接将这一块卖掉，让我们的技术更好地为个人消费者服务。这个决定，一方面是源自IBM自身的商业模式，另一方面来自我们对未来技术的展望。
到美国采访，我们的名单里当然不是只有彭明盛一个人。国际化后，联想的第一任CEO斯蒂芬·沃德（StephenM.Ward）在他康蒂涅格州的家里接待了我。他在IBM决定出售PC之后，调回个人系统事业部，即作为公司的高级副总裁分管并操作出售PC。在听完我们转述的彭明盛的解释之后，他的直接评语是：彭明盛是个绅士，他一直都是。但从公司部门负责人尤其是出售PC时期负责人的角度，他对现实，有另一种犀利观察：
那时，PC公司赚钱的唯一方式就是和英特尔及微软搞好关系。由于电脑是一种消费者的设备，你必须做很多广告宣传。这非常昂贵。只要是与英特尔或微软一起做广告，英特尔就会支付50%或75%的广告费用。电视上出现的——“使用英特尔处理器的个人电脑”广告，英特尔都得付钱的。微软也是一样，如果你在机器上贴上它们的标签，它们也会支付一大笔钱。但是，我们当时慎重讨论后认为，这不是一个做广告的最好方法，这会使IBM的品牌受到影响。所以IBM决定不这样做。这就是很重要的一个原因，仅仅因为当时的营销及广告模式，我们每年就比竞争对手多支出甚至达一亿美元。因为它们会从英特尔和微软拿到钱。这是第一点。
第二点是，记住，当时谷歌、Facebook（脸谱网）还没出现，或者谷歌还非常年轻。如果你听史蒂夫·鲍尔默或者英特尔的前CEO保罗·欧德宁演讲或接受采访，他们都会说他们在世界上最强大的竞争对手是IBM。对英特尔来说，在那时只有IBM和他们有钱开发芯片，powerPC（IBM自己开发的电脑芯片）和英特尔芯片；对微软来说，只有微软和IBM的WebSphere（IBM自己研发的软件平台）。所以当时的形势是，我们取得成功的唯一方式是帮助我们的竞争者取得成功，去把它们的品牌发扬光大。IBM选择不这样做，但是这在市场上行不通。所以这是问题之一。当时，IBM是世界上最大的安装个人电脑的公司……IBM想拥有个人电脑的生意，并且自己的产品也非常棒。但是这种生意模式带来的利润非常少。即使像戴尔这样最挣钱的公司，也必须接受微软和英特尔的广告补贴才能挣钱。我们不接受它们的广告补贴，所以我们不可能挣钱。
在任何行业，做老二都是艰难的。英特尔与微软对全球性产业链的控制，看上去是赤裸裸的金钱方式——广告捆绑，然后补贴。这个规则当然是江湖老大对小弟、对产业链下端企业的控制之术，但对可以跟它们竞争，并且曾经是计算机领域领袖企业的IBM，接受对方的广告补贴并弱化自己的品牌，不啻有耻辱之感。可是，不如此，又难以生存。多数对IBM出售PC的原因分析，都是基于对PC赢利能力的计算，一般认为它的毛利达到27%，比戴尔与惠普都高，但分摊费用更高，27%的毛利率加进去的结果，是亏损。但这并不是彭明盛，甚至不是沃德真正在意，并影响他们决定的因素。
这个行业，不做老大，难以生存！
“IT行业的竞争是真正凶残的战争。其目的总是要在客户账户上‘清户’，并置竞争对手于绝境或死地。”离任之际，拯救IBM的英雄郭士纳感叹：“苛刻地讲，诸如团队精神，为了共同的事业而进行合作，以及互相尊重等这些因素，在这个行业里找不到。如果我被带到一间满是IT精英的屋子里，那我宁愿变成墙上的一只苍蝇！从正规的商业实践活动来看，IT行业是一个巨大而非理性的行业，但的确也是一个世界上最令人激动的地方。如果你爱竞争，如果你爱胜出，如果你爱改革，如果你爱建构一些令人激动的新事物，如果你爱在一周7天中既接受智力挑战又接受情感挑战，那么就没有什么地方能比IT行业更适合你了！”
2002年3月1日，彭明盛接任IBMCEO。在4月份由彭明盛主持的公司战略研讨会上，他向他的同事提出这样的问题：5年或10年之后，PC会发展到什么程度？他要求他的同事们：“让我们集中在一点，往前看，将来会是什么？”
在定义PC横向整合模式，却被微软与英特尔剥夺领导权之后，IBM不得不放弃OS/2与PS/2，现在到了放弃PC的时刻，大象选择离开。随后，IBM负责并购的高管开始飞往世界各地，寻找买家——他们对此的定义是：合作者。
《谁说大象不能跳舞？》中文简体字版由中信出版社于2010年1月出版。——编者注
出自《史蒂夫·乔布斯传》，中信出版社2011年10月出版。——编者注
