再次被留下来的杨元庆，先被派去联想总部做销售的二把手，时间短暂。借这个机会，杨元庆迅速从全局的角度看清楚了公司的销售优劣势。而且，这个任命，也使杨元庆在联想一下子出了名。现为联想集团高级副总裁的陈绍鹏告诉我：“当时，集会时，大家都指指点点想去认识一下谁是杨元庆。那么年轻就成为公司一级的领导。”随后，柳传志决定成立联想的微机事业部，把跟微机相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作全部交给杨元庆——1994年3月，微机事业部成立。显然，这是稳健的柳传志在“赌”一把。
在PC横向整合模式里，生产出一台有自己品牌的电脑并非难事。但这一事实，并不只有联想洞悉。一时之间，各种品牌的电脑上市，并且很快，各种国产电脑又被洋品牌打得落花流水。在杨元庆计划去国外读书再次受阻的那段时间，国内流行的模式是国产品牌与国际品牌合作，长城跟IBM，方正和DEC（美国数字设备公司），四通和康柏。而AST则选择在天津建立生产基地。偶尔，作为记者，我不免感叹天底下并无新鲜事。前段时间去印度采访IT业，尤其是PC制造，发现在跟中国差不多同一时间，也是印度本土品牌与美国品牌合作的集中期，这种合作对本土品牌来说，收益永远不足使之长大。后来，印度人发现软件业更有机会，顷刻之间，他们全部撤离硬件制造而进入软件业。所以，现在的印度，会给予世人“软件大国”印象，却无电脑品牌，这是硬件合作失败后的结果。
这个时候，联想面对的，是有渠道、有品牌的“土洋结合”的对手。压力空前，何以破局？
柳传志选择了杨元庆，让他带领一队人马去冲杀。杨元庆也因此改变了整个联想的结构与气质，并真正确定了联想的主业。有细心人仔细研究当时的格局，那时，联想的利润主体是代理，即如杨元庆代理惠普绘图仪和打印机，而微机占公司的销售额比例也只有12%，并不显赫。这在公司是未来，是公司真正生存的方向——这都没错，但其时微机在联想所占有的资源格局，并无优势，如何创造资源并脱颖而出，这得看杨元庆了。
销售，这是杨元庆选择的突破口。
联想当时的销售体系，最恰当的说法叫“混合制”，即既有直销，由联想的人亲自推销（当时叫业务一部、二部、三部），也有代理，叫国内部，管理其他销售联想产品的经销商。这种代理其实是销售制度里最糟糕的一种模式，在当时联想的表现就是，联想自己的业务部与代理内耗式的竞争，代理拿到了订单，可能被联想的业务部抢走。毕竟，代理要更弱势。代理与直销是两种迥异的模式，混合在一起，是最坏的结果。在联想，就是业务部与国内部不断地争吵。代理商的订单被你抢走了，那他还有兴趣继续做你的产品吗？遑论忠诚度。如此循环，公司能够拿到的订单注定越来越少。后来，联想创造出“双模式”，有效地解决了这一矛盾，但其中机巧，以及蕴含的智慧，足够丰富。需要稍后慢慢叙述。
分销是杨元庆的既定方针。毕竟在做CAD时，这套模式太厉害了，市场攻无不克。现在，面对联想如此复杂的混合制，杨元庆如何选择？当时，联想总公司一级，大约有100多位销售，杨元庆决定自己来建立分销制。第一步，把公司销售先砍掉一半，然后再砍掉一半，最后只剩下18个人。这就是联想历史上的“18棵青松”。时年29岁的杨元庆，如此大刀阔斧地进行调整，最后公司对他相对统一的评价是：激进。对这一评价，杨元庆自己也认，“确实”。
多年之后，联想的官方记忆与表述里，“18棵青松”是一个传奇了。而回到杨元庆做出这一选择的时刻，他的激进绝非情绪化——联想业务部可以随意拿代理的客户，其结果，像联想这样的国内小品牌，本来就没人爱代理，还有如此恶劣的制度环境，杨元庆想建设纯粹的代理制，更加艰难。于是，他更坚决地要砍掉联想自己的业务部，甚至不惜矫枉过正。
杨元庆的18个销售，去各省市一一寻找代理商，像当年做CAD找代理商一样。这是真不容易，但时间会帮助公司积累。与这种奋力耕耘相对应，杨元庆在组织结构与销售制度两端，再做调整。
1995年，负责联想中南区的总经理俞兵被调回总部。当时，微机事业部销售部门被调整为南北两大片区，调回来的俞兵领导南片，北片则由杜建华统管。这个时候，微机事业部的销售体系，除了销售部，还有市场部——他们之间竞争激烈。俞兵回归北京总部的第二年夏天，杨元庆的“整肃”也快接近尾声。一天晚上，杨元庆和俞兵在街边吃串，光着膀子喝啤酒，他告诉俞兵：我要把前端全部合并，没有销售部与市场部，就一个部门，你来负责！“人事纠缠是最麻烦的，”多年以后，俞兵告诉我，“元庆当时是真叫‘激进’，认准的事儿，谁说都不听”。喝完那顿啤酒，第二天，杨元庆果然把组织结构纯粹化了，前端完全一体化。之后有一年，俞兵跟着杨元庆出差去澳大利亚。两个人在海滩上散步，风声水声，蓝天白云，此种美景，俞兵不禁感叹：“什么时候，我们可以来这里开销售奖励会啊！”杨元庆说，等我把联想做成全球性公司后，我们来这里开年会！俞兵说：“换了别人，可能还真不信他。可我信！”
与组织整肃同时，为了重建代理商的信心，杨元庆制定了渠道奖励制度。这套制度，现在看，简单之至：联想的电脑给代理商22个点，办法明确，10000元的货，你7800元拿走，卖出的利润直接归你；除了直接利润，还有返点，销售到了一个数量，就返点给代理商，而且是一季一返。这意味着什么呢？后来杨元庆告诉我，这表明联想坚决依靠代理，一年用四次奖励来证明自己的决心。这种奖励，比如销售80万元以上，返点奖励3个百分点；销售150万以上，则返到4个百分点，而且还提供1∶1的广告费，即代理做一元钱广告，联想也加上一元钱……联想自己再也没有做直接销售，自然也没有跟代理商争夺订单的事情发生。“很多时候，关键时刻，就是那么两下子，你就起来了，”后来任联想中国与亚太新兴市场总裁的陈旭东，一个真正的超级销售主管，跟我回顾联想历史，“不到两年时间，联想的渠道就站住了。因为22个点，还有返点，都是最实在的利益，联想坚持规则，代理商忠诚度迅速提升。”
联想销售队伍形成，渠道有了体系。
逆转与领先
在正在建造的联想快速通道（渠道）上，跑什么样的产品呢？那个年代，个人电脑，或者说微机，是真正的“高大上”。它被仰视着——潮流或者公众偏见对时代中的人与事的影响，深刻而未必为人所知——所以，电脑当然是高科技，并且昂贵。
能够不理会众人与惯例，坚持自己的疑问——“一句话怎么能够总结一个公司？”，这样的杨元庆，是罕见的可以摆脱“大众性”的人物。那个后来被想象也被宣传为“民族品牌”的联想电脑（又是一种“高大上”制造），在最初的时刻，杨元庆的要求是——“经济型”。他对他的同事说得更直白，“我们的这个‘经济型’，完全以市场为导向。现在中国市场、中国老百姓需要便宣的电脑，是电脑在中国普及的时代，我们就生产这种电脑。”杨元庆时代的新一代联想电脑，被命名为“Economic”，也叫“E系列”。
谁来帮杨元庆开发这款产品呢？微机事业部技术部门的刘军，因此产品，脱颖而出。
1993年，刘军从清华大学毕业。是继续读研究生，还是工作？刘军的人生规划很清楚，先工作，然后再去读MBA充实自己。那个年代，想要工作，外企是最佳去处，“当时，北京外企服务总公司——一个中介机构来我们学校招人，报名的人可真是多啊！”刘军也是其中一员，“成绩还不错，考了个13名。可是，人家只要前8名。”刘军乐呵呵地跟我讲起这段过去，“进不了外企，就找中关村的企业，这样就进了联想。”第二年，联想工程师刘军开始了他人生中第一款产品的设计。或者，更接近事实地讲，刘军要为联想“攒”出一台电脑。杨元庆给他定的目标是：经济型。
为个人与为企业“攒机”最大的不同，表面上看是一台与无数台的数量上的区别，但实际上是将无数零部件重新整合，以形成属于自己的供应链的过程。那么，众多零部件供应商，如何形成高效的供给链环，成为关键。而这才是横向整合模式之下，决定PC企业核心竞争力的关键。“E系列”，真正开始了联想的这一过程。
日夜耗在单位，40天后，刘氏“E系列”第一款电脑出产，价格1万6千元，而同配制的品牌电脑，在卖3万元的高价。价格便宜，至今仍是产品攻占市场的不二法宝，“E系列”在市场上站住了。廉价策略，需要坚持，还要挖潜。“机箱，包装箱，还有泡沫塑料……”杨元庆将可能之处一一指出。在当时，这些不起眼的配件，还真是极有潜力可挖。比如芯片与软件来自美国自不必说，甚至机箱与包装箱也是来自中国台湾，制造一台便宜的电脑，必须要了解旧的规则并穿越它对人的无形约束。刘军去寻找国内的薄钢板，找到了，机箱也做出来了，可是粗糙——但价格却只有台湾款的1/8，“如此性价比，美观还是粗糙，不是主要考虑因素”。这款产品在追求价廉的同时，开始整合供应链。联想把组成电脑性价比最优的各零部件供应商组合并贯通之后，杨元庆可以开始谋划让联想电脑去冲击中国市场的冠军了。
回顾20年前接手微机事业部，杨元庆人生辉煌真正开始于何时，他想了想，告诉我：“1996年很关键。”这一年，联想逆转对手，并成为中国市场规则的制定者。
渠道初成、产品初成，杨元庆开始转向考虑产能。他找来负责生产的应旗，让他帮助计算：如果联想成为中国市场份额第一的电脑品牌，需要什么样的产能？厂房、工人……如何与此适应？他还找来负责原料供应的乔松，询问供应链上的各种零部件，在“第一”的框架里，需要增加多少？——与此“跃进”计划对应的现实是：当时联想电脑所占市场份额，连康柏的1/3都不到。
杨元庆凭什么激进？他告诉我，还是基于对行业规律的认识。
比尔·盖茨成为全球首富之后，许多关于他的段子在全世界流传。其中有个他发飙的故事是这样的：他跟通用汽车公司的老板参加一场对话，盖茨说，如果汽车工业能够像计算机领域一样发展，那么，今天买一辆汽车只需要25美元，一升油能跑400公里。这是10多年前的算法，如果搁在今天，估计盖茨会说免费送汽车给所有人。可惜他现在跑去做慈善了。比尔·盖茨的计算，其依据是“摩尔定律”。
这是计算机领域最著名的定律。发现这个定律的是英特尔公司的创始人戈登·摩尔，早在1965年，他就提出，在至少10年之内，集成电路的集成度会每两年翻一番。后来，这个周期缩短到18个月。——摩尔定律提出之际，IBM正在研制S/360，这款超级电脑，首先向社会普及了集成电路芯片。随后，大家发现集成电路的发展趋势果然正如摩尔所言，那这意味着什么呢？即每过18个月，计算机等IT产品的性能就会翻一番，也就是说，相同性能的计算机，每过18个月价钱就会降一半。到今天，接近50年过去了，摩尔定律仍未失效。
一般人，尤其是理工科大学生，会熟悉摩尔定律，但如果你不在这个行业，它最多只是用来感叹的一个知识或概念，甚至是冷知识。但当它被拥有足够资源的计算机行业的关键人物，比如杨元庆发现时，结果就不一样了。
杨元庆激进的底气，来自他比同行更迅速理解了摩尔定律以及与之相伴的中国现实。没错，国外电脑286、386、486……在一代代升级，它可以被摩尔定律解释。可是在中国，我们升级的节奏至少比国外慢半年以上，这是真问题，为什么会这样？国外品牌电脑，它全球销售的节奏是先西方发达国家，然后发展中国家……不唯电脑，汽车，甚至家用电器都概莫能外。这是那个年代的常识，发展中国家当然应当比发达国家更晚享受相关产品。洞悉事实并不重要，关键的是面对事实，你会如何选择。杨元庆问自己：联想有没有可能逆转这一格局？
有了渠道与产品，扩大产能……然后颠覆。道理想清楚了，便开始这样一步一步地走！
1996年2月，被同事形容“几乎每天都盯着那一厚叠《计算机世界》报纸”的杨元庆，找到了自己的机会。英特尔宣布将其主流产品“奔腾100MHz芯片”的单价从278美元降至195美元。一周之后，更多专家的预测共同倾向认为：未来三个月，奔腾150MHz芯片将从804美元降至600美元，100MHz则会降到130美元。如此频繁降价，已非摩尔定律，而是超摩尔定律了。这背后的原因是，英特尔此际正与其竞争对手——AMD公司与德州仪器进行拉锯战，想实现大幅领先。
