事已至此，联想未来的发展方向明确。以汉卡间接进入全球产业链分工的联想，下一步，自然如他们所代理的AST那样，成为电脑组装生产厂商。也只有到这个时候，当年那句著名的“与世界接轨”，进入全球分工，才可以说成为现实。为此目标，联想的现实行动是：实施“海外拓展计划”，即一是在边境外的地方办一家贸易公司，积累资金和经验；二是将公司业务由贸易拓展到生产领域，大规模进入个人计算机的整合行业；三是进入香港股票市场，成为一家上市公司。后来，柳传志将这一计划命名为“进军海外三部曲”。
选择元庆
将代理PC与制造汉卡的联想，转型提升至PC制造厂商，倪光南责无旁贷。“联想286微机”被列入1989年国家级“火炬计划”，联想跨进全球产业链的目标，进入关键时刻。1989年3月，倪光南带着“联想Q286微机”和主机板参加德国汉诺威电子技术交易会，这是联想面临真正检验的时候。结果，倪光南带回了2073套“联想Q286微机”和2483块主机板的订单——按现在的联想产能，这大概不到一天的生产量，可在当时，这却具有决定性的意义，它证明联想终于进入了全球产业链。
一年之后，联想286微机通过检验，获得了第一年生产5000台的生产许可证——没错，又是一个“许可证”。只是，此时与彼时，“许可证”之于联想的意义迥异。当联想可生产销售自己的微机时，立足中国市场，已无近忧。虽此，近在眼前的矛盾也有，它将如何处理和自己代理的AST的关系，毕竟彼此业务雷同，是直接竞争关系。
AST公司由三位亚裔创办，成立于1980年，又叫虹志公司。三位创始人中，有两位华人，一个叫黄朝虹（AlbertWang），另一个叫袁志坤（TomYuen），虹志，即取自两人名字；而第三位创始人桂颂飞（Sa.Qureshey），是巴基斯坦人。AST的公司名便取自三人英文名字的首字母。他们起步时只生产内存扩充卡，1986年开始生产PC。严格来说，正如美国人在更早一些时候所发现的，IBM创立的横向整合模式，昭示的目标是：人人都可攒机！去做个电脑商吧！对于中国人来说，AST是个美国品牌，却又价格无比低廉。据说当年中关村“一半以上的公司卖的都是AST”。联想正是把AST做到中国销量冠军的主力军，而且联想插上“联想汉卡”的捆绑销售，在AST看来，更是助力他们成长的利器所在。当联想自己也开始生产微机之时，另有中国电脑公司向AST表示愿意取代联想，成为它的代理商。如果AST就此中止与联想的代理合同，联想自将损失一大笔代理费，但也无话可说。可是，出乎意料，AST拒绝结束与联想的合同，联想继续代理。在联想微机市场未成熟壮大之前，这可是巨大的利好消息。
起风扬帆，没有阻碍，联想上道。
后发国家进入全球化，对规律的认识，是前提条件。中国台湾宏碁集团施振荣先生概括PC行业所提出的“微笑曲线”，广为人知。以此曲线来观察联想所处位置，它由汉卡制造跳升至电脑组装与主板卡生产，是处在微笑曲线最低处，亦即利润最薄之处。微软与英特尔对PC横向整合模式的控制，终于可以使遥远的中国企业，如联想，进入这一庞大的产业链。可是，最初的时候，后发国家的企业，最易突破之处，只可能是利润最低之处。即使如此，亦非易事。
未来，在这个微笑曲线里，联想将以何种方式提升自己的位置？
品牌、渠道，还是研发、技术，下一步联想爬升曲线的突破口何在？在相当长的时间里，舆论对联想是技工贸还是贸工技争执不休，这里面有后来倪光南与联想管理层交恶后的情绪因素，但时至今日再来重新审视：微软控制基础的操作系统，然后结盟芯片供应商英特尔，研发与技术几无突破点。换种视角，以30年PC发展史（1981~2011）来看，有哪家企业在技术方面取得了突出进展，并获得了巨额利润？中国曾经的争论，内里其实虚空，有着太多的想当然。
在这个时候，当联想拿到了进入全球产业链的入场券之后，它的下一步发展道路，也就是说，它选择何种战略，对公司发展变得重要。所幸，联想没有走错路，没有“托大”到去做“研发”，它走向了品牌与渠道的发展之路。这个时候，这家公司需要有开创性的人物出现。
1988年，联想历史上第一次面向社会公开招聘，招收重点是大学生。一下子，来了500多个应聘者，本来计划招收16个，结果最后收了58个，都太棒了，谁也舍不得放弃。
杨元庆就是在这一次招聘中进入联想的。当时，作为中国科技大学的研究生，他正在中科院自动化所实习，也因此机会，他可以在联想进进出出，联想招聘，他去一试，果然被录用了——他还没有毕业呢。
在香港林肯大厦21层，一间临海的会议室，望着窗外低沉而厚密，却又快速飘逝的云彩，杨元庆跟我说起他的青少年时期还有大学。这于他，是难得的片刻轻松：
我读的那所中学，是合肥一中。我们学校最有名的校友是杨振宁，后来我们成了最好的忘年交。他90岁的时候，在我家为他热闹地过了个生日。以前上高中，都是就近划片，从我那一届开始，要考试选拔了，最好的学生才进得了合肥一中。我也是考进这所学校的。我父母都是医生，而且还都是外科医生，你说他们有多忙。所以，作为家里的老大，我不仅要学习，还要带弟弟妹妹……我的菜做得还真不错。当时医院分的房子是筒子楼，每家都在走廊上做饭；经常到了吃饭的时候，父母还在做手术，只能我来炒菜蒸饭。后来，我妈妈觉得这样实在不行，就申请从外科调到其他不那么忙的科室，可以按时正点上下班。可是，她真要调动，却必须到北京学习一年。这下，我们家更忙乱了。还好，我对学习算认真投入，就是做家务，也没耽搁学习。当时，安徽的同学多数会选择南方尤其是上海的大学，我选的是上海交大计算机专业。父母对我的未来倒真没有任何规划，就一个，别当医生，医生太累了！交大毕业后，我又考上中国科技大学的研究生，还是计算机专业，读了一段时间，就选择到北京实习。之前，对北方的想象是没有大米吃，你想想，如果没有大米吃，一个南方人会多难忍受啊！这也是我大学选择上海的很重要的原因。但研究生时在北京实习，没有过去想象的那样糟嘛。留下来工作，也是不错的……
在一年多的采访里，对每一位联想员工，我都会让他们评论一下自己的老板杨元庆，有一个评语叫人印象深刻：目标远大，自我驱动，永不满足。
配得上这个评语的自非平凡人，当我将这个评语讲给很多联想人听，他们几乎全部认同。这会是什么样的一个人呢？有一年，杨元庆参加央视经济频道的《对话》节目，主持人最后依循惯例要求：你用一句话来总结一下联想是个什么样的公司。杨元庆想了好一会儿，脸有点涨红，不好意思但执拗地回答说：一句话怎么可能总结一个公司呢？这是他很真诚的回答。这下，轮到其他人惊讶了。
2013年10月，西班牙巴塞罗那，联想GLT（卓越计划）会议在这里的最后一晚，大家穿好正装，在Pullman饭店门外等车去郊外一座古堡欢聚，庆祝此次计划顺利完成。这时，杨元庆从旋转门出来了，他打着领结，穿的是更为正式的燕尾服。哇！靓！大家鼓掌……可是，杨元庆望了望大家，又看下自己，然后问同事：“确定我应当穿这套衣服吗？”“当然，你是老大啊！”我站在离他不足2米远的地方，看他的脸色慢慢沉了下来，“为什么要我穿得跟你们不一样呢？”他的脸上是真实的困惑。公司聚会，一般惯例是领导被突出，在那个场合，杨元庆必然是主角，无论服饰还是位置。可是，他不习惯……这是出生于20世纪60年代，又是知识分子家庭教育出来的人的一种性格本能：不要出风头。就在那一瞬间，腼腆的杨元庆，展示出了他性格里的时代与家庭因素。
香港窗外厚厚的云层在变薄，天空显露出它湛蓝的模样，与海的颜色逐渐成为一体。倾听杨元庆讲他的少年与家庭，这是我的机会。
“你性格更像谁呢？父亲，还是母亲？”
“是父母的结合体吧！”
“可是，好些你的同事说你在性格上更接近父亲。”
“我爸爸比较耿直。认准的事情比我还极端！他不会绕弯子，绝对不会。”
稍后，杨元庆定义自己，“比较激进”。为什么激进，对父亲的描述，就是答案。
在联想工作三年多之后，杨元庆为自己申请好了美国芝加哥的一所大学，准备去读硕士学位。那时候，出国读书，需要担保。他父亲找到香港的一位亲戚也为他办好了。可是，去向柳传志说明情况时，柳传志拒绝了他的申请。“你再在联想干两年！两年后，联想出钱让你去读书。”未去成芝加哥的杨元庆，被柳传志任命为联想CAD（计算机辅助设备部）的总经理，这个部门的主要业务是销售惠普的绘图仪。这项任命，最终让联想学习到了分销模式，并将之深深植入企业的基因。
回想当年，杨元庆在CAD待了两年，将联想的年销售额从3000万做到了3亿。如此成绩，柳传志应当放他去读书了吧。“柳总没有食言，他还去找了惠普的相关负责人，为我写推荐信，让我去读一个EMBA。”为了去读书，杨元庆已经把自己CAD总经理的职位辞掉了。事情办得差不多了，突然，有一天，柳传志找到杨元庆，告诉他：“我不能放你出去读书了！”什么原因？原来，在柳传志“人才梯队”排序表里，排在杨元庆前面的那位，因为经济问题，被抓了。这下，杨元庆必须走到前排，成为先锋队。去美国读书的计划，被迫再次推迟。
“看来还真是命运选择了你啊！”
“对。”
开辟渠道
在CAD总经理的位置上，杨元庆告诉我：“我看清楚了一个销售体系的结构。”
传统中国的商业实践，在销售上，分为“批发”与“零售”，批发可能还会分省市县几级批发，之后就是零售。这对概念在描述纯消费品时，最为适用。另外，在相当长的时间里，它处在计划经济时代的短缺期里，并不容易评价其优劣与效率。
在惠普的结构里，分销商找到自己的稳定经销商，经销商找到自己的稳定客户，如此就形成了相对稳定的结构——所谓渠道，也因此而建立。这就是杨元庆观察到的结构。
最初的时候，联想也只是惠普的经销商，是需要直接去找客户的。杨元庆接受西方记者采访时说：当时他还骑自行车驮货，去推销过包括电脑在内的各种仪器。在西方人的经验里，自行车，那不是用来参加环法大赛的吗？没有后座的自行车，如何驮货送货？这个如何向西方人解释呢？杨元庆的助理王凌云想了想，找了一张后座是长方形的那种老式28型载货自行车的图片给对方发了过去。这下，对方明白了“中国特色”——在中国，自行车主要是交通工具，兼为运输工具；现在，它才逐渐演变为运动工具。
可是，作为中国科技大学毕业的研究生，杨元庆很快就明白，自己骑着自行车送货，无论如何也比不过去开拓若干个“下线”经销商。想拥有大的销量、足够的市场份额，靠的不是自己的苦力，而是头脑与智慧。杨元庆的CAD团队，迅速着手去找到一家又一家经销商。否则，两年时间，如何可能将3000万的销量提升至3个亿。
惠普很惊讶联想的成绩，决定把自己的王牌产品——新一代喷墨打印机交给联想代理，这时，一场小风波，又再度强化了联想人对渠道与销售的概念。这个故事很有趣：
惠普把授权书上的“dealer”一词改成了“wholesaler”。惠普带着信任的口吻对联想的林扬说，联想是惠普在中国的第一个“wholesaler”。后者望文生义——既然“dealer”的意思是“代理”，那么“wholesaler”一定就是“总代理”！于是兴致勃勃地在《计算机世界》上刊登通栏广告，起首一行大字是“热烈庆祝联想CAD成为惠普唯一中国总代理商”。
可是谁也未料到，麻烦来了。惠普的另一家代理商投书《计算机世界》和惠普公司，状告这个广告内容不实，因为联想根本就不是什么“总代理”。在惠普的销售结构里，“dealer”与“wholesaler”判然有别，前者表示你是直接把货物卖给客户；而后者则表示你也可以把货物卖给另一个“中间商”。如何找到对应的中文词？最后惠普中国公司的总裁程天纵专门来与杨元庆和林扬商量，如何翻译“wholesaler”——“分销”，他们选择了这个中文词（后来联想在建立自己的体系时，分销之下，接着的是“经销”。这套架构就被联想创造出来了）。
决定了对应的中文词，林扬又去刊登广告，这一回是：热烈庆祝联想成为惠普唯一中国分销商。广告把“wholesaler”这个词也放上，后面加了一个括号，里面注一行小字：前误译为“总代理”，应译为“分销”。
两年之内，接近10倍的销售增幅；之后，杨元庆因准备去读书而离开CAD，CAD则又连续四年保持年均83%的高增幅。如此成绩，“分销”体制给杨元庆及其同伴们带来的震撼，非同寻常。
