陈绍鹏是杨元庆联想集团的销售种子选手之一，也即联想惯常所说“十八棵青松”中的一棵。在联想教育电子公司时，他分管西南销售，成都是他的据点，也是他事业的起点——好玩的是，他住的成都那家军队招待所，甚至都没有名字，只有一个代号“03”。一年时间，他跑遍其管辖的云南、贵州和四川三省。这是他的研发梦转换成销售者的关键时期，他意识到：即使再穷的地方，也有对电脑的需求。这就是联想的机会——“农村包围城市、边缘进入中心”。除了销售的战术策略，这一事实，促使这些中国最好大学的毕业生们，往前走半步，就想清楚了如何划分中国市场——细分成1—6级。有此划分，市场机会全在眼前。这一切，是用脚走出来的认识。
并入微机事业部后，陈绍鹏被派往西北。西北相对西南更难，陕西、甘肃与宁夏三省，只有两家联想代理，而在西安这座城市，过去一年，只卖出231台联想电脑。陈绍鹏后来给他的同事解释为什么这样，“因为西安高校多、科研单位多，他们更认国外品牌”。一年努力，陈绍鹏将这里的销量提高了近4倍，卖出1111台电脑。之后，杨元庆把他调到了华南区。同时，陈旭东也离开北京中央销售区，接手陈绍鹏离开后的西北区。
像陈绍鹏这样，西南、西北，然后华南，其经历也真是罕见。销售之真谛，在这个过程中生长于心，成为其未来肩负大任的基础。华南是洋品牌的大本营，在这里，陈绍鹏遭遇职业生涯上的一次重大挑战。他跟我叙述说：
开拓华南市场的头半年，我遭到一次大挫折。到了华南，语言有障碍，客户说粤语，根本就听不懂，很尴尬。而且因为“联想”在粤语中与“乱想”发音接近——我一遍一遍纠正，不是“乱想”，是“联想”；对方说：没有错啦，就是“乱想”嘛……嗯，后来明白了，这里的“联想”就是叫“乱想”。另外更麻烦的是，当地受香港影响大，普遍只认国际大品牌的PC，基本上看不上联想。
而我到了华南，求胜心切，专盯大代理商。一般电器城里，都有一个“黄金眼”，即最好的位置。当时广东好多电器城的“黄金眼”，都被一个叫“雄龙”的代理商包下来了。他是广东最大的代理商，我先后拜访7次，人家也不拒绝，就是一次一次改条款。我一次一次跟总部汇报，因为它太大了，公司也改条款适应它，但最后发现，他们其实不想做联想。
在北戴河的半年总结会上，元庆不点名地批评了华南区——虽然完成任务，但增速有限。从会场出来，我一路小跑回到宾馆的房间……心里真是难受。后来越想越不是滋味，最后收拾行李决定就一个人赶回北京。当时没有车，走了好长的路才拦到一个蹦蹦车，然后颠簸半天到了火车站，又是等了好长时间才坐上火车回到北京。到了北京，才给领导打了个电话，说女朋友生病了要请个假。
回到北京，冷静地想了两天，委屈慢慢平复，细细反省，才觉得问题出在自己求胜心切上。在华南那样毫无市场基础的情况下，不应该一上来就想着去找个大代理商。后来回到华南，我就把工作重点调整到规模不是很大的代理商身上，很快扭转局面。1997年销售业绩比上年增长585%。
在业绩可以以5.8倍的速度增长之际，联想的分销制度，开始在原始生长的枝蔓里，分离出新的节点。陈绍鹏去磕一个一个代理商，主要让联想下面，形成一大批的代理商，然后他们把联想的电脑推销给客户。早期，杨元庆的口号就是“让渠道赢”——代理商赚钱了，联想才可能赢利。如此进攻，可以最大效率地获得市场份额。当代理商数量逐渐增长，新的力量也开始滋生。俞兵回忆说：大概从1997年开始，联想渠道里出现“分销商”的概念。也就是过去一些代理商做大了，他们有欲望，联想也鼓励他们去发展下一级的经销商。这样，如水银泻地，联想可以更迅速地占领市场、获得份额。在过去的那条“联想——代理商——客户”的销售线路里，出现了一个新“节点”——分销商，这当然也是联想成长的标志。再后来，行业代理——主要是针对一些行业，比如教育、金融……的代理商也出现了。
与这种渠道成长相伴，1997年，联想开始建专卖店，即帮助代理商或经销商在电脑城里建立统一规格统一形象的专卖店，联想的终端，逐渐有序。
2000年，联想的分销体制逐渐成形：
联想——代理——客户
联想——分销商——经销商——客户
联想——行业代理——客户
在那个万物疯长的时代，联想的销售，有自己的特色。当时国内其他PC厂家，多采用直销模式。类似早期联想的业务一部二部。而国外的PC厂商，则多采取总代理制。总代理之下，有省、市、县代理。它控制的是一个全国性市场，是一个长的链条。总代理制，看起来对电脑厂商最有效率，可以把销售全交出去。可是，天下没有无弊之利。总代理，如果只选择一家，容易被对方控制；如果多选，则他们的布局都以大城市为主，彼此交叉又是资源的浪费。杨元庆选择分销制，固然有他学习惠普的因素，但在陈绍鹏看来，“他思考得很深入，寻找到了最恰当的渠道模式”。
联想既有代理商，又叠加出一个层级的分销商，他们控制经销商——联想针对分销商，还有一个规定，即每个省不能是“独家”的分销商。这里面机巧何在？俞兵说，杨元庆要他设计这个分销体制，要求的是制衡，不能让“分销商”反控联想，因此采用的是“非独家”分销商，他们之间也有竞争。一个省有若干分销商，他们之下只能有一层，即直接卖货的经销商。联想内部将此称为“短链”——如果层层“批发”或者“分销”，渠道的“长链”成本当然会高过“短链”。
最后，联想的销售形成这样三个鲜明特征：分销、短链、非独家。
杨元庆设计的“短链”且相互制衡的渠道，固然精彩，但也只有像陈绍鹏和他的销售同事那样，一个区域、一个区域这样跑下来，完全凭“苦力”去磕，联想才有可能建立真正属于自己的“短链”。联想这一渠道模式，成本低而效率高。
如此结构，可以最大范围覆盖市场。只是，这个结构，刚刚成型，还需要夯实。
2001年2月，华为任正非的一篇文章传播极其广泛——《华为的冬天》。更准确地说，这不只是华为的冬天，也是所有互联网企业的冬天。纳斯达克泡沫破灭，季节变换，寒风嗖嗖。所有的IT以及PC企业，都面临空前压力。FM365之于联想，仿佛一场残梦，已经过去；只是，这场寒流，还在继续。这个时候，联想的分销模式，基于企业多元化战略，又有变化，公司一级的销售管理部门不复存在，分拆到消费与商业PC两个业务群组。陈绍鹏被分至商用PC群组去管事业部；而之前联想的销售总负责人俞兵，则去打理多元化联想的IT服务群组。稍前一些时候，陈旭东从西北回到北京后，进入了联想的另一个部门——商务部。他在这里有一番大作为，稍后细述。
分销体制，一拆为二，这意味着联想的销售进入更为细分的时代。事后来看，这失之过急。
任何销售体系及其制度的建立，一般是基于显规则与隐规则的融合，彼此达至恰当的平衡，使之可以顺利运行。联想将自己的电脑业务一分为二，形成消费产品与商用产品两条线，但问题是，这些产品进入省一级的代理或者分销商那里时，渠道本身没有对应划分出两条线。结果，产品不一样了，而渠道一样，边界在哪里？没有建立边界，没有在边界之间建立防火墙，自然公司内部的两条产品线在渠道那里就形成竞争。商用PC与消费PC，在产品形态上很难说有大的区隔，但商用因为其出货量大，价格会相应低廉，如此一来，进入渠道，商用先调价，消费就难以走货……这几乎是无法调和的矛盾。
所有商业活动，都是人类活动，只不过利益面前，人性更容易显形。此时与陈绍鹏讨论当时联想渠道所面临的挑战，事实上曾经可以由公司一级销售主管控制，使显规则与隐规则平衡，但因为公司一级销售主管体系瓦解，平衡打破，内耗频频。
戴尔在攻下康柏之后，在中国的战场上与联想形成错位竞争；而联想的销售端却因为分拆而陷入内耗，这就是寒流里的现实。
冬天里的联想，公司上下心理落差巨大。2000年，联想微机销售增长91%，高歌猛进；一年之后，增速降至17%。这是联想多元化战略实施的第一年。要实现多元化战略600亿元的销售目标，联想需要平均每年增幅达50%，才可能完成三年计划。可第一年就出师不利，第二年、第三年也没有扳回来，销售增速继续下跌。利润的增长率更惨，2003年竟然是负增长，任务没有完成。这年下半年，联想管理团队开始复盘，讨论多元化战略得失成败。这场持续性的讨论，是从研究戴尔开始的。当时成立了以陈绍鹏为组长的联想“D（Dell）项目”组，从认识对手开始，它是联想对自我的重新认识以及改造。
双模式
2003年11月，诸多改变联想未来的事件集中发生。先是陈绍鹏被授命领导“D（Dell）项目”，彻底研究戴尔。他告诉我：“柳总对这事盯得紧，必须拿出让人信服的东西来。”与此同时，马雪征与乔松带领一个团队到纽约，与IBM就其出售PC事宜进行第一次“正式”接洽。后来，联想宣布并购IBM，描述说跟对方进行了13个月的谈判，其起点在此。因有这两件事情启动，这一年的多元化战略复盘、转向，联想不再单独进行群组的总结，而是对整个公司的战略重新进行思考。
12月，在公司全体VP参加的讨论会上，陈绍鹏做了一个300多页的PPT（演示文稿程序）文件，上万的数据，整整讲了三个多小时，对戴尔进行一一解剖，“我当时用的词是：照相。像照相一样，把戴尔全部流程一一再现出来。”台下坐的全是联想的顶尖高手，他们跟随陈绍鹏的思路了解并理解戴尔，反馈出来的结果自然是对联想流程的自我检讨。这个分析会，柳传志和麦肯锡的咨询师们也都坐在下面，陈绍鹏讲完了，柳传志总结说：“我从来不担心我们团队的学习能力，担心的是我们对问题的认识，我们能看清几成？戴尔终于被我们完完全全弄明白了，对照戴尔，我们不变革，就要完蛋。下一步就是如何应对！”
杨元庆决定成立由刘军负责的联想BPR项目组（业务流程重组），这是公司的优先战略项目，其成员包括张后启（战略）、陈绍鹏（负责市场系统重组）、吕岩（产品系统）、郭明磊（供应链）……还有陈旭东、顾涛以及杜若超。事实上，2004年的联想，三线作战，一线是刘军领导的业务流程重组，这可不是单纯研究，而是研究拿出方案后，照章实施，整个组织结构重新调整，动作巨大。另一线是马雪征与乔松的并购谈判。还有一条线索则是取消多元化战略之后的各种收缩调整，比如将不合乎未来战略方向的业务卖掉，其中就涉及复杂的裁员工作，后来这一工作还真引发了广泛关注。这一块，由大内主管王晓岩与俞兵负责。
2002年，联想收购博士张后启创办并领导的咨询公司汉普，这样张后启进入联想，并成为CKO（首席知识官）。他告诉我：当时他完全看不懂联想的流程。分拆成商用与消费两条产品线，而前端的渠道却只有一个，当然冲突。“研究戴尔，核心的目的是联想自己如何进行业务流程重组。”
简单讲，陈绍鹏对戴尔进行“照相”的结果，是让所有联想人明白了这样一个PC逻辑：针对大客户与针对消费者的产品，它们的销售方式不同，直销更适应大客户——政府机构、大企业……他们的需求是大批量、性能稳定，而且有自己特定的配置要求，而分销则在消费者一端占有优势，普通消费者需要技术更先进、设计更炫更时尚的产品。但是，这两条线又不完全只是销售方式的不同，它是产品从研发到销售，以及服务整个链条的不同。刘军告诉我：“一家PC公司的架构有五个直接的增值链：产品研发、供应链、市场、销售、服务。大客户与消费者产品，细致分析，它们这五个增值链也是不同的；我们如何寻找到最佳组合，是当时的核心任务。”
更简单地讲，联想的业务流程重组，是既想建立针对大客户的流程，也要建立针对消费者的流程，让它们都能完整而且健康地运行，并战胜戴尔。
联想在这个过程中，发明了什么呢？“张后启博士是咨询出身，建立概念是他的习惯，他开始叫我们这种重组的内容为‘混合模式’，但这个概念遭到大家一致反对。‘混合’，直销与分销的混合，正是曾经混乱的根源啊！”陈绍鹏跟我回忆他们那个业务流程重组小组反复讨论公司运行每个环节、寻求最佳组合的情形，“‘混合模式’不行，张博士又想，提出‘双模式’，大家认为这个靠谱。后来就这样叫下来了！”
