结果导向，这才是戴尔的精华所在。这如何理解？
1999年，戴尔宣称：“传统的商业思维主张，超成长是不会长久的。我认为，这种想法是错误的。戴尔公司一直享有这样的高成长，已达15年。”在戴尔看来，至少对戴尔电脑公司来说，“超成长”没有尽头。速度以及“超成长”，这就是戴尔先生所要的结果；这家公司以此为导向。
这一年，戴尔在厦门的工厂，已经下线出产戴尔电脑。深入解析这家公司——联想的“镜像”公司，不仅是理解联想成长必要的条件，也是观察外企在中国发展情况的最佳案例。
戴尔中国
“戴尔电脑。‘戴’，是穿戴的戴，不是领带的带。”戴尔的电话销售张冀在相当长的时间里，不断跟客户以及亲戚朋友解释“戴”尔。
1998年，已在厦门工作了三年的张冀，被招聘进了戴尔，做电话销售。电话销售在当时的中国，还是非常新鲜的事儿。“一接通电话，我们会想办法让自己笑着说话，这是必需的。接着，重要的是，你需要在电话里听出对方有没有笑，他在以什么方式感应你，甚至他在记笔记，或者看报纸什么的，你也应当大致上判断出来。”各行都有技巧，张冀说她的电话职业习惯，总是控制不住，一段时间里，跟男朋友通话，总是迅速而得意扬扬地指出他这会正在干什么，旁边有什么人，“弄得他都快烦死我了！”
但是，这是在戴尔做电话销售必需的生存技巧。“三分钟的电话，能够讲多少话？如果以正常语速，大概有600个字；如果是两个人对话，不超过450个字。”看起来这一套电话销售培训及职业经历，对张冀影响甚深，坐在我对面，她迅速进入状态，“只有三分钟，你以什么样的语速讲述？你又如何形成没有任何进攻性，却又有亲切感的界面……”很显然，张冀是非常出色的电话销售，当时，100个电话，她能确保5~10个成功。最开始的时候，她负责中国东区大客户——主要是江苏与浙江。很快，因为成绩出色她被提升成主管。
直销当然有一套属于自己的业务技巧。电话销售，更准确的说法是直销公司的“呼叫中心”，是其中关键一环。电话销售人员，既与前端市场跑客户的直销同事配合，也独自去用电话说服客户——他们的信念是：任何机构的IT主管，都不会拒绝了解新产品的机会。对于这个岗位上的主管而言，采购上存在竞争，他的控制权才会稳固。
中国市场会接受这套销售模式吗？其实最初的时候，戴尔直接跑客户的销售人员也对电话销售将信将疑——有一次，张冀的前方搭档在跟客户开销售会时，很偶然地拨通了张冀的电话，让客户直接向其询问所购电脑的进展情况。这位客户很机敏，他打开了免提，这样所有人都能听到，而张冀这边是不知道的。张冀有条不紊地回答了对方所有问题，配置、价格、现在生产到哪个流程、出厂时间，甚至与竞争品牌的价格比较……清清楚楚。电话这端的所有客户不免惊讶，甚至搭档也大吃一惊。后来客户告诉张冀，大家都在线上听她讲呢！这成了戴尔直销模式最生动的演示。三分钟时间里讲什么，不是能够设计得来的，而是公司的结构如何——“戴尔因为流程清晰，价格、配置，客户订的货生产到了什么程度，都是电话销售可以随时查询并告知客户的内容。所以，有大单的机构，如果他们的主管，希望表现自己廉洁，没有拿回扣，就特别愿意从戴尔订货。随时可由领导或其他同事来抽查啊！”——这都是标准的大客户。
戴尔逐渐切入中国市场，一切按部就班，正常推进，直到一位叫符标榜的人出现。
将直销带进中国，除了新建他们的呼叫中心之外，戴尔还需要迅速建立自己的客户数据库，同时完善客户管理方法论。简而言之，直销是与客户直接建立销售关系的一种模式，如何第一时间了解并满足客户的需求是关键。在这个终极的、以“客户为中心”的目标下，其实直销与分销没有分别。但人类组织模式的形成及其运行，远远比书面推演来的复杂。
在具体的销售岗位上，不管“白猫”“黑猫”，真正好“猫”的标准，只有一个：能不能拿到订单。童夫尧1996年进入戴尔电脑公司，那时戴尔因为没有在中国设厂，还没有办法实施直销；两年后，直销开始，童夫尧负责看管一个半区，华东区全部，加华北的非政教以及整个东北（东北归华北区）。9年后，童夫尧离开戴尔，这家公司对销售人员的所有奖励，他都得过。离开之前，公司奖励他去麻省理工学院（MIT）读EMBA（高级管理人员工商管理硕士），但他放弃了，选择去读中国的中欧商学院。
所有的销售理论，其实比不过个人的经历有吸引力。2003年底，童夫尧去大庆参加一个项目的竞标，戴尔落标；当晚，童夫尧就要赶回哈尔滨，第二天转去北京参加中国人寿的投标。所谓大区主管，在戴尔，其业务压力远远超过行政。在哈大高速公路上，深夜两点多钟，童夫尧的车跟前面的车追尾了，车速太快，他被抛了出去，骨头都露出来了，全身是血。幸好有一辆齐齐哈尔的车路过，把他送到了医院。“这样，我不是就不能去北京了嘛，我的同事代我去投标，结果他倒中了！”一位好销售，即使在讲自己的车祸时，注意力与兴奋点还是销售结果。迈克尔·戴尔也听说了这桩车祸，专门给童夫尧写来一封慰问信。大家开玩笑，“这是你的免死金牌！”结果童夫尧后来仍然选择了离开，他的命运是销售模式之争的一个好的注释，容后细述。
回顾自己曾参加过的竞标，童夫尧的感觉，跟联想管理层的感觉一致：“我们也感觉不到联想的存在。如何是对手呢？”戴尔在中国，有自己的拓展策略。
2001年，在全球市场上，戴尔首次超过康柏，成为销售第一的电脑品牌。稍后，合并后的惠普与康柏曾短暂领先，之后，戴尔又重返第一位置，直至2006年。也就是在2001年，戴尔选择符标榜作为中国区总裁。
符标榜在惠普亚太区待过很长时间，之后负责另一美国电脑品牌Gateway（捷威）的中国业务，但迅速离开了。Gateway最初想开拓中国市场，请来符标榜加盟，但很快又放弃进入中国。这样，离开Gateway的符标榜进入了戴尔。当时，大家传说他只拿了半年的合同，如果成绩不行，立马走人。他也不解释，在跟同事开会时，看似很不经意，却直接明确：“大家都说我只有半年的合同，不要担心，在我跳下去之前，下面一定有你们为我垫背！”这就是在他刚刚上任，戴尔即准备他的接替者的传说的来源。
很迅速地，符标榜制订了一个他前任不可想象的增长计划，这个计划得分解下去啊！作为电话销售主管，张冀也参加了这个任务分配会，会开到了晚上11点多钟，大家都累坏了，坐着公司的车去厦门一家24小时营业的海鲜店消夜。符标榜问大家：中国员工有什么样的梦想啊？轮到张冀回答，她说：我一个女孩子，没有什么梦想。但我爸爸有一个梦想，他想开宝马。“宝马！”符标榜当时就大叫，“就是它！”
符标榜去戴尔亚太区上司那里申请奖励，对方很疑惑：“宝马车”，我们不都是自己买的吗？凭什么中国区要奖励？超高的业绩提升量，对任何老板都有诱惑。后来，据说是美国戴尔总部认可了这个想法，符标榜拿到了这个政策。三辆宝马，还有其他轿车，一共14辆，全部停在戴尔中国公司的门前广场……这个，当然很震撼。
已经做到电话销售团队管理层的张冀，要求重回销售一线，因为那样，她可以争取到更多的抽奖机会。符标榜设计的一套奖励系统很复杂——比如，如果你完成了任务，可以得到一张抽奖票；之后，每提高一个百分点，可以多得一张抽奖票；如果超过105%，则之后每个百分点，是10张抽奖票……如此累加，完成的任务越多，获奖的机会越是呈倍数上升。三辆宝马车，是大奖，分属管理、大客户、中小企业三个团队；此外，除了汽车，还有其他奖励，甚至包括瑞士手表。
“老童是我们公司有抽奖票最多的，他超额完成的任务量最多啊！可是他运气不好。”张冀回忆年底完成不可思议的任务之后，那真正的抽奖时刻，仍然兴奋不已，她当然也超额完成了任务，但票数不够多，可是她抽到了宝马。“是一辆宝3，当时价格是26万元。你也可以不要车要钱；如果要车的话，因为全是进口的，戴尔还要帮你支付关税。我说我可能这辈子不会缺这26万元钱，但一辈子能不能抽到这么个大奖，倒真未必了。当然我要车啊！”
提到当年的戴尔，张冀喜极之余，也觉得符标榜运气不错。“他的前任有一个大单，13亿元，怎样也磕不下来，结果到他这儿，落定了。美国人都说不可能完成的任务，他真给搞定了！”也就此一役，戴尔在中国超越其他电脑品牌，作为中国市场第二名，紧紧追赶联想。
因此成绩，2002年底，符标榜入选中国信息产业经济年会评出的10大经济年度人物。年度人物里面还有杨元庆。在年会的高峰论坛上，双方碰面，都很客气。符标榜说：“联想在很多方面做得很好，尤其在销售方面，这是戴尔非常关注的问题。戴尔的精力应放在如何进一步面对客户，面对消费者。这方面戴尔还有不足之处。”杨元庆回应道：“戴尔是个非常值得尊重的对手，有很多地方值得联想学习。直销并不是戴尔最致命的武器，戴尔最厉害的是其精细化管理。这方面联想要向戴尔好好学习，但我们的目标并不止于此，我们要超越戴尔，在创新能力和服务增值上超越戴尔。”
这大概是双方最后一次客气相处。此后，多数议题上，双方无不尖锐相向，迥异于从前。
戴尔只有一个备受关注的“宝马”奖励计划吗？如果这样看，就比较外行。杨元庆的观察非常准确：“精细化管理。”——并不止于此，其流程的卓越，才是核心所在。后来联想曾“照相”般精确地分析了它。对于这一点，只有对手，才可能看得清楚。
短链、非独家，以及冬天
同一天参加联想笔试、面试的陈绍鹏与陈旭东，进了公司后住在同一个宿舍，成为好朋友。1995年初，他俩所在的联想教育电子公司并入微机事业部，杨元庆亲自找大名鼎鼎的“二陈”谈话。之后，杨元庆感叹：“这两人性格相差太大了！一个外向，一个内向。”——为什么如此隆重？当时陈绍鹏与陈旭东已是教育公司的正副总经理，也有机会打理一番自己的事业了。后来，两个人都成为联想的销售奇才，这说明性格固然可以决定命运，但不同的性格却都可以成为相同领域里的顶尖高手。
“内向”的陈旭东评价“外向”的陈绍鹏：“他的情商与智商都极高。”一般人都相信陈绍鹏是天生做销售的，他的沟通界面出奇的好。可是，与“外向”的陈绍鹏同为室友，“内向”的陈旭东却还不会喝酒。早期，即使联想的同事都很疑惑：“你都不会喝酒，怎么出去跟人谈业务？”“你如何回答呢？”我问他。陈旭东笑笑——似乎碰见令人尴尬的事儿之时，他的表情就是先笑笑，然后慢悠悠回应说：“每次碰到这个问题，我就反问他们：客户的需求是喝酒吗？你想想，如果不是，你不会喝，也没关系啊！”这话，听起来总觉得有些疑问，可是又无法反驳。
陈旭东告诉我，他小时候性格更内向，北京大学本科与研究生都读完了，必须工作了，他对自己过往的人生有个反省，“得找个可以改变我内向性格的工作，否则永远改不过来了。”什么工作必须外向呢？销售。
进入联想，他要求去卖电脑。因此，他与陈绍鹏，一个性格与自己完全不同的同事成了绝对“职业上”的好朋友。与多数人想象的相反，陈绍鹏被招聘进联想时，他对自己的职业规划可是去做研发，没想到却被调剂做了销售。
1993年，陈绍鹏大学毕业分配到了轻工部规划院，一离校，他就去单位报到，他迫切地想工作。规划院的同事也很吃惊，这个小伙子是真想干活。但仅仅工作半年，规划院的活少得他觉得没劲透了，“嗯，有点像《一地鸡毛》里的小林，”陈绍鹏回忆他的机关生涯时说，“与小林不同，我没耗着，直接就走了。”过完一个年回来单位，他就去参加联想的招聘，只是那场笔试让他心惊肉跳，一大教室里的人，最后只剩他一个人在做试卷，其他人早就走了。“难道我这么差？”考完他就知道了，他是学计算机的，这些题得一道一道做出来，好些不是学这个专业的，几乎不会做。还没离开考场，联想的人就跟他说：小伙子，准备来上班吧！
上了三天班，他去问领导：这儿是研发部吗？——他填的志愿是研发。领导回答“当然不是，是销售”。他被调剂过来了。“如果我提出来换岗位，不做销售，去做研发，联想会不会不要我了呢？”就这一闪念的疑问，他留下来了。命运决定要让这两位销售奇才在联想相遇。不过，当教育电子公司并入微机事业部后，“二陈”却分开了。陈绍鹏去了西北，陈旭东留在了北京。
