问题最大的，其实还是惠普对康柏的收购，给了我太多的刺激。
为什么会花这么多钱并购？对股东来说，完全不值。卡莉（卡莉·菲奥莉娜，时任惠普公司首席执行官——编者注）是一路从朗讯走过来的，眼光很高，用中国话讲，有点好大喜功。卡莉来了之后大刀阔斧地改革，有做一番大事业的雄心，可是却坚持花250亿美元买康柏。这个战略受到了原始的两个大家族的反对，但是这两家占的股份已经很少，反对意见无效，结果就买了，之后我认为要发生的问题全发生了。
联想和惠普有很深厚的情结，我和杨元庆就是做它的代理业务出身的。惠普在中国业务的开展和联想的代理是密切相关的。那时候每半年就有一个“联想计划”，帮它开展业务或进行调整。康柏在中国也有业务，一并购马上就要有一半人走。两家公司重叠很多，内部管理很容易形成宗派，办公室政治。会出现一大堆具体而琐碎的问题，而卡莉又是一个不注意细节的人。所以整个买了以后，惠普和康柏的市场份额都下降得很厉害。
我的“企业主人”意识就是这么产生的。董事们为什么不来说话呢？因为没有大股东的代表，多数是独立董事，还是CEO请来的，好像这些人都是跟自己相关的人。而CEO本人又带着典型的职业经理人心态，花钱大手大脚。
这是一个大问题，企业是不是真的在为股东负责任。
……
惠普对康柏的并购，是柳传志再三研究的案例。
2001年，中国加入WTO（世界贸易组织），惠普宣布并购康柏。对于联想对于柳传志，这个消息不再是《参考消息》上的报道，而是实实在在影响公司的外部现实，不可不研究，而且要深入研究。
2010年，柳传志与我谈起这桩并购，话题已经深入到西方公司治理结构中的职业经理人之弊，以及柳传志企业思想里的精华之一：“主人企业”。研究联想，这是极其重要的企业基因之一，需要更多思索。
回到历史现场，卡莉的惠普何以选择并购大如恐龙却十分虚弱的康柏？直接的原因是，PC市场上，占有市场份额排名第三的惠普被戴尔打得溃不成军。多数MBA案例在分析这一并购初始条件时认为：惠普在与戴尔的竞争中处于劣势的根本原因，是惠普的资金周转不够快。戴尔一年大约可以周转两次以上，而惠普只有一次。这意味着，即使戴尔的利润率只有惠普的一半，在初始资金相同的情况下，它也能获得跟惠普一样的利润。在这样的结构下，戴尔无论追逐市场份额还是利润，都将比惠普“基础条件”雄厚。
卡莉的惠普，几乎没有在意这一事实。很简单，因为卡莉选择了吃下当时虽然呈现颓势，但所占PC市场份额仍排名第二的康柏——这样，就有一道简单的算术题可以讲给资本市场听：惠普加上康柏，在美国市场上的份额，超过37%，将高于戴尔31%的份额，因而会有足够的市场机会。可惜，事实证明，机会只在想象里。
一个戴尔，可以将硅谷的代表性企业惠普打成这样，竟然需要“抱团取暖”才能生存。柳传志不是看热闹的，这虽然是发生在美国的故事，但他告诉联想集团的同事：我们得认真研究一下戴尔。
这家公司已经进入中国，它是迫在眉睫的威胁。
戴尔其人
联想集团总裁室负责战略的李祥林，被要求召集联想各业务版块的负责人来共同研究戴尔。在惠普与康柏完成并购那年的“五一”前夕，联想第一次研讨会召开。在研讨会上，李祥林提供了一份自己的研究报告，题目直白：戴尔是一架没有感情的机器，非常可怕。
我问李祥林，如此结论，证据何在？他说：当时传说，戴尔中国区的总裁刚刚上任，戴尔人力资源部门就开始寻找他的替代者——业绩不行，上任那天，就开始下课倒计时……嗯，这个倒真不是传说，而是事实。行业里，关于戴尔的传说不少，很多要比这更神奇。
此次会议研讨的共识很奇怪，是个疑问。在市场上我们看不见戴尔，它是我们的竞争对手吗？与这种疑问相伴的事实是，戴尔的市场份额确实在涨，而联想的增速却在降低。“这是更可怕的问题，”柳传志总结说，“大家可能认为戴尔不是我们的竞争对手，因为我们看不见它。如果是这样，问题就非常严重了。我们要成立一个专门的班子，既研究它，也进一步调整我们的方法去应对他们的挑战。这个专门的班子，手上要有权力……不是参谋部。”
从关注惠普对康柏不可思议的并购，到看到对惠普产生强大挤压的戴尔，然后强烈要求联想对此予以重视——柳传志的警觉，既让人惊讶也令人感佩。商业直觉，从来不只是纯粹的计算。
现在来总结回溯，横向整合模式下的PC业，曾经涌现无数品牌，比如联想曾为之代理的AST，还有被惠普并购的康柏……但最后真正坚持走到移动互联时代的PC企业，仅有五家：联想、戴尔、惠普以及宏碁、华硕，这其中又以联想与戴尔的缠斗，最为突出，既直接又充满戏剧性。与乔布斯和盖茨的垂直、横向整合之争一样，在横向体系内部，是联想与戴尔——分销与直销两种模式持续的竞争。这过程颇为惊心动魄，其结果则是联想为全球企业贡献了“双模式”理论。联想能够有勇气走向世界，其内里的自信，“双模式”是其中关键。
戴尔值得细细研究。在相当的意义上，它跟联想互为镜像，极其相似又完全不同。从联想的成长史来看，能否跨越自己的镜像，决定联想能攀多高的山峰。
迈克尔·戴尔能够想起来的自己最早的传奇，在小学三年级那一年。
那天，小戴尔在一份杂志底页上看到一则广告：“只要通过一个简单的测试，您就可以轻松地拿到高中文凭。”咦！这是一个好主意，如果能用快速简单的办法轻松完成这件事，诱惑大大！——有天傍晚，测试中心的一位女士拜访戴尔位于休斯敦的家，她很客气地说，她要找迈克尔·戴尔先生。小戴尔的妈妈很疑惑，她问了几个问题，知道是什么状况了。她对那位女士说：“他正在洗澡，我去叫他。”过了一会儿，这位女士看见一个穿着红色小熊浴袍的8岁小男生——“迈克尔·戴尔先生”走过来，不禁大为意外。
这位女士，还有戴尔的父母都认为这件事是他的恶作剧。后来戴尔功成名就时，在自己的传记里，认真地解释说：其实我是当真的。
这个传奇，是戴尔用来说明自己的性格的：“从小我就非常执着于删除不必要的步骤。”当他长大成人，开始做生意：以消除中间人为基础来开设公司，便顺理成章。戴尔为自己的性格以及如此性格形成的公司操作方式，做了一个概括：直接模式（TheDirectModel）——戴尔电脑公司更常用的则是：我们“直接到顶”。
作为一个男孩，戴尔不是那种让父母省心的孩子。
1980年，戴尔15岁生日，父母终于答应可以买一台电脑作为他的生日礼物。这个年纪，还不可能有驾照，他实在等得心焦，便请父亲开车把他载到最近的快递站亲自取回电脑。父亲开车回来，在倒车进自家车库前，戴尔就迫不及待地跳下车，把那个珍贵的包裹搬到房间……停好车的父亲，带着妻子一道来看当时还很稀罕的个人电脑，当他们进到戴尔的屋子，发现他已经把电脑解体了。“他们气炸了！”
一年之后，戴尔对电脑的兴趣，从苹果转移到刚刚上市的IBMPC上，“当时苹果电脑备有很多游戏，而IBMPC的功能较强，有很多商业用的软件及程序。虽然我当时商业经验并不算太丰富，但我知道，个人电脑将是未来商业上的最佳选择。”
当时IBMPC好销到什么程度呢？经销商订了100台电脑，最后他们可能只收到10台。为了得到自己想要的数量，下一次，经销商要100台，就开出1000台的订单。大家以为IBM的误差会保持均衡，可是，这次，他们可能会收到633台——这未必是他的资金能够支持的，于是将多余的电脑以成本价抛售，便是常规做法。这是长达数年的“IBM灰市”——这一现象甚至有专门的概念，可见IBMPC并不只是中国人热捧。
那个电脑发烧友戴尔，1983年上了大学——“我开着用卖报纸赚来的钱买的白色BMW去学校，后座载着三部电脑。”很显然，IBM灰市，正是戴尔的机会，“这时，我会买进这些削价出售的电脑，加上磁盘驱动器和存储器，予以升级，再出售赚钱。”大学一下课，戴尔就回宿舍开始升级电脑，很快，他的这一技能广泛传播开了，学校附近的一些律师和医生等专业人士也会在他的宿舍进进出出，来组装或拿回升级后的新电脑。
戴尔的大学所在地得克萨斯州，政府也有公开招标项目，这是戴尔收益的重要来源，他不断中标，因为没有电脑商家的成本支出，所以可以用低得多的价格竞标。
1984年1月2日，戴尔以“个人电脑有限公司”（PC’sLimited）之名向政府登记注册公司。这年5月，在他大学一年级期末考试前一周，他把公司更名为“戴尔电脑公司”，还将公司搬到一个1000平方英尺（约93平方米）的办公室。显然，“戴尔电脑公司”未来不会仅仅满足于在IBM灰市上靠升级软件或程序赚钱了。
同样在科技杂志上，戴尔找到了一篇关于电脑芯片组的文章——把英特尔286微处理器的个人电脑所需的200个芯片，组合成只有五六个应用特定整合电路的芯片……这意味着：戴尔可以自己制造电脑。戴尔不是沃兹尼亚克那样的硬件工程师，也不是盖茨那样的软件写手，他的本质就是一名商人。接下来，他拿到了这样整合好的三四个芯片组，开始打电话询问当地英特尔业务人员：“这个地区有谁懂得设计286电脑？”他找到了六七位工程师的电话，并一一打给对方提出自己的要求，其中一位叫杰·贝尔的工程师答复说：可以在一周到10天内组装出“戴尔电脑”，收费2000美元。戴尔先支付了1000美元的订金。之后，戴尔说：“上路了！”
1984年接近年底，柳传志成立了后来叫作联想的公司。他当时觉得最有底的科技产品，是三块集成电路构成的汉卡——把电脑的英文界面翻译成中文界面。10年之后，清华大学毕业的刘军，开始像戴尔的工程师杰·贝尔一样，为联想设计电脑。两家公司所拥有的资源禀赋，显然差异极大，但都以各自的方式进入横向的全球化产业分工的大链环里。那个时候，他们彼此大概都不会想到，遥远的大洋彼岸，有一个强大的对手。
戴尔公司注册之后，发展甚快。一个月后，他就把自己的公司搬到了一个面积达2350平方英尺（218平方米）的地方；四个月后，7200平方英尺（669平方米）的空间才可以容身；半年后，电话系统、设备、组织架构、所有硬件和电力系统都必须扩充，于是，戴尔下决心搬进了一个3万平方英尺的建筑物内（2787平方米）。他告诉自己的员工：这下我们可以安定了。戴尔甚至以为他们永远填不满这间大屋子。可是，两年后，戴尔电脑公司又得搬家。
这都是花絮，真正需要明白的，是戴尔的商业运作模式。“直接模式”虽然是戴尔性格里的，但以他这种帮助别人升级电脑（或者说“攒机”）、从无到有的起步方式，其销售，“合理的模式，应该是把顾客真正需要的东西提供给他们，而不是关起门来猜测他们想要干什么。以我们的情况来说，这么做也是出于情势，因为我们一开始的资金实在太少，没有多余的时间或资源处理库存。”戴尔说。这正如IBM650出现之际，只得将硬件软件以及服务打包出售那样，时势使然。白手起家的戴尔，资金有限——直销是最省成本的道路。
戴尔迅速察觉，把电脑卖给大企业与卖给一般消费者是截然不同的，对于销售，这需要不同的培训。但事实是，当时，直至2000年，占统治地位的“消费者”一直是大客户——大企业、政府部门、教育机构，他们占了接近80%的销售量；然后才是小公司或一般消费者。理解戴尔直销模式之所以似乎攻无不克，从销售端观察，不如从客户端研究来得更真切。而戴尔一直真正控制的客户领域是“大客户”，尤其是大企业。
戴尔公司成立两年后，1986年，其营业收入达到6000万美元；又过了两年，1988年，戴尔电脑公司上市，这一年，他才只有23岁。戴尔电脑以及戴尔先生成为美国新传奇，自无意外。8年之后，1992年，戴尔公司收入超过20亿美元。迅猛成长，成为这家公司的标志。此前，戴尔尝试让自己的电脑进入CompUSA（当时叫SoftWarehouse）、“低价俱乐部”（PriceClub）以及“山姆之家”（Sam’s）等大型店面进行销售。这个选择颇有象征意义，在这个阶段，1994年，戴尔决定从店面全部撤离——“电脑业以年20%的速度成长，但在销售端，戴尔竟然未能赚钱。”
对自己的“直接模式”笃定不疑，戴尔在此基础下延伸到公司文化：
我们对“直接模式”的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”的部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。……在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，自我负责，并且致力于领导。我们让他们有权力把营运导向某个特定的方向，并提供他们达到目标所需的工具和资源。
