几乎没有哪家公司经历过毁掉IBM公司的那些痛苦转变。过去几年，IBM裁员接近一半。不仅如此，公司还变卖资产。仅1994年，IBM就卖掉了近20亿美元的不动产。
十年前，IBM是世界上最受人尊敬和经营最好的企业。今天，IBM却挣扎着为自己寻找出路。IBM出了什么问题？偶像崇拜。无论公司推出什么产品，都习惯用IBM命名。蓝色巨人忽略了电脑行业的爆炸性增长迅速细分市场这一现实。电脑再也不仅仅是电脑了。
IBM应该采用斯隆的战略-多梯级单一电脑聚焦。而IBM，当然是大型电脑的名称。
在新的细分市场形成时，IBM应该在每个细分市场使用不同的品牌名称，但都处于IBM公司的保护伞之下，就像通用汽车作为雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比、别克和凯迪拉克的保护伞一样。
IBM使用第二品牌的第一次机会是小型计算机。DEC推出小型计算机之后，IBM发现这种小型计算机成了大型计算机的竞争对手。于是，IBM陷入了两难。抵制还是接纳？IBM选择了抵制，它将为此而感到后悔。
推出第二个品牌可以干净利落地回避这一问题。第二品牌支持小型计算机概念，而作为大型计算机品牌的IBM将与之竞争。这是一场由市场决定输赢的赛马。如果采用双品牌战略，IBM的两匹马都有机会。
很多公司纠结于类似处境。它们指定专门小组来研究竞争发展，而这只是浪费时间。新的概念会占领市场还是只会昙花一现？
无所谓。（谁能预测未来？）为了捍卫龙头企业的市场地位，应该推出新产品，使自己的核心品牌免受新品类所带来的激烈竞争的影响。由于用基本品牌推出新产品可能导致“失去聚焦”，因此应该推出第二品牌。
由于没有遇到激烈竞争，DEC迅速发展成为世界第二大电脑公司，年收入达140亿美元。（但DEC很快犯了和IBM同样的错误。）
第二次机会
IBM推出第二品牌的第二次机会，是1981年8月IBM推出个人电脑。这也许是IBM历史上最严重的一次失误。推出新产品没错，错的是没有给新产品一个新的名称。
当时的情况非常适合推出新品牌。IBM个人电脑的16位结构使其成为第一台商用个人电脑。当时市场上的三种主导产品（无线电小屋的TRS-80，苹果的AppleII和科莫多宠物）都是8位结构，市场普遍认为这些产品都是家用个人电脑。
新的品类（商用个人电脑）销量激增。由于该品类由IBM首家推出，IBM收入也出现激增。两年后，IBM成为个人电脑龙头品牌，市场份额达21%。
同时，IBM已成为一种令人敬畏的力量。1983年7月11日，IBM成为《时代》杂志的封面人物，标题是“成功的巨人”。
事实并非如此。正因为IBM个人电脑的成功，使得以大型计算机为核心产品的IBM公司完全失去了聚焦。如果个人电脑失败了，IBM仍将被视为一家强大的大型计算机公司。但既然成功了，IBM这个品牌所承载的就是世界上经营范围最为广泛的一家电脑公司。
不难想象当时IBM管理层在想什么。“只要是电脑，我们就会生产和销售，并为之编写软件、提供维护和提供消费贷款。只要是电脑问题，我们就会提供咨询服务。”
有很多公司开发软件、半导体、个人电脑和网络等产品。IBM公司CE郭士纳最近说，“IBM独自开发所有这一切，甚至更多。”IBM独自？这应该让每个IBM员工感到恐惧。郭士纳的意思是IBM不需要聚焦，IBM的长处是它生产一切。“你要什么，我们都有。”
基于这种融合的观点，IBM在公司内部大力推进系统应用架构（systemsapplicatinsarchitecture，SAA）。SAA准备在完全不兼容的电脑系统（大中型计算机和个人电脑）上加上五个软件层（用户界面层、应用层、应用实现层、通信层和系统控制层）。SAA被视为一种系统，可以提供“无缝和简单的产品互联方案”。
媒体为IBM的野心推波助澜。据《纽约时报》报道，IBM准备“抓住即将到来的行业一体化机会，包括电视、音乐、印刷和计算……预计有线电视和电话网络将与电脑和电视生产商融合，在这方面，IBM的优势体现在公司所开发的极速网络技术”。
但技术不会融合，只会分化。因此SAA悄然消失，成为又一项愚蠢的融合举措。1992年，IBM包罗万象的SAA计划胎死腹中。很遗憾，SAA的失败不像它的问世那么引人注目。否则，它就可以避免很多公司重蹈覆辙。
在1993年1月11日出版的一期杂志上，颇具影响的《信息周刊》（InfrmatinWeek）以发人深省的思考如此评价SAA的失败：“1985年决定强行推进SAA是IBM衰落的直接原因。”（既然无法将各种电脑联成一体，又怎么可能联合整个电脑行业呢？）
IBM失去焦点
就在IBM试图融合一切的时候，市场还在分化。基于分工原则，这一结果不难预期。竞争对手们不断创造新的电脑品类，使IBM的融合工作难于登天。
特别是太阳微系统公司于1982年推出了UNIX工作站。与IBM个人电脑在商用领域的策略一样，太阳工作站在工程领域的策略也是为每个人提供单独使用的低成本电脑。
这是IBM推出第二品牌的第三次机会，但它还是错过了。
由于没有IBM的竞争压力，太阳微系统公司迅速发展并成为UNIX工程工作站的行业领导者，年收入达50亿美元。不过最大的悲剧还是个人电脑。这是一个由IBM开创的品类，这是一个已经增长到主宰电脑行业的品类。成功的同义词不是规模，而是聚焦。IBM十倍于微软，但微软有聚焦，而IBM没有。目前，IBM在全球个人电脑市场上的份额下降到10%左右。
更糟糕的是，IBM永远失去了个人电脑领先地位。现在的行业领导者是康柏公司。
IBM也没有从个人电脑中赚大钱。《商业周刊》称其个人电脑部门“完全是一塌糊涂”，并估计该部门1994年经营亏损达10亿美元。（同年康柏收入110亿美元，利润达8.67亿美元。）怎么回事？在潜在客户看来，IBM曾经是也仍然是一家大型计算机公司，但它因推出个人电脑而失去了聚焦，它本来应该使用第二品牌。
苹果电脑就是这样做的。苹果是家用个人电脑，不能转变成办公用途。因此，苹果于1984年推出了让苹果进入商用领域的新品牌（麦金塔）。
不幸的是，IBM个人电脑和IBM兼容机抢占了先机。最后，麦金塔找到桌面出版这一细分市场并抢占先机。但什么都比不上在商用市场抢占先机，即使麦金塔这么好的产品也不例外。
当IBM面对聚焦程度更高的竞争对手时，这个名称就变成了绊脚石，使其无法赢得竞争。不过，IBM内部人士不太可能明白这个道理。
旁观者清。内部人士看到的一定是有关产品和经营上的问题。新任的IBM个人电脑主管瑞克·托曼（RickThman）说：“我们的经营一直都有问题。”
那么，IBM应该将其个人电脑公司改名吗？当然不是。在生活中，时机就是一切。你再也回不去了，你也不能回到过去给公司改名。IBM必须用自己发给自己的牌把电脑游戏玩下去，而不能回到过去重新洗牌。
看看当IBM试图回到过去的时候，都发生了些什么。除了品牌名称上的失误，IBM还有两项重大的技术失误。首先，它让微软控制了操作系统，这是软件的心脏；其次，它让英特尔控制了微处理器芯片，这是硬件的心脏。
为了纠正这些失误，IBM推出了S/2操作系统和PwerPC芯片。到目前为止，IBM在新的操作系统（现在称为S/2Warp）上已经投入了约20亿美元，以取代MS-DS（最新版本称为Windws95）。与苹果和摩托罗拉合作开发的PwerPC芯片，投资也大致相当。
两者都不可能成功。时机就是一切。彼得·德鲁克写道：“经理们试图改变过去，为此所花的时间比花在其他任何事情上的都多。”
IBM最近成立了新的用户部门，瞄准佰德电脑主导的家用电脑市场，这一步加重了IBM的聚焦缺乏程度。IBM至少应该聚焦于商业用户，而不是家庭用户。更精准的聚焦是优势而不是劣势。
焦点在哪里
IBM还应该做什么？既然它无法回到过去重新开发现在急需的多梯级聚焦，IBM还能做什么？
首先，它应该认真研究电脑行业。与IBM的融合信仰相反，电脑行业已经分成了三个市场：硬件、软件和芯片。
一般而言，硬件公司不擅长软件或芯片。最近的例子就是IBM的S/2Warp。软件公司不擅长硬件或芯片。微软涉足硬件也都以失败告终。另外，芯片公司也只是芯片公司，尽管许多芯片公司试图进入硬件行业。质量定理让英特尔和摩托罗拉这样的公司误入歧途，使它们相信唯一的成功之道就是推出更好的产品。
但问题不是产品，而是用户心里的认知。人们不认为芯片公司可以生产电脑，即使它们拥有一切必要的工程和制造技术。毕竟，它们制造的是电脑的内部元件。
不要混淆事实与聚焦。聚焦存在于你的顾客心里，它是你的业务发展的动力。（你可能事实上什么都有，却眼看着经营每况愈下。）IBM的软件业务规模比微软大一倍。1994年，微软的销售收入不到50亿美元，而IBM的软件收入达113亿美元。IBM的收入约一半是硬件，另一半是软件、服务、维护和消费贷款。即使是这样的收入结构，它还是应该聚焦于硬件。
聚焦什么、卖什么和靠什么赚钱可能不是一回事。美国汽车代理商从新车业务中赚到的利润平均只有20%，其余80%的利润来自服务和二手车业务。代理商应该聚焦于服务或二手车吗？当然不是。代理商应该聚焦于新车业务。
新车同时促进了代理商的服务和二手车业务。（不卖新车就没有服务，而不做以旧换新就没有二手车。）对IBM来说也是一样。硬件销售同时促进了软件和服务业务。
