无论称之为忠诚还是自恋，这就是目前在美国参加公司会议时的感觉。每家大公司都认为自己的名称很棒，受到世界各地成百上千万顾客的普遍尊敬。
也许是的。但是巩固名称的办法是精准聚焦。如果扩大聚焦范围，就会削弱公司的名称。
以世界上最大的示波器制造商美国泰克公司（Tektrnix）为例。该公司一直渴望进入电脑行业，开始是做工作站，现在又生产彩色打印机，都不成功。泰克公司投资1.5亿美元进入快速增长的计算机辅助工程业务，后来退出这项业务时，只收回了500万美元。泰克公司做电脑？要跨越示波器与个人电脑之间的鸿沟，需要两个条件：（1）一种可以让公司先入为主的主意或概念；（2）一个新的名称。然而在一般情况下，以上两个关键因素都不会受到多少关注。企业关注的重点通常是如何开发一种更好和更有吸引力的产品。
新名字与老名字
许多管理顾问指出，新兴行业的后起之秀肯定不同于今天成熟行业的主流企业。这并不是说今天的主流企业没有能力或缺乏思想。《财富》500强公司一般都有很多新产品设想，多到令人目不暇接。
这些设想很少实现，因为管理层拒绝承认今天的业务与明天的机会之间存在代沟。跨越这道沟是对CE的最大挑战。很多人都应付不了这一挑战。
这个问题很容易引起误解。你也许听说过这样的例子，有些公司用原来的名称进入新的行业并获得了成功。这些公司往往分为两种。
一种公司发现新产品市场尚未被占领。就像军事入侵，攻下一处没有设防的滩头阵地并不难。此外，如果没有很快出现竞争，入侵者就有时间加强防守。
然后，如果竞争对手也使用延伸品牌，赢家肯定就是用原来名称进入新行业的公司。
另一类是默默无闻的公司。这家公司可能已经有几十年历史，但只要人们不知道，在新的行业它就是一家新公司。在计划开发新的产品市场时，不为人知是有好处的，默默无闻总比被误解好。
万宝路凭借牛仔和展现“男性气质”的办法成为全世界销量最大的香烟。但很多战略专家非常高兴地指出，万宝路曾经是一种女士香烟。结论：不难从一种产品变成另一种产品，不难跨越产品代沟。
好吧，万宝路做起来很容易的事情其实很难。它的确曾经是一种女士香烟，不过几乎没有人知道。它有不为人知的优势，因此它可以轻易地变成男性气质的香烟并占领市场。
你希望拥有知名品牌还是无名品牌？这完全取决于你打算用它来做什么。
如果品牌所代表的产品或概念已经深入人心（如施乐复印机），就很难用这个知名品牌跨越产品代沟，进入像电脑这样的新产品市场。
公司经常将自己的品牌作为进入新产品市场的唯一武器。CE会说：“如果不把我们的著名品牌用于新的产品，我们就不可能有成功的机会。”他也许说得对。除了利用品牌以外，这家公司大概已经黔驴技穷。
与其用品牌延伸策略推出不可能成功的产品，还不如回到计划阶段，看看能不能想出新的策略，当然，还有与之相应的新名称。
时间创造机遇。有时你的成功可能只是因为你更年轻，而不是因为你更棒。在拉夫·劳伦出现之前，皮尔·卡丹（PierreCardin）曾是男性时尚界的著名品牌。现在汤米·希尔费格（TmmyHilfiger）正在逐步变成时尚界的下一个著名品牌。
希尔费格的收入在4年内猛增5倍，达3.21亿美元。净利润增长更快，达4100万美元。汤米的时机非常好。它出现得不早也不晚。只要经过足够时间，新的公司总会找到机会进入市场并宣布自己的新一代产品。
技术变革的力量
但是，夺取行业领先地位最简单的办法，还是推出技术变革，让你的公司不同于以前的领先企业。
拥有百年历史的施文公司（Schwinn）曾经占美国自行车市场25%的份额。西联公司的电报员就用施文自行车送电报。（在我小的时候，要是你有一辆施文自行车，你就是全世界最幸福的孩子。）后来，加里·费希尔（GaryFisher）造出了第一辆越野自行车，拥有多档变速、耐用刹车、变速手柄和摩托车式的制动踏板。他将自己的发明命名为“山地车”，与施文自行车完全不同。
大量山地车生产商涌入市场。三家领先企业的产品各有侧重。崔克（Trek）首创了碳纤维车架。坎农戴尔（Cannndale）推出了铝合金自行车。而闪电（SpecializedBicycleCmpnents）及其创始人迈克·辛亚德（MikeSinyard）则成为山地自行车比赛的代名词。
到1992年，山地自行车占到自行车销量的2/3。施文公司破产了。在新的管理层领导下，施文公司想要重振自行车业务，产品当然是山地自行车。研究员说，如果该公司想要进入高端市场，就要改变自行车玩家对施文品牌的印象。施文公司的营销总监说，“我们的形象面临挑战。”
但你无法改变根深蒂固的印象。过去的施文需要新的品牌才能跨越山地车代沟。现在已经晚了，因为这道沟太深了。现在施文可能需要重新聚焦于低端市场或儿童自行车。
DEC想跨越32位工作站与64位工作站之间的产品代沟。它有一种新的阿尔发芯片和一种新的阿尔发工作站。阿尔发600工作站被称为“宇宙中最快的工作站”。
不幸的是，阿尔发600没被称为64位工作站。与目前市场上多数高科技产品一样，宣传的重点仍然是产品性能，自称产品质量更好。DEC宣称阿尔发600的性能超过太阳微系统、硅谷图形和惠普的工作站。
果真如此吗？有可能，但不重要。DEC最要紧的是要把64位工作站定义成为“新一代”产品。DEC已经输掉了32位的战争，它需要开辟64位的新战场。
微软在推出Windws95时就做得非常漂亮。他们有没有说Windws95是一种比现在的Windws更好的操作系统？从侧面来说，的确如此，但他们强调Windws95是新一代的软件。这种方法营造出一种在所难免的感觉，用户有时甚至被迫接受。
（曾有帆船老手抱怨那些又丑又脏的蒸汽轮船占领了横跨大西洋的贸易航线。有人反驳说，“它的确又丑又脏，但现在是汽船的时代。而在汽船时代，你当然有气。”）《大英百科全书》是一套精美的32卷本的“帆船”，售价1500美元。同时你可以用大约55美元买到微软的CD-RM版《英卡塔百科全书》（Encarta）。现在是CD-RM时代，很多公司已经开发出只用一张盘就可以容纳的，包括文字、图表和照片的整套参考书籍。
帆船在落日中渐渐沉没。《大英百科全书》1990年的销量达11.7万套，1994年仅销售5.1万套。过去三年，《大英百科全书》收入为16亿美元，亏损达2200万美元。
不错，《大英百科全书》也有CD-RM版本，但它售价高达995美元，而且还不像竞争对手的产品那样有多媒体声音和图表。每家公司迟早都会遇到《大英百科全书》那样的问题。你的现有产品（《大英百科全书》）受到新一代产品（CD-RM版本）的威胁。你该如何应对这种状况？
为了跨越产品代沟，你必须做好四项基础工作：（1）尽早行动；（2）开发全新的产品；（3）新产品要有新品牌；（4）果断行动。
尽早行动
可能的话，你的产品不应该被竞争淘汰，而应该被你自己淘汰。“犹豫者失去机会。”那些喜欢跟自己的客户竞争的公司，却不愿跟自己竞争。
它们应该记得这条古训：如果你跟自己竞争，你就会战无不胜。实际上，大英百科全书公司是最早发行CD-RM版百科全书的公司之一，它在1989年推出了《康普顿多媒体百科全书》（Cmptn’sMultiMediaEncyclpedia）。但它在挫折面前灰心丧气，于1993年将此项业务卖给了论坛报业集团（TribuneCmpany）。就在那一年，微软推出了英卡塔。
开发全新的产品
替代拜耳牌阿司匹林的不是改进后的阿司匹林，而是泰诺牌对****氨基酚。
取代施文牌自行车的不是改进后的普通自行车，而是崔克牌山地车。淘汰雅达利4位游戏机的不是改进后的4位视频游戏机，而是任天堂8位游戏机。
新产品要有新品牌
不能用已经给顾客留下深刻印象的品牌去跨越产品代沟。需要用新品牌才能实现转变。
拜耳曾经推出过拜耳牌对****氨基酚，并宣传这是一种“非阿司匹林”镇痛药。这是最糟糕的品牌延伸，这种产品以失败告终。
除非你“既抢先又幸运”，否则你不可能用现有品牌跨越产品代沟。你的品牌不仅意味着质量、服务和其他各种“软”属性，也代表了一种特定的产品或品类。
拜耳就是阿司匹林，IBM就是大型计算机，好时就是巧克力，保德信就是保险，箭牌就是口香糖。
世界上多数公司都有聚焦，但它们又总想破坏这种聚焦，将现有品牌用于新领域。幸好顾客不接受这些跨界品牌，从而帮助公司保持了聚焦。
果断行动
如果你想占领新的市场高地，你就不能胆小怕事或三心二意。为了推出阿乐维，宝洁公司第一年就花了1亿美元，其中广告费达6000万美元。为了推出讴歌，本田公司建立了全美代理商网络，并完全独立于现有的本田代理商。为了推出一位既默默无名又几乎没有销量的设计师，汤米·希尔费格花了2000万美元广告费。果断行动很少见。很多公司信奉的是渐进式行动。战争史说明了这方面的问题。如果将军把大量时间用于部署和侦查而不是用于作战，他就会贻误战机。“很多人想事半功倍，”卡尔·冯·克劳塞维茨（CarlvnClausewitz）写道，“一小步比一大步容易，但在跳过宽沟时，没人会想先过一半。”无论在哪里，你都看不见大赢家玩渐进式游戏。以高尔夫球具为例。十年前的著名品牌是维尔胜（Wilsn）、马基高（MacGregr）和斯伯丁（Spalding）的木杆，以及卡斯顿制造公司（KarstenManufacturing）的Ping牌铁杆。
这些大品牌每年都会发布小的产品改进，很像汽车行业每年的车型变化。
给这些领先企业带来麻烦的是76岁的前伯林顿工业公司（BurlingtnIndustries）董事长伊利·卡拉威（ElyCallaway）。卡拉威公司不做小改动，而是推出了第一款超大号的一号木杆，大贝莎（BigBertha）。
现在，卡拉威是美国最大的高尔夫球具制造商，最近一年收入达4.49亿美元，利润达7800万美元。与卡拉威的一号木杆如出一辙，眼镜蛇高尔夫公司（CbraGlf）推出了超大号的铁杆。现在眼镜蛇是高档铁杆第一品牌。眼镜蛇和卡拉威都展示了新一代策略相对于渐进方法的威力。
这些新的超大号球杆真的更好吗？很难说。职业高尔夫球运动员在过去25年平均每局获胜杆数只提高了一杆。真正得到改善的是对卡拉威和眼镜蛇球杆的印象，它们被普遍视为“新一代”高尔夫球杆。
是维尔胜、马基高和斯伯丁玩忽职守吗？很快就有媒体批评说“它们变得不够快”，但你不可能只是靠改进产品来跨越产品代沟。你还得改名。
“超大号”在体育界并不新鲜。这些领先企业应该学过历史并看到过王子制造公司（PrinceManufacturingInc.）的成功故事。
早在1976年，王子公司就推出过一款拍面加大57%的网球拍。
有人嘲笑它是“骗子”球拍，但它很快占领了30%的高档网球拍市场。维尔胜和斯伯丁当时就输在王子公司的拍下。
失败的跨越者
领先企业都很谨慎。渐进式的转变显得更安全。“为什么要赌超大号球杆？它对我们现有的球杆有什么影响？新产品卖不动怎么办？”
这些问题阻碍了领先品牌跨越产品代沟的果断行动，因此你才能看见不断有新品牌进入市场并聚焦于开创新一代产品，包括卡拉威、眼镜蛇、康柏、世嘉和崔克。
在领先企业采取类似战略以前，新品牌还会继续涌现。领先企业应该用新一代品牌推出新一代产品，就像本田用讴歌品牌推出豪华轿车。这种战略融合了大胆与安全。你可以在推出新品牌时，不用考虑对现有品牌的影响。即使新品牌失败，也不会影响现有品牌的声誉。领先企业经常行动迟缓。这条真理最近又在滑雪行业得到验证。
所罗门（Salmn）、罗西那（Rssignl）和阿托米克（Atmic）等领先企业提前得到了足够的警示。来自佛蒙特州斯特拉顿的杰克·伯顿（JakeBurtn）在20世纪80年代早期发明了一种滑降装备，他称之为“单板滑雪”。
今天，单板滑雪成为一项快速发展的运动，而伯顿单板公司则作为行业领导者，市场份额达1/3。（只有10%滑雪者使用单板滑雪，但他们占缆车票销售额的30%。）由于80%的单板滑雪者还不到25岁，单板滑雪很可能继续增长。这是一项新一代的运动。
目前为止，多数知名滑雪板公司还蒙在鼓里。到它们醒悟过来再推出单板品牌（或者很可能从100家左右的单板公司中收购一家），也许就太晚了。
伯顿单板和莱德单板（RideSnwbard，第二大单板公司）这些依靠先入为主建立领先优势的公司，让竞争对手望尘莫及。
