经过多年的研究，我发现了十五条原则或“要素”，有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。
1.聚焦要简单
当查尔斯·凯特林（CharlesKettering）在俄亥俄州代顿主持通用汽车实验室时，他在墙上挂了一块牌子，上面写着：“问题一旦解决就会变得非常简单。”在判断一家公司的聚焦战略好不好时，最好问一问自己：“这个聚焦简单吗？”
由于聚焦必须在顾客心里发挥作用，它就应该简单、低调、朴实、明智并浅显易懂。它必须是一个简单的想法，能够用简单的语言表达，让顾客、员工和媒体都能够一目了然。
很多公司的战略体系很复杂，不太可能出现简单的聚焦。一些电脑辅助的战略设计流程看起来跟汽车组装厂的平面图一样复杂。
你不是在生产汽车，而是在顾客心里树立品牌形象。用的是词语而不是砖瓦，是诸如“安全”、“强劲”和“一夜之间”这样的简单词语。在劳埃德·罗伊斯（LlydReuss）担任通用汽车董事长时，他将自己对公司改革的一套想法表示为愿景、任务、价值、现实、策略、进取和目标。
仅策略部就有七个部门：质量、人事、成本、快速、大项目、营销和成本管理。像罗伊斯这么糊涂的领导者，没有人能够懂得他的意图。从这一堆术语中，也不可能找出聚焦。
你也不可能通过非常复杂的团队方法去寻找聚焦。一家收入达数十亿美元的服务公司决定在半年内每月举行一次会议，来制定一项企业战略。受邀参加会议的有经营部门的关键代表和职能部门主管。
不难预料，会议的结果只能是一团糟。聚焦可能简单，但毕竟不像炒菜，不太可能将每个人的想法加起来得出聚焦战略。参与其中的人越多，就越难找到强有力的聚焦。
将军不会将部队分成十组，要求每组提出一种计策。但企业的经理却经常做出这种事。
我在与国内外许多不同规模公司的合作过程中，发现它们在创意方面都有盲点。它们认为成功或失败的关键在于员工或外部顾问提出的创意好坏，因此它们“分组”并敦促各组提出更好的创意。
多数公司需要的不是更多想法，而是少一点想法。多数公司完全不需要想法，它们只需要简单的聚焦策略，这一策略本身不一定显得很有创意，结果在市场上却非常管用。
如果佰德电脑公司有人说“让我们聚焦于家用个人电脑市场”，我相信公司里不会有人蹦蹦跳跳地说“这个想法太有创意了！”
多数公司根本不缺想法，缺的是判断力。切斯特·卡尔逊（ChesterCarlsn）于1937年为一种他称之为“静电复印术”的干式复印方法申请了专利，然后他用了七年时间试图把这项专利卖给一些大公司，如通用电气、美国无线电公司（RCA）、IBM和雷明顿·兰德公司。
最后，他将专利卖给了美国巴特尔研究所（BattelleMemrialInstitute），这是一家位于俄亥俄州哥伦布的非营利研究机构。又过了三年才找到一家公司开发这种机器。施乐公司的前身哈洛德公司碰了碰运气，从而创造了历史。
好主意到处都有，正确的判断就少多了。当1949年甲壳虫进入美国市场时，有多少汽车代理商争夺大众经销权？非常少。
1975年，当第一台个人电脑登上《大众电子学》杂志（PpularElectrnics）封面，有多少人争相跑去新墨西哥州阿尔伯克基求见MITSAltair8800电脑的发明人爱德华·罗伯茨？
去的人不多，但保罗·艾伦（PaulAllen）是其中之一。（你大概知道他有一个搭档名叫比尔·盖茨。）好的聚焦很简单，但要识别好的聚焦很不简单。它需要判断力，当今世界最缺这个。
2.聚焦要难忘
你无法让自己或自己的公司获得成功。只有你的顾客能让你做到这一点。既然聚焦必须在顾客心里起作用，它就必须难忘。如果你的顾客不记得你的主张，你的立场还有什么意义？
什么难忘？什么不难忘？难忘的想法有一个最重要的元素，就是当你宣布这个想法时，它是独一无二的。你对自己的说法必须与众不同。当沃尔沃说它制造“安全”汽车时，没有一家公司说着完全一样的内容。现在每家汽车公司都说它们制造安全汽车，但在顾客心智里，只有沃尔沃拥有这个难忘的字眼。
难忘的聚焦还有一个元素，就是震惊。如果你能够用一个想不到的或负面的单词，你就非常容易被记住。如果詹姆斯·卡维利只是说“发展经济是硬道理”，媒体可能会忽略这条信息。他说“发展经济才是硬道理，笨蛋”，就引起了他们的注意。
如果斯巴鲁说“廉价汽车”，潜在顾客可能会忽略这个信息。而说“廉价汽车的制造目的就是保持廉价”，就引起了他们的注意。
有时，全部聚焦可以只用负面单词以一种令人难忘的方式表达。温斯顿·丘吉尔就任首相后在下议院发表第一次讲话时说：“我能够奉献的，只有鲜血、辛劳、眼泪和汗水。”
有些公司在聚焦中宣告宗旨，问题是宗旨很难记，也许有史以来最有名的宗旨是308个单词的强生“信条”。
以下是该信条前25个单词的内容：“我们认为首先要对医生、护士和病人以及母亲、父亲和其他一切使用我们的产品和服务的人们负责。”其余的283个单词也同样难记。
试着问问强生的雇员什么是强生信条。雇员可能会说，“它的意思是我们应该做正确的事情。”好吧，当然了。
聚焦应该像一首赞歌、一条标语和一句战斗口号那样难忘。有些更难忘的口号来自战争，如西班牙-美国战争中的“别忘了缅因号战舰”，第一次世界大战中的“用战争结束战争”。
使聚焦难忘的一个办法是标新立异。人们会记得不合理甚至是过分的口号。
当约翰·肯尼迪（JhnF.Kennedy）说“我认为这个国家应该在十年内致力于实现这个目标，让一个人登陆月球然后再安全返回地球”时，人们立刻回答，是的，我们应该，我们也可以。
如果肯尼迪说的是“我们将尝试让一个人登陆月球，有望在十年内完成”，就不会引起多少注意。
员工愿意为了实现伟大目标而作出牺牲，但他们必须知道目标是什么。他们必须有一个为之努力的目标，只是敦促员工“更加努力”是不够的。
当CE升起企业的旗帜并说“我是你们的领袖”时，员工就会问“我们去哪儿？”
以一种独特和难忘的方式告诉他们要去哪儿，这样做对企业领导非常有好处。
3.聚焦要有影响力
一个词或一个概念被重复得越多，它就会变得越有影响力。企业通过建立聚焦，就创造了一种让聚焦得以一再重复的环境。在这一过程中，聚焦变得更有影响力。
同样情况也适用于广告宣传。当一种观点吸引大量媒体的积极关注，它自然就会传递出一种“不可避免”的感觉。只要顾客认为你会成功，他们的行动就会给你带来成功。
留意一下那些似乎不可能失败的“热门”产品、“热门”餐厅和“热门”音乐团体，这就是影响力的意义所在，它让顾客相信你的品牌将获得巨大成功。
转眼之间，成功降临。在第一次听说斯奈普饮料由“纯天然原料”制成时，顾客肯定会打呵欠。在重复“天然”咒语23年以后，斯奈普被誉为当今年轻一代的专属饮品。
1995年桂格燕麦（Quakerats）以惊人的17亿美元高价收购斯奈普，让两家公司都失去了聚焦。斯奈普这样的新潮天然饮料公司并入一家老派的食品公司能有什么作为？
有些经理将规模等同于影响力。大公司的影响力比小公司更强吗？不见得。高度聚焦的公司比聚焦不足的公司更具影响力。斯奈普作为一家独立公司的时候，比作为桂格燕麦的一部分更具影响力。
公司的影响力来自其业务聚焦程度和市场份额。仅在有助于增加市场份额时，规模才有意义，因此合并可能加强也可能削弱公司聚焦。
同类公司合并后的聚焦程度倾向于得到加强，不同类型的公司合并以后，结果是一家更大但聚焦程度更低的公司。
影响力使得公司能够“控制”一个行业，并使得行业的发展有利于加强公司的影响力和主导地位。
聚焦的影响力还在于它能够吸引有助于增强公司实力的员工。而失去聚焦的公司则恰恰相反。IBM为了延续软件梦想，以35亿美元收购了莲花发展公司。如果你是一名软件专家，你愿意在IBM/莲花还是在微软工作？
一流的人才希望在最好的公司与其他一流人才共事。微软一直设法吸引行业中最好的和最聪明的软件专家。
当IBM收购莲花时，有大量猜测认为莲花将失去许多高级人才，因为他们不愿意在一家硬件公司工作。像斯奈普一样，莲花的影响力也因为收购而被削弱，它变得失去了聚焦。
聚焦的影响力更在于它让员工信仰公司的核心业务和价值观。在篮球比赛中，当主队球迷齐声唱出“Dee-fense”时，你可以感受到球迷与队员心中的专注与决心。
当公司里每个人都重复同一个聚焦，就可以集中并加强所有人的表现以便实现同一个目标。重复本身就是一种强大的激励。“聚……焦。”不过，让人分心的事情很多。一家公司在一个市场拥有20%份额，却还不断寻找机会，想在其他几个市场获得一到两个点的市场份额。借口都是多元化发展、品牌延伸或品牌价值延伸。他们忽略的是，多元化发展是有代价的，它让公司失去聚焦，使公司的影响力下降。
最好是设法增加在现有市场的份额，而不要总是去寻找新的征服对象。增加现有市场份额也会增强你的影响力。
优鲜沛公司（ceanSpray）占有美国78%的蔓越橘市场，这就是影响力。此外，营销部门还不断设法扩大蔓越橘市场，并推出各种产品，包括越橘苹果汁、越橘葡萄汁和越橘覆盆子汁。
与进入陌生的市场比起来，在熟悉的市场扩大份额更容易。如果你是律师，你应该扩大法律业务规模，还是应该请几个会计师兼营会计服务？
熟悉产生敬畏。因为非常熟悉自己所在的行业，很多公司常常感到无法在现有行业取得进展，因为竞争实在是太无孔不入，太激烈了。不熟悉产生轻视。它们在进入陌生行业时过于自信，认为竞争不强，容易克服。那么，为什么有些缺乏聚焦的公司也有影响力？甚至一些综合企业也相当有影响力，最著名的有瑞士的ABB公司（AseaBrwnBveri）、英国的汉森公司（Hansn）和美国的通用电气公司。也许聚焦并不是成功管理的精髓。
也许。但管理理论家应该考虑一下，物理学这样的科学与管理艺术有什么差异。一种物理理论只要一次例外就足以推翻，但管理是另一回事。
管理不是科学，而是艺术。没有普遍适用的原则。只有用于发现的一般原则，不一定适用于特殊情况。
但是，那些和我一样相信聚焦力量的人，仍然应该注意综合企业的成功。也许有一些特殊情况需要考虑。
最明显的一点是公司的历史。多数成功的综合企业都拥有非常悠久的历史：ABB有112年历史，通用电气有117年历史。
因此，多数成功的综合企业都经营成熟的行业。ABB主要是制造发电和电气设备。由于对行业很成熟，综合企业的竞争对手很少，有的话基本也是别的综合企业。
（最近有几家新成立的公司制造涡轮发电机、内燃电力机车或电力变压器？）当两家综合企业竞争，赢家不可能是一家高度聚焦的公司，只能是一家综合企业。
为了寻找行业领先者的秘密，有些管理理论家研究企业在成为行业领先者以后的行为。他们指出，领先企业常常为了寻找协同效应而进行多元化发展。因此，成功的秘诀就是变成一家像通用电气这样的综合企业。
富人戴的是百达翡丽手表（PatekPhilippe），开的是劳斯莱斯汽车。但仅仅是戴这样的表和开这样的车，不会帮你找到致富之路。
你需要研究的是企业在成为行业领先者以前而不是以后的行为。早在1890年，爱迪生电灯公司（通用电气前身）就是一家非常成功的公司，年收入达1000万美元。通用电气早期的成功得益于托马斯·爱迪生发明了电灯。
4.聚焦要有革命性的变化
如果你打算为公司导入聚焦，别忘了你会遭遇非常大的阻力。聚焦是一种简单易懂的概念，却很难得到同事的认可，因为聚焦与传统思维格格不入。
经理们一直以来受到的教育都是要以增长为目标，要延伸品牌，要进入新的领域，要发挥协同效应。传统思维完全是增长导向的：越大越好，增长就是硬道理。
尽管这些扩张主义的理论经常失效，却仍然被人们接受。如果你相信某种东西应该管用却失效了，那么出错的就是执行，而不是理论。理论上行得通，因此我们必须设法使它生效。
如果你相信增长就是一切，你就会抵制让公司聚焦的一切企图。事实上，聚焦的确会限制非选定领域的增长，就像修剪植物让它只朝着一个方向生长一样。如果你想让公司聚焦，你必须准备突破一些公认的管理实践（generallyacceptedmanagementpractice，GAMP）。
GAMP的核心就是对增长的要求。不仅是收入增长，还有利润增长和投资回报率增长。如果从增长的角度看，所有聚焦意图都被视为极端保守。
要做煎鸡蛋，你就必须打破几个鸡蛋。要让公司聚焦，你就必须突破几个GAMP。
GAMP的基本原则就是增长，而工具就是数字。美国公司都相信增长的好处，因此都受到数字操控。如果某项决定得到了比较好的数字（即增长率），那就是一项好的决定。如果某项决定产生了比较差的数字，那就是一项不好的决定。
（凡是不断制造更好数字的公司都会出问题。你也许记得，在1974年ITT公司停止增长以前，曾经连续多个季度利润增长达58%。）实际上，有些CE喜欢用数字经营公司，这种方法使他们不用承担战略决策的责任，他们只需要看看数字并撤换不合格的部门主管。这些公司多半深信多元化发展，因此往往缺乏聚焦。
美国企业通常都把增长作为基本原则并用数字衡量增长效果，它们的前途很渺茫。用数字经营公司的做法太糟糕了。
并不是说企业经营不需要数字。数字是必不可少的，必须不时查看数字以了解公司情况，并检验你的策略是否有效。
在聚焦公司业务时，首先要做减法。短期而言，数字可能会反映这修剪千万的影响。有时你必须后退一步才能前进两步。因此不要问某项决定是否会改善经营数字，而要问它是否会改善公司的聚焦。
只要公司聚焦因为品牌收缩而得以改善，最终数字也会因市场份额的增加而得以改善。市场份额才是衡量影响力的终极因素。
