轮滑行业也遭到新一代产品的突然袭击。一位前冰球运动员创立的罗拉布雷德公司（Rllerblade）和直排轮滑运动的概念完全征服了这个行业。那些传统旱冰鞋制造商则被远远地抛在了后面。
今天，罗拉布雷德公司在年收入达7亿美元的直排轮滑运动中独占鳌头，市场份额接近一半。
麦格劳-希尔公司（McGraw-Hill）是又一家未能跨越产品代沟而名誉扫地的公司。《华尔街日报》写道，“这家拥有《商业周刊》和标准普尔公司等著名品牌的出版巨头，却因为乏善可陈的盈利表现、令人失望的收购和频繁重组而在华尔街声名狼藉。”
20世纪80年代的大部分时间，麦格劳-希尔都在执行一项倒霉的计划，即通过引入电子信息技术来平衡该公司的传统印刷出版业务。结果发现，要跨越传统印刷与电子出版间的业务代沟，其难度远远超出麦格劳-希尔的想象。
麦格劳-希尔本来应该设立一家独立的、不同名称的电子出版公司，实际做的却正好相反。它将自己重组为“市场焦点集团”，其中有一个“能源”集团，一个“交通”集团，甚至还有一个“管理”市场焦点的集团。
麦格劳-希尔打算变成一个“信息蒸汽轮机”。资料从一端输入，经过处理，变成各种信息产品从另一端输出。一切协同效应都会成为可能。但事与愿违，公司又变回一家更加传统的机构。
在信息蒸汽轮机耗光蒸汽的同时，麦格劳-希尔又错过了一次重大机遇，涉及它的核心出版业务的方向性变化。出版行业的电子化革命在杂志出版方面为竞争对手创造了一个千载难逢的机会。
麦格劳-希尔曾经是美国最主要的行业杂志出版商，现在已经远远落后。目前该公司杂志年收入为4.2亿美元，落后于国际数据集团的9.1亿美元和齐夫-戴维斯公司（Ziff-Davis）的8.2亿美元。快速发展的CMP出版公司（3.2亿美元）正在缩小与麦格劳-希尔之间的差距。
到目前为止，电子杂志都不太成功。看一看尝试过电视播出的杂志就知道了，特别是《好管家》（GdHusekeeping）和《今日美国》（USATday）。
《电视版今日美国》是首播辛迪加有史以来最惨重的一次失败，第一年估计亏损了1200万至1500万美元，并于第二季中途停播。
杂志类型的节目并不是不能在电视上获得成功，《时事60分》就是一个多年长盛不衰的电视节目。只是那种杂志类型的节目名称在电视上行不通，电视节目需要不同的电视特征。
柯达的成与败
教训很明显。像麦格劳-希尔那样，用一个通用的名称或概念来代表一切，不可能获得成功。如果你想跨越产品代沟并进入新一代产品领域，你就必须建立一种独立的和新一代的特征。你需要第二梯级的聚焦。
我们再回头看一看感光胶片巨头伊士曼柯达公司。十年前，公司年收入106亿美元，利润9.23亿美元。今天，伊士曼柯达年收入达159亿美元，利润5.57亿美元。也就是说，收入上升了60%，利润却下滑了40%。许多人对此不满，在公司总部所在地纽约罗彻斯特露营抗议。
在20世纪80年代，柯达为了提高效率而进行过五次“重组”。公司将管理层“分散”到电脑、制药、家居用品甚至电池行业。无一成功。
（今后数十年，柯达将成为企业多元化发展战略遭遇失败的反面教材。）新任柯达CE乔治·费雪找到了聚焦。他说，“图像为柯达的长期成功与发展提供了大量机会。为了最大限度地实现成功，我们决定在图像方面集中所有资源，并剥离非核心业务。”
目前，柯达公司有80%以上的收入来自传统的银盐摄影产品，包括胶卷和照相机。市场还在。世界上有4.5亿照相机用户，都要买胶卷。另外，世界上还有一半人没照过相。
就在柯达重新聚焦于胶卷时，数字时代露出了曙光。在1995年5月1日出版的一期《财富》杂志上有这样的标题：“在柯达胶卷失败以前，数字图像有过更好的发展。”
过去十年，柯达在数码摄影研究方面投入巨资（估计高达50亿美元），但几乎没有任何产品走出实验室。
柯达管理层可能担心数字产品会降低胶卷产品的销量。乔治·费雪再次采取了正确行动。他将所有柯达数字产品集中到一个部门，并聘请前DEC和苹果营销总监卡尔·古斯丁（CarlGustin）负责这个部门。
两步妙棋之后是一步臭棋。柯达给这个新部门用了什么名称？柯达数码科技。古斯丁说，“我们要借用‘柯达’这个著名品牌来证明我们新的数码竞争力。”
为什么？用代表胶卷的名称去跨越产品代沟进入数码未来，柯达有什么希望，几乎没有希望，尤其是面临无法避免的竞争。世界上有成百上千家公司正渴望从数码业务中分一杯羹，其中包括卡西欧、佳能、富士、索尼、硅谷图形和惠普。
尽管有些匪夷所思，但的确是柯达的品牌优势让柯达难以跨越数码代沟。
如果你对某类产品有了深刻印象，要将这种印象扩大到另一类产品，几乎是不可能的。根据最近一次权益趋势（EquiTrend）调查，柯达摄影胶卷是美国质量第一的品牌（迪士尼第二，梅赛德斯-奔驰第三）。
柯达影像光盘是柯达第一款重要的数码产品。它可以将幻灯片或负片存入光盘，问题在于它是一款过渡产品。不伦不类。
过渡产品就像是一辆带有助力的马车。它既吸引不了那些想要最新产品的技术人员，也吸引不了想要保留一切的保守派。
当用户从打字机转向电脑时，电子打字机和文字处理机都没有好结果。难怪史密斯打字机公司（SmithCrna）和王安公司都破产了。很明显，柯达需要一个新的数码品牌才能跨越代沟。只有新品牌当然不够。柯达要做的，是把这个新品牌与一个革命性的观念或产品紧紧结合起来，然后借助新产品的成功让消费者记住这个新的品牌。宝丽来公司的处境与柯达相似，只不过宝丽来意味着“即时”成像。宝丽来曾经尝试用它的“即时”品牌去夺取部分“普通”胶卷市场份额，结果一无所获。试图用宝丽来品牌进入数码市场几乎肯定徒劳无功。
还记得柯达曾经试图在即时摄影方面与宝丽来竞争吗？宝丽来销量超过柯达一倍，然后又起诉柯达发明专利侵权并且胜诉。既然柯达无法代表“即时”，它又怎么能代表“数码”呢？
你需要一个不同的身份来跨越代沟。没有人管蝴蝶叫做“会飞的毛毛虫”，因为人们认为它们是两个不同的物种。胶卷摄影与数码图像也是两个不同的物种，柯达数码科技这个名称就是一只会飞的毛毛虫。
在产品代沟的另一侧，新品牌和新公司占优势。尽管柯达是美国质量第一的品牌，该品牌在数码领域却没有优势。
这并不意味着其他公司就会利用这一事实。它们也许会，也许不会。柯达的竞争对手可能落入同样的品牌延伸陷阱。显然，富士数码科技并不会强过柯达数码科技。再举一个例子。我们曾经用一棵棵的生菜和一串串的胡萝卜，再加上胡椒和洋葱等食材做沙拉。现在不是了。新一代的沙拉是预先切好并放在特制的塑料袋里出售的，目的是调节氧气和二氧化碳平衡。“包装沙拉”迅速发展成为一个年收入6.5亿美元、年增长率达80%的行业。
包装沙拉业务的开拓者是新鲜速递公司（FreshExpress，Inc.），这是一家位于加州萨利纳斯的小公司。而都乐食品公司（DleFdC.）是食品行业的巨头，公司业务包括新鲜水果蔬菜和罐头水果，年收入达38亿美元。
你也许认为，由于都乐公司拥有更多资源，包括比新鲜速递多几倍的商场推销人员，它可能在包装沙拉业务上占优势。其实不然。都乐犯了一个典型的错误，将“都乐”这个菠萝品牌用于蔬菜。
今天，都乐占包装沙拉24%的市场份额，新鲜速递占40%。新鲜速递的增长速度也更快。
重要的既不是公司的规模，也不是在一定范围内公司可以调配的资源总量。在今天的商业社会，重要的是聚焦。只要你握有先机并拥有聚焦，你就很有可能成长为行业领先者。
何时坚持老版本
也有例外，因为有时消费者记住了产品的早期版本。以各制药公司争相推出的新一代抗酸剂为例。强生公司首先推出处方药法莫替丁的非处方版本，法莫替丁AC（PepcidAC）。
一个月以后，法莫替丁AC成为抗酸剂第一品牌，拥有19%的市场份额。原第一品牌坦适（Tums）的市场份额为17%。三个月以后，史克必成（SmithKline）推出西咪替丁（Tagamet），这也是一种新一代抗酸剂处方药。很快，华纳-兰伯特（Warner-Lambert）又推出了雷尼替丁（Zantac）。三强之争，谁将胜出？
雷尼替丁。尽管雷尼替丁最后上市，但它是所谓H2受体阻断剂的第一种处方药，这种药实际上阻断了胃酸生成。雷尼替丁应该能够将其处方药优势转为非处方药优势。
这三种产品并不在同一条起跑线上。顾客心里对雷尼替丁和知名度稍差的泰胃美的认知度要高于法莫替丁。更高的认知度才会产生更高的销量，重要的并不是哪一种产品最好。
非处方药品证明了在销售中药品正统性或可信性的重要性。就目前大部分药品而言，病人无法分辨不同药品之间有什么区别，他们也不可能通过研究有效成分来评价药品。因此，重要的是医生如何看待各种药品，关键在于“处方”。
因此，阿乐维的包装上写着：“已经有了非处方剂量。”几乎每种成功的非处方药起初都是处方药。处方药让产品有了可信性优势。
摩醇（Mtrin）是布洛芬的处方药版本。艾德维尔和纳普林（Nup-rin）推出五年之后，非处方药摩醇IB才问世。尽管任何竞争对手都可以在五年时间内遥遥领先，尤其是在快速变化的药品行业，但摩醇IB仍然成为当今第二大布洛芬品牌，其销量低于艾德维尔，但远超纳普林。
另一个快速变化的品类是电脑零售。商业用户原先在商业天地和电脑天地这样的零售店采购个人电脑。但网络的问世和硬件软件产品的大量涌现，使电脑网络的采购和安装变得复杂起来。
于是新一代零售商的机会来了。它们向不同的供应商购买硬件、外部设备和软件，帮助企业配置电脑，然后进行安装调试。
以安泰克斯信息服务公司（EntexInfrmatinServices）和方士达公司（VanstarInc.）为例。两家公司都经营个人电脑采购、安装和测试，以及设备维护、网络管理、客服中心建立和运营、员工培训、不同类型的系统集成和咨询建议。两家公司的收入都超过10亿美元，并且还在快速增长。
很少有人知道，这两家公司是从商业天地和电脑天地演变而来的。商业天地经过转卖、合并，最后提出破产申请，后来由管理层牵头的投资集团收购了公司的信息系统分部并改名为安泰克斯。电脑天地卖掉了特许经营业务并改名为方士达。在两家公司从老式的电脑零售店转变为新的系统集成商的过程中，改名都起到了关键作用。
同时，传统的电脑零售概念则变成像玩具反斗城那样的大型商场。主要竞争对手是电脑美国和坦迪公司的电脑城购物中心。坦迪将公司资源分散在很多零售业态上，而精准聚焦的电脑美国更具优势。每家公司迟早都会面对随时出现的新一代产品。你是抵制还是参与变革？这取决于你如何回答以下四个问题：（1）我们是第一个吗？（2）新一代产品有前途吗？（3）我们能找到合适的名称吗？（4）坚持不变会不会更好？
我们是第一个吗
如果你抢得先机，就一定要全力投入。抢先不一定意味着要第一个推出新一代产品，而是要让消费者记住你是第一。
每逢产品换代，都会出现一段混乱时期。没有人知道谁是真正的市场领导者，市场份额在公司之间快速变动。
当消费者最终确认一家领先企业时，市场排名就差不多确定了。一开始就应该全力以赴，等到排名确定就太晚了。
新一代产品有前途吗
这是一个意味深长的问题。从来就没有人相信新一代产品有什么前途。拜耳相信对****氨基酚会代替阿司匹林吗？施文相信山地车会代替普通自行车吗？DEC相信个人电脑会代替小型计算机吗？维尔胜和斯伯丁相信超大的拍面设计会代替传统网球拍吗？
当然不会，因为这五家公司在新一代产品方面都无所作为，直到一切都难以挽回。产品代沟对面的市场从来都不被看好。多数公司，特别是那些领先企业，总是认为新一代产品不过是它们的主导产品的一个“分支”。
数码摄影会代替胶卷吗？伊士曼柯达的乔治·费雪说：“数码技术将快速发展，但它不会代替传统摄影，至少在我退休前不会。”费雪先生今年55岁。
早在1981年，IBM推出了个人电脑。不难想象，当年史密斯打字机公司也有人说过，“个人电脑将快速发展，但它不会代替传统的打字机，至少在我退休前不会。”唉，它已经将打字机淘汰了。
最保险的办法是想得远一点，假设新一代产品将大有前途。
我们能找到合适的名称吗
新一代的产品肯定需要新的品牌，但创立新品牌投资不菲。而假定新一代产品没有前途就便宜多了。
企业通常草率认定无法找到合适的名称，因此沿用现有品牌。如果公司用现有品牌推出新产品，通常表明公司认为潜在业务规模不大，不值得采用第二个品牌。“既然不会有太大发展，为什么要花那么多钱？”
坚持不变会不会更好
如果你无法抢占先机，市场上又出现了许多竞争对手，那就要考虑以静制动。
坚持并加强传统业务聚焦，是一种在变幻不定的流行时尚中保持成功的方法。
公司多数时候优柔寡断，然后又心不在焉地加入追逐时尚的潮流，变得不伦不类。它们在失去聚焦的同时失去了未来。
