除了赌场行业，化学品行业也有许多分拆案例。化学品是一种“中间体”，常常是石油副产品，广泛用于生产其他产品。将化学品石油天然气或制成品进行垂直整合，对很多公司而言是一种无法抵制的诱惑。杜邦公司（Dupnt）1981年以78亿美元收购康诺克石油公司（CncilCmpany）就是一个考虑欠周的例子（在杜邦内部称为“杜邦诺克”）。有许多金融研究员致电杜邦这家美国最大的化工公司，希望它分拆康诺克，但迄今都未能成功。但逻辑是必然的，在战略上，石油和化学品不兼容。
感光胶片与化学品也不兼容。1993年最后一天，伊士曼柯达公司将其年收入40亿美元的化学品业务分拆为伊士曼化学公司。成立于1920年的伊士曼化学本来是柯达附属的化学品供应商，近年来，对于债务沉重的柯达而言，作为现金奶牛的伊士曼化学显得更重要了。
伊士曼化学作为独立公司“对于柯达股东而言，显然可以增加更多的价值”，伊士曼化学现任CE小欧内斯特·迪文波特（EarnestDeavenprtJr.）说，分拆应该不会影响伊士曼化学的经营。柯达收入仅占该公司的7%。
迪文波特是对的。分拆以后，伊士曼化学连续两年的年度利润增长率都超过60%。
合乎逻辑的下一步就是改名。既然伊士曼现在的含义是“化学品”，那么伊士曼柯达公司就应该改名为柯达公司。
陶氏化学公司是美国第二大化学公司，它也对自己进行分拆。1992年，陶氏将其在一家油田服务公司的股份卖给了合作方斯伦贝谢公司（Schlumberger）。1993年，陶氏以2亿美元将其位于得克萨斯弗里波特的炼油厂卖给了菲普诺能源公司（PhibrEnergy）。但陶氏最大的分拆行动是转让其处方药和非处方药卫生保健业务。[马里昂-梅瑞尔陶氏公司（MarinMerrellDw），陶氏化学占72%股权。]
马里昂-梅瑞尔陶氏公司1989年被陶氏化学以77亿美元收购，然后被卖给世界上最大的化学公司赫斯特公司（HechstAG）。赫斯特随即将公司改名为赫斯特-马里昂-罗塞尔公司（HechstMarinRussel）。化学公司为什么要买制药公司？如果它对陶氏化学没有用，对赫斯特有什么用？
另一家做过同样事情的化学公司是格雷斯公司（W.R.Grace），它是美国最大的特种化学品公司。格雷斯也通过子公司，美国最大的肾脏透析供应商国民卫生保健公司（NatinalMedicalCare）在医疗业务领域插了一脚（实际是肾）。1995年6月，格雷斯公司宣布，计划分拆这家年收入19亿美元的子公司。该公司收入和利润分别占格雷斯公司收入和利润的37%和43%。
在分拆国民卫生保健公司以后，格雷斯公司表示，公司在“战略上、经营上和财务上”将更加强大。
非常正确，但这需要很长时间。为了租船从事鸟粪生意，威廉·格雷斯（WilliamR.Grace）于1854年在秘鲁创办这家公司。格雷斯公司的业务无所不包，从航空到银行、煤炭、可可、石油天然气、体育用品和墨西哥食品。141年以后，格雷斯终于有了聚焦。
分拆可以免税。格雷斯曾经考虑卖掉国民卫生保健公司，但这样将使公司负担巨额资本增值税，估计高达10亿美元。（在免税分拆中，母公司向股东分配至少80%股权作为分红。股东和公司都不需要缴税。）税法鼓励公司分拆盈利公司和卖掉亏损公司。分拆盈利公司可以免税，而出售亏损公司可能产生的资本损失，可以用于将来抵消资本增值。从股东的角度看，这种安排也是合理的，因为它反映了投资最基本的原则：留下赚钱的，卖掉赔钱的。
与此同时，英国的一家化学公司决定将自己一分为二。帝国化学工业公司（ImperialChemicalIndustries，ICI）将其制药和特殊化学品分部分拆为一家新的公司，名叫捷利康（Zeneca）。
捷利康分拆案是ICI历史上的里程碑。帝国化学作为一家传统的综合企业发展了60年，直到（在某种程度上）成为英国最大的公司和世界第四大化学公司。
但公司利润微薄，股价表现不佳。例如，从1980～1991年初，ICI股价上涨230%，而同期伦敦股票综合指数上涨了420%。市场对捷利康分拆案报以欢呼。扣除股票发行因素的两家公司的总市值在18个月内上涨了57%，同期《金融时报》100种股票指数上涨25%。在化学公司分拆制药和医疗业务时，制药公司也在分拆其化学业务。瑞士三大制药集团之一的桑多斯公司（SandzAG）[另两家是汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和罗氏（Rche）]最近宣布，计划分拆其年收入20亿美元的化学分部。
桑多斯公司表示它将变成一家年收入约120亿美元的以制药为主的公司。不幸的是，它的言行并不一致。桑多斯最近以37亿美元收购了嘉宝产品公司，婴儿食品业务降低了它在制药业务方面的聚焦。
导致分拆的原因
寻找容易实现的销量
在当今市场环境下，对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。但导致这种状况最早的原因是什么？原因之一是寻找容易实现的销量。
兼并一家居附属地位的客户公司被称为协作、垂直整合或多样化，对于很多公司而言，这是一种无法拒绝的诱惑。
这就是为什么福特投资赫兹，通用汽车投资安飞士并收购全美汽车租赁公司（NatinalCarRental）多数控制权，克莱斯勒收购大家汽车出租公司（ThriftyRent-A-Car）和道乐汽车租赁公司（DllarSystems）。这些的确都是规模巨大、利润丰厚的汽车公司附属客户。
例如，通用汽车的代理商每年平均只采购345辆汽车，一家大的汽车租赁公司每年买车数以十万计。（赫兹有21.5万辆车，每隔六到七个月就要换新车。）又如，1991年，通用汽车向汽车租赁公司销售汽车超过80万辆，大约是其总销量的1/4。如果加上大幅折扣和二手转卖亏损，通用汽车往往在其销售的每辆租赁汽车上最终亏损1000美元。
还有管理问题。造车与租车是两种不同的业务，很难找到能够轻松应对这种差异的经理人。
通用汽车1987年收购的全美汽车租赁公司就是一个很好的例子。
1992年，通用汽车提取了一笔7.44亿美元的费用，涉及亏损和商誉冲销。1993年，全美汽车租赁公司出现巨额亏损，因此通用汽车打算卖掉它。1995年，通用汽车将全美汽车租赁公司卖给了以大家汽车出租公司的前股东威廉·罗贝克（WilliamLbeck）为首的投资集团。
对公司大杂烩唯一的解决办法就是卖掉或分拆不合适的业务。
1995年，通用磨坊公司（GeneralMills）CE布鲁斯·阿特沃特（BruceAtwater）在退休时完成了一项持续14年的工作，使公司只做两种定义明确、聚焦清晰的业务。
1981年，通用磨坊背负着许多零七八碎的业务，如莫奈人造珠宝（Mnet），船岸女装（Ship’nShre），肯纳玩具（Kenner），帕克兄弟棋盘游戏（ParkerBrthers），伊索艾迪堡服装（IzdandEddieBauer），一家鞋类公司，一家化学公司，去买墙纸公司（WallpaperstG）。现在，这些都没有了。
布鲁斯·阿特沃特说，“每次收缩业务，我们的增长都会加速。”
阿特沃特先生最后一次重要的聚焦举动，是把红龙虾和橄榄园连锁餐厅（RedLbsterandliveGarden）分拆为达登餐厅公司（DardenRestaurantsInc.）。这家公司以红龙虾创始人威廉·达登（WilliamDarden）命名，年收入达32亿美元。公司很快成为世界上最大的休闲餐饮公司。通用磨坊公司则变成一家专业生产切里奥斯麦片（Cheeris）等早餐包装食品的公司，年收入达55亿美元。现在通用磨坊可以集中精力解决真正的战略问题：如何在中部市场赶上家乐氏公司。通用磨坊在美国市场的份额为27%，与家乐氏36%的市场份额差距明显。如果经理们知道他们只需要打一仗的话，他们的精神就会高度集中。
凯马特公司之所以放弃书籍、体育用品、办公用品和其他特种物品，就是为了集中精力对付它真正的对手-沃尔玛。
保存财务资源
另一个原因是为了保存财务资源。（在凯马特大肆收购的时候，它经常被称为“特洛伊银行”，说的就是这家总部位于密歇根州特洛伊的公司愿意为其子公司的扩张计划提供慷慨的资金支持。）很多分拆和出售发生在金融领域，原因就是数量众多的机构成了那些遍布媒体的金融服务骗局的牺牲品。1981年，《华尔街日报》在一篇社论中滔滔不绝地写道，“最后，一家企业巨头就可以满足消费者在银行、保险、投资和信用卡等业务方面的需求”。
但消费者喜欢这样吗？肯定不喜欢。因此，美国最大的人寿保险公司-大都会人寿保险公司卖掉了其子公司、世界最大的地产代理公司21世纪物业公司。就算别人跟你买房子，不见得他们会跟你买人寿保险和意外保险。人们喜欢与专业公司而不是与综合企业打交道。
就算他们跟你买袜子，不见得他们会跟你买股票。1993年6月，西尔斯公司将持股80%的添惠证券和发现金融分拆给股东。
就算他们跟你买汽车电池，不见得他们会跟你买汽车保险。1995年6月，西尔斯公司向股东分拆其持股80%的好事达保险公司。
作为一家独立保险公司，好事达保险的业务相当不错。它有聚焦（汽车保险）也有名气，这两点构成了强大的组合。
美国运通对一系列金融业务的沉迷超过任何公司。除了信用卡和签账卡，公司还销售人寿、财产和意外保险，并开展年金、投资基金和金融咨询服务。它还有一家银行，即美国运通银行，在37个国家有81个分支机构。“交叉销售”在美国运通变成了咒语。
美国运通金融超市战略的核心是希尔森-雷曼兄弟公司（ShearsnLehmanBrthers），由两家经纪公司[希尔森-洛布罗兹证券（ShearsnLebRhades）、赫顿证券（E.F.Huttn）]和一家投资银行（雷曼兄弟）合并而成。
但这种战略无效。希尔森-雷曼1994年被卖掉之前耗光了40亿美元资本。零售经纪业务卖给了普瑞玛瑞卡公司（PrimericaCrpratin），也就是现在的旅行者公司（Travelers），雷曼兄弟被分拆为一家独立的投资银行。
不难预料，美国运通的金融危机使管理层无暇顾及签账卡业务。作为第三大信用卡和签账卡经营商[仅次于维萨（Visa）和万事达卡（MasterCard）]，美国运通处境艰难，其市场份额从1990年的25%下降到如今的16%。重振签账卡业务将是一个漫长而乏味的过程。
金融服务闹剧的另一个牺牲品是美国保德信保险公司。保德信几乎是一家终身金融服务提供商，它是美国最大的人寿保险公司、第二大抵押贷款公司、第三大医疗保险公司、第四大证券公司以及第六大家居保险公司。这是一堆没有协同效应的金融服务。
甚至可能产生负的协同效应。保德信证券1993年的一件丑闻可能使公司花费10亿美元用于客户和解。有研究员认为，这件丑闻导致1994年保德信的核心保险业务下滑了20%。保德信就像直布罗陀巨岩（RckfGibraltar），它是美国最大和最著名的人寿保险公司。要是这块“岩石”仅仅聚焦于人寿保险业务，保德信及其投保人（保德信是一家相互保险公司）的状况是不是会更好一些呢？
我认为会。任何领域的领导者企业都应该可以创造稳定、长期的巨额利润，而保德信显然不是这样。标准普尔公司的戴维·海文斯（DavidHavens）指出，“该公司的任何业务都没有赚到能够赚到的利润。”
保德信的案例很典型。一家公司为了涉足各种相关业务、寻找子虚乌有的协同效应而忽视了获利良机。回过头来，它发现自己的核心业务出了问题。号角响了，应该“返璞归真”了。
如果一开始就保持聚焦于核心业务，因此随后也不需要修正，这样是否更有意义？
聚焦核心业务
经常会这样。每当管理层将视线离开核心业务并开始追逐协同效应和次要机会时，公司就开始走下坡路了。这种变化可能不会马上显现。问题在变得明显以前，常常会潜伏一段时间。
CE经常性急地责备负责核心业务的经理，“我受够了，让你的业务见鬼去吧”。于是这位经理被撤换，业务交给了下一位主管。
业务聚焦问题经常貌似人的问题。你无法通过撤换经理来解决聚焦问题。你需要重新聚焦公司的核心观念。你需要把企业的力量集中在主要的战线上。
如果经营只是寻找适当的人来管理公司的各项业务，那么你就会看到由综合企业主导的经济。这种看法大错特错。除了通用电气，《财富》500强榜单上最大的综合企业就是排在23位的国际电话电报公司，而该公司正在分拆。
你在日本、韩国、马来西亚、印尼和其他国家可以看到由综合企业主导的经济体。这些国家的政府以效率或国家目标的名义干预自由企业制度。随着国与国之间贸易壁垒的消失，你也就可能看见很多这样的综合企业走向灭亡。一家聚焦经营的公司是如此强大，没有一家综合企业可以在公平的竞争环境下与之抗衡。
从利米特公司到美国西部公司（USWest），许多公司都已公布了主要业务的分拆计划。
美国西部公司计划分成两部分：美国西部通信集团和美国西部传媒集团。前者将是一家受到政府管制的电话公司；后者将经营有线电视、手机、娱乐和其他非管制业务。
分拆的设计是为了提升股价，但这个理由并不充分，应该是为了加强个别业务聚焦而设计分拆。只要这样做了，股价上涨就会水到渠成。
此外，为了设计一次成功的分拆，你需要为每个公司设计不同的特征。美国西部通讯和美国西部传媒容易混淆。哪一家是电话公司？传媒难道不是一种通讯吗？两家美国西部不见得比一家好。
另一家计划进行重大分拆的公司是莱斯利·维克斯纳（LeslieWexner）的利米特女装公司。目前的计划是分拆为三家公司。
