不一定要发明什么东西才能在顾客心里拥有字眼。缩小经营范围有时也可以达到同样目的。
制定有效企业战略的最大障碍，就是顽固坚持企业必须吸引整个市场。和其他任何经营活动比起来，更多资金浪费在帮助企业的“非客户群体”方面。
“如果我们不想办法吸引非客户群体，我们如何实现增长？”这个问题合乎逻辑。要发现扩大市场可以增加收入和利润很容易，但要发现缩小经营范围可以做到这一点就很难。
要充分认识到缩小而不是扩大市场的力量，你首先应该相信吸引整个市场是徒劳的。实际上，如果影响每个人有用的话，就没有必要再考虑其他选择。
在竞争环境下，没有任何品牌、公司或企业能够百分百占领市场。防止早期行业垄断的并非仁慈的政府，而是顾客的心智。
顾客有两种类型，相同顾客面对不同商品会属于不同类型。有些顾客喜欢和别人买相同品牌，另一些顾客则喜欢与众不同。这不是因为性格不同，而是每个人对不同商品的购买需求有所不同。
如果我是一个男人，我可能会蓄须以便区别于其他不留胡子的男人。另一方面，我可能喝可口可乐，因为其他多数人也喝可口可乐。在购买某种商品时，我的决定可能与众不同，在购买其他商品时，我可能又决定随大流。
对于世界稳定来说，值得庆幸的是希望随大流的是多数，希望与众不同的是少数。因此，越是流行的品牌、电影和表演就会不断吸引更大的市场份额，而不怎么流行的品牌则倾向于吸引更小的市场份额。然而，表面现象并非实质。质量定理是人们购买主导品牌的根本原因。也就是说，好产品会赢得顾客。与众不同是不买主导品牌的根本原因。消费者每天都要选择，是买更好的还是买不同的。
也不完全是这样。为了证明自己的观点，希望与众不同的消费者经常认为多数人受到误导。如果真的对产品作过公正评估，他们就不会选择主导品牌。也就是说，好产品没有赢得消费者，但它应该赢。
因为有这些不利的心理因素，任何品牌都不可能百分百占领市场。主导品牌吸引那些做事随大流，买东西也随大流的人。另一方面，主导品牌也排斥那些希望与众不同的人。一个品牌和一家公司、一个企业怎么可能吸引每一个人？不可能。
忠臣还是叛徒？民族主义者还是反政府者？拥护者还是挑战者？民主堂还是共和党？可口可乐还是百事可乐？生活将每一种政治或经济状况一分为二，主导方的霸权面临弱小方挑战。
富兰克林·罗斯福大概是美国最受欢迎的总统，但在1936年以压倒性多数获胜时也仅仅获得61%的选票。[他的共和党对手阿尔夫·兰登（AlfLandn）获得37%选票，其余2%选票投给了其他五个党派。]
作为美国唯一连任四届的总统，罗斯福都不能在胜选优势最大的一次选举中获得超过61%的选票，你怎么可能获得某一市场80%或90%的份额呢？完全不可能。
战略的精髓是舍弃
别再幻想。准备放弃一部分市场，面对现实。所有行业都有利基，唯一区别是行业领先者的利基比其他企业的利基大一些，但它仍然是一个细分市场。
问题是你想拥有什么利基？质量利基、价格利基、安全利基、操作利基、送货利基还是外卖利基？
在竞争环境下，没有哪个品牌、哪家公司或哪个企业能够获得百分百的市场份额。一旦你接受这一现实，要找到希望植入顾客心智的字眼就简单多了。你不用再面对那些魔鬼，他们不停地告诉你“让我们把控住整个市场”。
牺牲是企业战略的精华。没有牺牲就没有战略。没有牺牲，一家企业或机构会变得衰弱。西尔斯公司不愿放弃任何零售细分市场，因此它们变得越来越弱，其低端业务被沃尔玛和家得宝挤压，而高端业务则被许多专业连锁品牌蚕食（盖普、玩具反斗城、利米特女装、维多利亚的秘密和其他品牌）。
IBM不愿放弃任何电脑细分市场，因此它遭遇的竞争压力来自个人电脑制造商（康柏、佰德电脑、捷威、戴尔等）、工作站制造商（太阳微系统、惠普、硅谷图形等）和软件生产商（微软、甲骨文、网威、莲花等）。
既然你无论如何都不能成功地吸引每一个人，也就不难接受放弃的概念。其实你什么都没有放弃，你是在明确自己的定位。而明确定位的好办法就是知道自己不是什么。
谁是温斯顿·丘吉尔？这位前英国首相以阿道夫·希特勒的死对头著称。（第二次世界大战以后，丘吉尔失去了希特勒这个对手，也很快失去了自己的位子。英国人喜欢他的外交，却不喜欢他的内政。）牺牲原则在政治上由来已久。如果你声明自己的立场并有力抨击对手，潜在选民就会了解你和你的主张。如果你试图两边讨好，潜在选民就会认为你软弱无力，因此不会投你的票。
政治艺术包括主动公开地放弃那些你知道无论如何也争取不到的选票，这种做法让你看起来像一个果断有力的领导者。
公司可能要向政党学习。无论何时，支持的同时自然就在反对，没有敌人你就没有定位。（例如反堕胎运动的敌人就是“人工流产”。）当艾默瑞空运公司还在同时经营信件文件和大型包裹业务时，它没有敌人也没有定位。它只是又一家试图在联邦快递和UPS主导的行业中生存的公司。
当艾默瑞重新聚焦于70磅以上速递业务，它就有了联邦快递这个可爱而实用的对手。“为什么与联邦快递合作？因为他们擅长于文件和小型包裹，而我们是对付大家伙的专家。”
这是专业公司对抗综合企业。多数时候人们宁愿与专业公司而不是综合企业做生意。如果心脏有问题，就去看心脏病专家而不是看全科医生。如果想买鞋，就去鞋店而不是去百货公司。如果想买牙膏，就去杂货店而不是去食品超市。基本如此。
然而消费者的行为并不是非此即彼。有时人们在百货公司买鞋并在超市买牙膏。在不方便的时候，人们常常会为了节省时间而多付一点钱并放弃更多选择。
看看“7-11”便利店（7-Eleven）和其他便利店的崛起。此外，为什么要同时经营汽油和食品？还有很多加油站开设零售食品网点。为什么？方便。
加油站在获得食品业务增长的同时，也在失去机油更换业务。为什么？专业化。
在细分市场的一个经典案例中，曾经大部分由加油站和汽车代理商经营的机油更换业务从中分离了出来。机油更换变成一个由捷飞络（JiffyLube）、汽车浴（AutSpa）等许多其他公司主导的不同行业。“十分钟换机油”是新的机油更换行业的动力。捷飞络不仅与加油站和汽车代理商竞争，也跟消费者抢生意。（一半以上车主自己换机油。）随着双职工家庭增加和兼营汽车修理的加油站数量下降，快速机油更换业务前景一片光明。不管称之为细分市场、专业化经营还是市场分工，这就是目前的商业现实。行业不是合并，而是分化成不同的子行业，有各自的领先企业和追随企业。
关键是要感觉到市场分工即将出现，然后抢先设立一家拥有不同品牌名称的企业或公司，以此传递希望植入顾客心智的字眼。
专业机油更换服务商有什么好处？快速服务。行业龙头捷飞络准确地把握了这个概念。
领先企业有时认为它们可以阻止市场分工。面对代理商损失机油更换业务的困扰，福特汽车公司曾经宣布，计划1992年以前在福特和林肯-水星经销店（Lincln-Mercury）开设2000家FastLube换油中心。你最近去过经销店吗？你见过FastLube换油中心吗？这项计划从未实施。
租车业的聚焦
以汽车租赁业务为例。谁都知道赫兹是行业领导者，但哪家租车公司排第二？
错了。第二位的租车公司不是安飞士（Avis），而是企业租车（EnterpriseRent-A-Car）。例如，1994年赫兹收入21亿美元，企业租车以18.5亿美元收入排在第二，而安飞士收入为17亿美元。
此外，企业租车的车队比赫兹租车大，23万辆对21.5万辆，营业网点也更多，2000家对1175家。这是怎么回事？为什么企业租车收入高于安飞士而车队却大过赫兹？答案就是专业化。企业租车聚焦于保险-备用车市场。公司18.5亿收入中有2/3来自从事机场租车的巨头们不做的业务，即租车给那些车辆被盗或在车祸中损坏的车主。
聚焦保险-备用车市场让企业租车减少电视广告投入，致力于业务转介渠道的宣传。公司寻找那些了解顾客需求的保险代理和保险理赔员，给个人租车提供远高于保险租车的折扣，还赞助高尔夫球临时用车。
企业租车还与当地汽车代理商、健身俱乐部和汽车修理厂保持紧密接触。它有时会在汽车经销店租一个摊位。经理甚至给业务介绍人提供早餐。“我们最主要的促销手段就是甜甜圈，”公司CE安迪·泰勒开玩笑说。
企业租车主要在成本不高的商铺或商业街开展业务，而不是在安飞士和赫兹喜欢的成本高昂的机场和市中心地段。企业租车也不是每6个月左右就买新车，而是使用18个月以后才会把车卖掉。
得益于这些节约措施，企业租车的收费比那些更引人注目的竞争者最多低30%。尽管收费低廉，企业租车在过去20年每个月都是盈利的。专业化就是力量。
可以换一个角度来看企业租车的数据。这是一个反复出现的陷阱。你知道保险-备用车市场占收入的2/3，而传统市场占其余的1/3。哪里有机会呢？
企业租车已经占据了保险-备用车市场的最大份额，却仅占传统市场很小的份额。要是企业租车能够使其传统业务份额增加一倍，它就会超过赫兹了。
计算合理，但推理不足。要是企业租车打算把资源从唾手可得的保险-备用车市场转移到竞争激烈的传统业务，它的总收入可能受损。生意就像跷跷板。你压下一头，另一头就起来了。
生意也像政治。向左就会失去右翼的选票，向右就会失去左翼的选票。如果仔细分析企业租车的传统业务，我们可以发现它与保险-备用车业务有关。一个方面的业务有无数种方式可能促进另一方面的业务。顾客的朋友、邻居、亲戚和其他人都可能光顾企业租车的传统租车业务。
这不仅仅是理论。如果为了在份额较小的细分市场拓展业务而试图扩大市场，公司总会失去聚焦并最终丢失市场份额。但这不会很快发生，要过一段时间。
需要过一段时间，核心客户才会感觉到公司重视更大的市场而莫名其妙地忽视了自己的利益。也要过一段时间，才会有一个新的“聚焦的”竞争对手进入并抢走核心客户。罗马不会在一天之内灭亡。
LDDS与皇冠可乐
另一个高度聚焦的案例是LDDS通讯公司，它是美国第四大长途通讯公司。LDDS在过去五年完成了45笔收购，年收入达到32亿美元，市场份额达到5%。
不过，与AT&T、MCI和斯普林（Sprint）的主要收入来自住宅业务不同，LDDS来自住宅业务的收入不超过5%，其大部分业务来自企业。（你不大可能看到LDDS攻击AT&T或MCI的电视广告。）LDDS的成功不仅在于对市场进行细分，还在于用语言描述细分市场。如果你的描述方式对顾客和潜在顾客而言没有意义，那么你等于没有这个细分市场。
当“企业”这个词被LDDS业务代表说出来的时候，它是有力的。企业负责人能够理解一家面向企业经营的长途通信运营商的价值。这样的公司会推出适合企业客户而不是消费者的费率、服务和优惠政策。
另一方面，如果一家公司的业务遍及几个州，它通常无法将各州业务作为细分市场处理。客户购买这种业务有什么好处？要是没有隐含的或别的好处，就没有细分市场。
但是，如果你可以用语言描述这几个州，你往往可以创造一个细分市场。假设你只在中西部销售一种产品。通过将你的产品描述为“中西部的骄傲”，你或许能够为你的产品创造出一种地区偏好。
事实上，皇冠可乐可能是运用这种策略的一个典范。皇冠可乐以及它的无糖姊妹品牌健怡可乐（DietRiteCla）拥有约3%的全美可乐市场，只在中西部销售的策略（皇冠可乐在中西部相对强势一些）可能是一种对抗可口可乐和百事可乐的有效办法。
相对于扩大经营范围结果处处皆弱，缩小经营范围并获得局部优势是一种更好的策略。在全世界53个国家销售皇冠可乐没有任何意义，这样做或许有利可图，但在管理层的时间和资源方面要付出多大代价呢？
电脑业的聚焦
另一个见证聚焦威力的地方就是个人电脑领域。起初，所有的个人电脑都是“家用”电脑，当时主导市场的是苹果、无线电小屋和科莫多宠物（CmmdrePET）这些具有强烈的消费或家用产品感觉的品牌。但市场变了。公司主管们购买家用电脑并带到办公室，经常违反企业的销售政策。
IBM在1981年推出PC个人电脑时，曾经拥有精准聚焦。它曾经是市场上唯一的“商用”电脑供应商，而其他公司都兼顾家用和商用市场。它曾经获得巨大的成功。到1983年，IBM成为销量最大的品牌，市场份额达21%。
IBM的下一步行动是什么？他们发布了家用产品PCjr。这个计划流产了。（历史会重演。目前办公电脑销量最大的是康柏。康柏的下一步行动是什么？他们计划发布一系列家用个人电脑。）作为一家公司，IBM的经营范围相当分散，包括从大型计算机到软件之间的所有业务。这种状况迟早会在个人电脑领域对它造成损害。但没有哪家公司仅仅因为分散经营而丢失生意，只有在碰到一个聚焦的竞争对手时，才会失去商机。
康柏来了。这是一家专门从事商用个人电脑的公司，没有工作站，没有软件，没有家用电脑。起初，康柏试图通过高端市场销售策略变成又一个梅赛德斯-奔驰。
理论上不错的策略。实际上由于电脑很快过时，没有谁愿意为高质量电脑多付钱。一辆车可能行驶十年或更长的时间，一台电脑在三年内就会被更先进的电脑代替。为什么要在昂贵的垃圾上浪费钱呢？
康柏一降价，IBM的好日子就到头了。两年之内，康柏的个人电脑市场份额从5%激增至14%。在此期间，康柏变成销量最大的品牌。那么，现在谁是增长最快的个人电脑制造商？是佰德电脑。康柏在商用电脑市场怎么做，佰德电脑就在家用电脑市场怎么做。通过完全聚焦于家用电脑市场，佰德电脑占据了IBM和康柏都不可能在商用电脑市场获得的优势。佰德电脑几乎拥有50%的家用电脑市场份额。
如果处理得当，精准聚焦可以建立强大的品牌。既然你不必让每个人满意，你就不用在设计、包装、定价和销售方面作出妥协。
