将出现一家女装集团，下属利米特女装、快车休闲女装（Express）、纽约勒纳女装店（Lerner）、亨利·班德尔百货（HenriBendel）和布莱恩特大号女装店（LaneBryant）。母公司将保留分拆后该集团85%的股份。
还有一家内衣集团，下属维多利亚的秘密、酋长（Cacique）、巴斯巴涤天然沐浴（Bath&BdyWrks）和彭哈里贡香水礼品（Penhalign）。母公司也将保留分拆后该集团85%的股份。
其余所有业务留在母公司，包括阿贝克隆比与费奇休闲装（Abercrmbie&Fitch），结构男装（Structure）和利米特少女装。维克斯纳不会撒手不管，他将继续担任三家公司的董事长职位。但这明显是为了给利米特公司无序发展的零售业务带来某种的聚焦。
（一度有24个主管直接向莱斯利·维克斯纳汇报工作，这种情况当然不靠谱。）梅尔维尔公司（Melville）最近也宣布了分拆为三家公司的计划。作为一家拥有11.7万名员工、年收入达110亿美元的零售公司，梅尔维尔实在是又大又笨，到了再也无法管理的地步。
公司打算将凯比（Kay-Bee）分拆为玩具公司，将托姆·麦克安（ThmMcAn）分拆为鞋业公司，并保留超值连锁药店（CnsumerValueStres，CVS）作为其核心业务。其余资产和连锁零售店将在厂家公司之间分配。
银行业的分拆
甚至情况良好的公司也通过分拆来改善公司的财务状况。弗吉尼亚最大的印章银行（SignetBankingCrp.）将其信用卡业务分拆为第一资本财务（CapitalneFinancialCrp.）。印章银行是美国第38大银行控制公司，年收入14亿美元，财务状况非常健康。自1963年以来，该公司一直派发普通股股息。这是一个分拆两项非常相似业务（银行和信用卡）的案例，目的是建立两家具有更强聚焦的公司。（美国运通请注意。）在这一案例中，信用卡业务为母公司创造了2/3的利润，但它也消耗了银行发展壮大的资源。
“信用卡业务发展太快了，”公司董事长罗伯特·弗里曼（RbertFreeman）说，“我们投入了所有的人力和财力。”用所罗门王的办法将银行一分为二，结果双方受益。
作为美国最大的信用卡发卡公司，第一资本财务可以利用其高速增长和可能的高股价通过金融市场获得更多资本。印章银行可以在没有信用卡公司分散财力和人力的情况下，专心发展核心银行业务。
印章银行的成功分拆让精明的投资者有信心敦促其他银行采取类似行动。比方说，共同基金经理迈克尔·普莱斯（MichaelPrice）买进了大通曼哈顿银行（ChaseManhattanBank）6%的股票后马上提出，大通的各项业务加起来可能比整个公司更有价值。
作为一家货币中心银行，大通曼哈顿已经落后于它的大城市竞争对手。十年前，大通曾经是美国第三大银行，现在它掉到了第六位。
大通曼哈顿的资产在过去十年增长了40%，这说明大通甚至没有跑赢同期上涨42%的消费者物价指数。迈克尔·普莱斯的提议很有道理。要是大通分拆部分业务，它可能增长得更快。
大通首席财务官阿尔琼·曼斯拉尼（ArjunMathrani）的本能反应是，“整个公司的价值大于各项业务之和。”那可能不对，只是可能。也许这么多年以来，银行的经营哲学一直是不合理的。
也许像大通这样的金融中心银行应该不用再去吸引从小额存款人到最大机构的所有客户，也不用再去从事各种其他业务，包括货币交易和证券保管。
经历了十年业绩不佳之后，大通曼哈顿最近被化学银行（ChemicalBank）收购，两者合起来（在资产上）超过了以前排第一的花旗公司。但那只是暂时的。
花旗公司是一家聚焦程度很高的银行，因此它应该能够重新回到第一位。花旗公司聚焦于零售银行业务。20年前，花旗公司（和它的花旗银行子公司）的业务八成来自批发银行，两成来自零售银行。现在，花旗公司的业务三成来自批发银行，七成来自零售银行。
花旗也正迅速在世界范围扩张其零售银行业务。迄今为止，花旗公司在90个国家设有分支机构，包括强力渗透到发展中国家。事实上，花旗公司是唯一一家打算建立全球品牌的美国银行。
培养一种精准聚焦然后将其全球化，这是当前在商业世界中最有效的一种战略。
有迹象表明，银行变得更加专业化，而国会最终设法废除了将投资银行与商业银行分离的《格拉斯－斯蒂格尔法案》。或许国会当初制订这个法案的时候是对的，如果银行聚焦于一种而不是两种业务，或许可以更成功。
（花旗公司董事长约翰·里德（JhnReed）说，花旗公司不会收购投资银行，即使法律允许这样做。这是一个英明决策。）
在制造商与零售商之间的骑墙
使制造业公司失去聚焦的典型做法，是把公司变成其产品的零售商。反之亦然。“谁也不如我们了解自己的产品，”这是多数制造业公司的心态，“因此，我们也应该零售我们的产品。”
IBM、DEC、施乐和其他试图设立产品零售店的电脑制造商，都失败了。也有很多零售商试图变成制造商。坦迪公司拥有无线电小屋，曾经是主要的电脑零售商。因此，坦迪自然转向了电脑生产。这是一个重大失误。
（1986年初，在股市仍然充满活力的时候，100美元坦迪股票在八年后值105美元。同样买100美元康柏或坦迪的零售竞争对手百思买的股票，八年后分别值1600美元和1200美元。）让坦迪一败涂地的不是缺乏成功，而是缺乏聚焦。坦迪在制造业方面取得了大量成功，它造出了第一款流行的家用个人电脑TRS-80以及有史以来第一款膝上型电脑。
20世纪80年代初期，坦迪既是美国最大的个人电脑生产商，又是最大的个人电脑零售商。一直到1986年，坦迪在个人电脑市场的份额仅次于IBM。
一心不能二用，这点很难改变。《华尔街日报》1994年10月报道：“坦迪一度同时称雄于电脑零售业和制造业。有观察员认为公司浪费了从两个方面主导个人电脑市场的难得机遇。”
本观察员不这样看。本观察员认为，坦迪浪费的是成为电脑零售业或制造业领导者的机会。要是坦迪无法取舍，它也许应该抛硬币决定。1993年，坦迪为了转移聚焦而卖掉了制造业务。坦迪公司、维克多公司（Victr）和网格公司（GRiD）将个人电脑制造业务作价2亿美元卖给了虹志电脑公司（ASTRearch）。存储技术产品公司（MemtekPrducts）作价1.28亿美元卖给了一家日本公司。奥沙利文实业公司（‘SullivanIndustriesHldings）则通过首次公开发行募集资金3.5亿美元。
甲板清空了。坦迪现在是一家纯粹的“零售”运营商。甚至，作为核心业务的无线电小屋，也退出了电脑领域，回到了原来的业务聚焦，即销售廉价电子小玩意儿，如售价19.99美元的“轻量型钛合金数字立体声耳机”。
坦迪最终发现，出售小玩意儿的无线电小屋不是真正的电脑商店。为了在庞大的个人电脑市场占有一席之地，坦迪建立了电脑城购物中心与电脑美国竞争，还建立了神奇宇宙公司（IncredibleUniverse），销售种类繁多的电脑、电子和家庭娱乐产品。
神奇宇宙公司的确很神奇。一家神奇宇宙商店的面积达18.5万平方英尺（约1.72万平方米），相当于无线电小屋商店平均面积的75倍，建设和进货成本达2100万美元。到1995年年底，坦迪将有17家这种巨型商店开业，计划要求在1999年底以前有50家开业。
坦迪还宣布将关闭233家视频概念商店（VideCncepts）和93家麦克达夫电子商店（McDuff）中的60家，以便强化其业务聚焦。如今，坦迪的未来聚焦于无线电小屋、电脑城和奇异宇宙，可能太多了。
从战略角度看，6700家无线电小屋商店的作用是维持现状，产生的现金流可以为将来的发展提供资金。但将来是什么？
更合理的做法可能是把将来聚焦于电脑城或奇异宇宙，但不要两者兼顾。要是坦迪无法决定哪一家连锁店的潜力更大，为什么不抛硬币呢？
哈雷如何伟大复兴
你会看到，坦迪的问题也出现在伍尔沃斯公司（WlwrthCrpratin）。伍尔沃斯是一个年收入100亿美元、由8000多家形形色色的商店组成的大杂烩，一个不可思议的组合。
一方面是以美国最大的鞋业零售商富乐客为主的专卖店，年收入约15亿美元，另一方面是以伍尔沃斯和各种延伸品牌为主的大型综合超市。有研究员说，“伍尔沃斯实际上没多少好东西。”
1994年，伍尔沃斯亏损4.95亿美元，并发生了一起财务丑闻，经历了非常困难的一年。随后公司迎来了新任CE罗杰·法拉赫和新任董事长德尔·希尔伯特。法拉赫先生说他会“逐项”评估伍尔沃斯的业务经营情况。
这是一种典型的财务方法。评价每一项零售业务，然后留下成功的，调整或卖掉不成功的。这并不是一种好的策略。
你无法通过分析财务状况来发展强有力的经营策略。如果这样做行得通，多数美国企业的经营状况都会很好。伍尔沃斯需要聚焦，可能还需要一个新的名称。
如果聚焦于专卖店，那么需要做的就是分拆或卖掉那些综合商店，不管它们是否有利可图。如果聚焦于综合商店，那么伍尔沃斯就应该分拆福乐客和其他专卖店。
先做要紧事。首先，寻找业务聚焦，无论该项业务现在有没有利润，然后再设法让它赚钱。只要你培育出一家强大的、精准聚焦的企业，让它赚钱就简单多了。
如果你想把一堆彼此无关的赚钱业务组合成一家公司，你就是在自找麻烦，迟早会出事。
1981年，哈雷-戴维森（Harley-Davidsn）是美国机器铸造公司（AMFCrpratin）的子公司。当时哈雷仅占美国摩托车市场不到3%，而且不赚钱。因此AMF打算卖掉哈雷，但找不到买家。
最后，AMF接受了13名哈雷管理层提出的8150万美元杠杆收购提议。（现在哈雷占美国摩托车市场的20%，股票市值超过20亿美元。）哈雷经常被称为“美国历史上最伟大的复辟”，它的故事也被一再传诵。这个故事常常包括日本的管理原则、现代化的制造方法、经过改进的质量控制体系和一系列的最新型号。这一切无疑都是真的，但为什么AMF没有这样做？
先做要紧事。哈雷的成功在于聚焦。首先聚焦摩托车，然后采取成功策略。
1992年，德莱赛工业公司（DresserIndustries）将工业产品和设备业务分拆为英德莱斯科公司（Indresc.）。工业产品和设备业务？太过时了吧。但英德莱斯科却变成热门股，自分拆以来年回报率达28%。
酷尔斯失败的分拆
在管理层杠杆收购中，典型的部门分拆常常有利可图，有时获利丰厚。原因有三：（1）管理层懂得业务；（2）他们有巨大的成功激励；（3）他们有聚焦。知识加上激励再加上聚焦，构成一个强有力的组合。现在很难在大公司找到这种组合。公司高层的一两个人有成功激励，但往往缺乏业务知识，有业务知识的中层经理往往又缺少激励。部门经理当然有激励，经常表现为他们基本工资的百分之多少。但公司高层的收入往往是他们的基本工资的若干倍。你永远不会听说中层经理因为工作出色而收到一张大额支票。“干得好，年轻人。这是1000万美元”，这种事情在华尔街也许会发生，但在现实生活中永远不会。
另一方面，很多CE因为他们的成就而获得了丰厚的回报。
莲花发展公司CE吉姆·曼齐（JimManzi）1987年的工资和股票期权收入达2600万美元。
麦考移动电话公司（McCawCellular）CE克雷格·麦考（CraigMcCaw）1989年的工资和股票期权收入达5400万美元。
可口可乐公司CE郭思达1992年获得100万股股票，价值8100万美元。
迪士尼公司CE迈克尔·艾斯纳1993年从工资和股票期权中获得2.03亿美元。
分拆制造了更多公司高层，这意味着更多的业绩激励，这也是公司基本都受益于分拆的一个原因。以阿道夫·酷尔斯公司（AdlphCrsCmpany）为例。公司在禁酒令实行期间的生存之道是进入水泥和陶瓷行业。这有利于生存，但不利于聚焦。
多年来酷尔斯公司集中了一大堆业务，其中很多与它核心的啤酒业务根本无关。虽然酷尔斯公司生产许多产品，但并没有创造多少利润。例如，公司1991年利润销售收入达20多亿美元，但净利润只有1800万美元，销售利润率仅1%。
因此，在1992年，所有非啤酒业务，包括高科技陶瓷、铝业和包装，都分拆给酷尔斯的股东，成为ACX技术公司（ACXTechnlgies）。阿道夫·酷尔斯公司现在是一家啤酒公司。
酷尔斯公司不仅产品太多，人也太多。分拆以后，彼得·酷尔斯（PeterCrs）经营啤酒业务，乔尔·酷尔斯和杰弗里·酷尔斯成为ACX技术公司的联合董事长。
“酷尔斯家族下决心分家，”《福布斯》杂志在提到阿道夫的曾孙们时指出，“以前怨声载道的一家大公司，现在变成快乐的两家公司。”
到1994年，两家公司合计收入达24亿美元，利润达7000万美元，销售利润率为3%。进步很大。
股东们也更高兴。分拆以来，ACX公司股票从16美元上涨到最近的42美元。股票价格对经理们有很强的激励作用。陶瓷公司董事长吉姆·韦德（JimWade）说：“当我们从属于啤酒公司时，我从不关心股票价格。现在我每天看四次。”
另一方面，酷尔斯的股票表现平平。分拆之后，阿道夫·酷尔斯公司的股价是16美元。现在它还是16美元。原因很简单，就是缺乏聚焦。酷尔斯生产所有啤酒，包括酷尔斯经典、酷尔斯低度、酷尔斯超级黄金、酷尔斯超级黄金低度、酷尔斯干啤、酷尔斯红啤低度、无酒精啤酒和冰啤酒。甚至还有酷尔斯落基山苏打水。多数观察员并不认同这家啤酒公司的问题在于品牌延伸这一事实。
事实上，大量酷尔斯产品在推出时都赢得了喝彩。一位著名的行业研究员说，“安海斯-布希公司如此成功的原因就是：你想要的一切，从便宜的到贵的，它都有。要谋生存，你必须有全套产品才能与它竞争。”要谋生存，有可能。但为了在与啤酒之王的竞争中谋发展，你必须聚焦。
