酷尔斯决定推出第一种清爽麦芽饮料-基玛，大概是最令它失去聚焦的一项举措。
如何与领先者竞争
如果你是领先者，推出次要品牌可以保护你的核心品牌并为将来提供更多保障。但如果你像酷尔斯那样排在啤酒行业第三，那么你需要集中资源去赶超行业龙头，这个时候去寻找其他业务投资就是浪费。
如果你是安海斯-布希公司，你可以试着用部分资源投资新产品，有可能培养出新的现金奶牛。但如果你不是行业老大，你就需要在核心业务上集中资源。酷尔斯需要紧紧盯住百威啤酒并找机会赶上去。
凯马特也一样。公司最近炒掉了CE约瑟夫·安东尼尼。实际上，在1987年安东尼尼接掌公司时，凯马特销售收入达260亿美元，超过沃尔玛的160亿美元收入。但警示信号就在那里，沃尔玛很快在净利润方面赶了上来，第二年沃尔玛利润超过了凯马特。到1990年，沃尔玛的销售收入也领先了。
与此同时，凯马特的经营范围扩大到书籍、体育用品、办公用品、药店和仓储会员店。1991年配售股票募集的10亿美元资金被白白浪费在专卖店业务方面，没有用于核心的折扣店业务。很多凯马特商店破旧而压抑，貌似一家专做深夜特价商品和劣质商品的商店。
沃尔玛在折扣业务方面迅速超过了凯马特。如今沃尔玛的市场份额几乎比凯马特高出一倍。有人估计，沃尔玛和凯马特的市场份额分别为42%和23%。在八年时间里，沃尔玛的股价翻了两番，达到原来的四倍，而凯马特的股价却原地不动。
那些专卖店也没有带来惊喜。到1993年，专卖店给凯马特贡献了30%的收入，却只贡献了15%的利润。就像拿破仑·波拿巴和阿道夫·希特勒等军事统帅已经得到的教训，双线战争几乎不可能打赢。
无论你是企业的董事长还是国家的总统，对你的主要敌人保持单点聚焦会有好处。因此，凯马特放弃了专卖店业务。
凯马特希望筹集30亿美元资金来与沃尔玛竞争。1994年，公司将运动权威（SprtsAuthrity）和麦克斯办公用品（fficeMax）连锁店分拆上市募集资金8.96亿美元。它还以9.28亿美元卖掉了澳大利亚科尔斯·迈尔连锁零售店（ClesMyer）22%的股权，以将近9亿美元卖掉了速度仓储会员店（PaceWarehuseClubs）和佩里斯廉价药店（PayLessDrugs）。
1995年，凯马特将博德斯集团（BrdersGrup）分拆上市，集资5亿美元。博德斯集团是书籍和音乐连锁店，拥有华尔登图书公司（WaldenBkCmpany）。将要出售的还有家居装饰超市建设者广场（BuildersSquare）。沃尔玛是一个顽强的对手。即使瘦身以后，凯马特在与折扣之王竞争时也会手忙脚乱。但至少单点聚焦的零售战略会让凯马特集中力量，类似的战略似乎正在西尔斯取得成效。在新的CE弗洛伊德·豪尔（FlydHall）领导下，这个战略应该也能在凯马特取得成效。
分拆在各个行业发生
凯马特多年来一直扩大经营范围，而灰狗公司（GreyhundCrpratin）则完全相反。当约翰·提茨（JhnTeets）1982年接任公司董事长的时候，灰狗公司是一家典型的综合企业。
灰狗的业务包罗万象：公交客运、客车制造、肉类加工、养火鸡和养鸡、裁缝、金融服务以及黛尔肥皂等消费产品。让人想起鲍伯·纽哈特表演的喜剧小品“格雷丝·弗格森夫人航空公司和防风门公司”，或者盖瑞·拉尔森那张“弗雷德土方和牛角包商店”的漫画。到1995年，灰狗变成一家聚焦于消费产品和旅行相关服务的公司。公交客运、客车制造、比萨饼连锁和总理游轮（PremierCruiseLines）80%股权都没有了。另外，还分拆了GFC财务公司（GFCFinancial），并卖掉了阿尔默肉类加工业务（Armur）。公司经历了一系列改名以反映其新的业务聚焦。从灰狗到灰狗黛尔再到黛尔公司。在这一过程中，黛尔收购了一些不错的品牌以加强其消费产品业务，包括1985年收购普雷克斯洗涤产品（Purex）、1990年收购布雷克美发护理产品（Breck）和1993年收购蕊丽空气清新剂（Renuzit）。今天，黛尔是一家健康护理公司。利润上升，股价上升，期望值也上升。
不过，无论从哪个角度理解，黛尔仍然不是一家完全聚焦的公司。它仍然一脚在消费产品，而另一脚在服务业。
让公司一分为二可能是个好办法。将300种不同的消费产品留在黛尔公司，而服务公司（用新的名称）可能包括美国最大的汇票经营公司速汇金（TravelersExpress）和美国最大的航空食品供应商多布斯国际（DbbsInternatinal）。
天纳克公司（TennecInc.）是另一家受益于分拆的公司。该公司最著名的产品是高利润的输油管道，公司一直受到经营农用建筑机械的分公司凯斯公司（J.I.Case）的拖累。在1982～1992年的十年中，凯斯公司有八年出现亏损。1991年凯斯公司税前计提的重组费用达4.61亿美元，第二年又计提了9.2亿美元。
重组收到了效果。凯斯1993年盈利3900万美元，1994年盈利1.31亿美元。但重组就像吸食毒品，效果会逐渐消失。天纳克抓住了这个绝佳的机会，于1994年分拆了凯斯公司56%的股权，并保留了公司其他业务。目前为止一切顺利，分拆第一年，股价上涨了1/3。
天纳克也一直在调整其他业务。20世纪90年代公司将液化天然气业务卖给了安然公司，将化学纸浆业务卖给了斯特林化工（SterlingChemicals），将碱厂卖给了苏威公司（Slvay）。交易总价值13亿美元。天纳克还将位于英国的奥威化学公司（Albright&Wilsn）上市集资6.7亿美元。接下来要出售的，可能是美国最大的私人造船厂-纽波特纽斯造船及船坞公司（NewprtNewsShipbuildingandDrydckC.）。
聚焦为公司积聚了力量。因为尝到了甜头，每项举措都会鼓励公司加快这一过程。它让公司摆脱亏损业务，并让公司受益于改进现有业务。彼得·德鲁克说，成功的经营需要关注机会而不是关注问题。当公司分拆或卖掉一家亏损企业，它就会发现在问题上浪费了多少管理时间。如果把这些时间用于现有的机会，通常会产生理想的结果。企业不能放任自流，企业永远需要经营。分拆和出售业务正变得非常流行。最近的一些案例如下：
IBM在一次杠杆收购中将年收入20亿美元的打印机和打字机业务卖给了克莱顿投资公司（Claytn，Dubilier&Rice）。分拆后的业务改名为利盟国际（LexmarkInternatinal）。该公司的利润超出预期，并因为创业管理模式而赢得赞扬。利盟国际公司CE马文·曼恩（MarvinMann）说，“我们的发展的确比从属于IBM时候快多了”。
金佰利公司宣布将分拆子公司中西部快运航空和年收入4亿美元的香烟和雪茄业务。一位研究员说，“就算公司董事长韦恩·桑德斯（WayneSanders）只在雪茄业务上花了5%的时间，这些本来也应该花在收益更高的消费产品业务上。”
罗尔斯顿·普里纳公司（RalstnPurina）将麦片、婴儿食品和滑雪场业务分拆为拉尔科普控股公司（RalcrpHldings）。它还将年收入20亿美元的子公司大陆面包公司设为独立公司，并将55%的股份分配给股东。然后它用大陆面包公司控股权交换了州际面包公司1/3的股权。
有些研究员认为罗尔斯顿将剥离州际面包公司股权并完全退出面包业务。果真如此，那么罗尔斯顿将成为一家双聚焦公司：宠物食品和永备电池。下一个合理步骤就是将公司一分为二。
安海斯-布希计划分拆年收入14亿美元的子公司坎贝尔·塔格特（CampbellTaggart）和年收入4亿美元的鹰牌休闲食品公司（EagleSnacks）。鹰牌是仅次于菲多利的休闲食品公司，但在其15年历史中从未赚过钱。安海斯-布希还计划出售圣路易斯红雀队（St.LuisCardinals）和布希体育场（BuschStadium）。奥古斯特·布希三世说，“我们正聚焦于我们最了解的业务”。
都乐食品公司（DleFdCmpany）计划从生产业务中分拆处于增长中的房地产业务。
雷诺兹-纳贝斯克公司（RJRNabisc）1995年通过首次公开发行股票出售了纳贝斯克控股公司19%股权。其余的股权大概最后将平均分配给雷诺兹-纳贝斯克的股东，从而将公司分成一家烟草公司和一家食品公司。
哈门纳医疗保健公司（Humana）将它的医院分拆为一家独立公司，名为盖伦医疗保健公司（GalenHealthCare），后来成为哥伦比亚/美国医院公司的一部分。现在，哈门纳是一家政府管制的医疗保健公司，聚焦于健康维护组织、首选医疗服务供应商组织和补充医疗保险。
礼来制药（EliLilly）分拆了医疗和诊断设备公司盖丹特公司（GuidantCrpratin），以便聚焦于制药业务。（在技术上，这是一桩12.6亿美元的公司分立交易，因为向股东提供了用礼来股票交换盖丹特股票的选择权。）斯普林公司和太平洋电信公司（PacificTelesis）都将手机业务分拆为独立公司。
美国热电子公司（ThermElectrn）实施分拆策略以后已经成为一家快速发展的、年收入达数十亿美元的公司。从1983年分拆热电子医疗公司（ThermedicsInc.）起，公司分拆了九家上市子公司。在已分拆的公司中，美国热电子保留了52%～81%的多数股权。公司连续十年保持收入和利润增长。一个金融研究员说，“美国热电子是一棵摇钱树。”
多数分拆案例都发生在美国，因为美国公司已经开始重视聚焦概念。在远东和南美，过时的综合企业仍然很普遍。在日本和韩国，经连会和财阀体系是分拆综合企业的障碍。但分拆在欧洲也很活跃。
除了前面提到的帝国化学、桑多斯和沃尔沃的分拆以外，最近英国培生集团（PearsnPLC）为了聚焦于传媒业务而分拆皇家道尔顿（RyalDultn）中国业务。
荷兰皇家壳牌公司（RyalDutch/Shell）和英国石油公司（BritishPetrleum）都卖掉了它们的非石油业务。而索恩百代公司（ThrnEMIPLC）宣布，计划将年收入43亿美元的音乐公司百代唱片从年收入25亿美元的家具租赁业务中分拆出去。
由于欧盟内部日益激烈的竞争，可能出现更多分拆案例。法国可能是一个例外。法国的连锁企业股权产生的问题与远东的经连会和财阀相似。从20世纪80年代开始私有化以来，法国企业貌似友好的股东成为难以对付的“硬骨头”。在大量交叉持股的情况下，没有人会积极分拆公司业务并创造价值。
分拆提升公司业绩
分拆除了具有精准聚焦的一般好处以外，还通过三种重要方式提升公司业绩：（1）分拆缩小了管理控制范围；（2）分拆产生了新的董事长；（3）分拆减少了“客户利益冲突”。
分拆缩小了管理控制范围
如果你是CE，你的公司有两种主要产品，你的竞争对手只有一种产品，那么你就会在竞争中处于劣势。竞争对手的CE可以集中全部精力解决出现的问题，而你的精力则被一分为二。
