每一种公司策略迟早都会受到转变的侵蚀：技术转变，社会转变和潮流转变。管理的艺术就是预见这些转变并使公司与新的未来保持一致。
这不同于为了转变而转变。几乎每一家陷入困境的大公司都因为变得不够快而受到批评（IBM、DEC和西尔斯公司是典型案例）。
但是，它们的错误不在于转变的速度，而在于转变的方向。比方说，它们可能变得太快，来不及认真考虑转变方向。
技术转变让公司进退两难。你是抗拒转变还是跟随潮流？商业书籍中到处都是那些因为抗拒潮流而一败涂地的公司的案例。
很显然，在转变发生时，公司必须调整策略以适应转变。要做到这一点，有五种基本方法。通常其中四种有效，一种无效。
应对转变的五种方法是：（1）一脚踏两船；（2）两脚踏新船；（3）留在旧船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘两条船，名称也分开。
那么，五种应对转变的方法中哪一种效果最差？（提示：它也是最流行的一种方法。）
一脚踏两船
这就是最流行也是效果最差的应对转变方法。不难看出为什么“一脚踏两船”这么流行，因为它历史悠久。“我们会同时提供新技术产品和现有产品，供消费者选择。”
高层管理人员经常将提供多种选择视为保障消费者利益。此外，管理层接受这种全系列观点由来已久。1960年西奥多·莱维特（ThedreLevitt）在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）发表了他的经典文章“营销短视症”。莱维特不容置疑地指出了采取“一脚踏两船”策略的根本原因。
“在客运与货运需求下降时，铁路不是停止发展，而是继续发展。如今铁路陷入困境，不是因为其他交通方式（汽车、卡车、飞机甚至电话）满足了市场需求，而是因为铁路本身满足不了需求。它们的客户被其他交通方式抢走，因为它们认为自己做的是铁路业务而不是交通业务。它们之所以错误定义自己的行业，是因为它们只重视铁路却不重视交通。”
假设20世纪30年代最大的铁路公司和纽约证券交易所最有实力的蓝筹公司-纽约中央铁路公司发起设立了纽约中央航空公司。
同时提供铁路与航空服务，最终结果是什么？选择可能对客户有好处，但对公司没好处。同时提供铁路航空服务的最终结果，就是使公司失去了聚焦。
但优势不会马上消失。潜在顾客认为，“纽约中央是一家好公司，因此他们的服务一定不错。”但这种不错只能短期维持。
长远来看，潜在顾客会转向专业服务提供商。潜在顾客会认为“美国航空一定比一家铁路公司更了解航空服务”。于是客户开始从铁路公司转移到航空公司，从纽约中央铁路公司转移到美国航空公司。
还有一种心理方面的变化。当客户发现一种技术转变出现了，他们会觉得换一家公司或换一个品牌更放心。
如果家庭收入显著上升，想换一所更大的房子，他们很少会在同一个社区买房或建房，而是倾向于搬到一个“更贵的”社区。
如果他们有一辆雪佛兰轿车，他们很少会换一辆更贵的雪佛兰，而是倾向于另外买一辆奥兹莫比、一辆别克或一个更贵的品牌。
如果顾客从精神上追求这种转变，那么换一家公司买东西就强化了这种追求。在发生技术或经济转变时，更是如此。
客户不想从复印机公司买电脑，不想从摄影公司买数码照相机，也不想从廉价手表公司买高价手表。
“杯具”的是，很多公司试图在过去和未来之间持观望态度，它们往往两头落空。这不是产品问题，而是认识问题，这是一个重要的区别。很多公司相信关键在于开发一种优良的产品或服务，在于质量定理。事实上，它们可能赢得质量战却输掉心智战。
当施乐看见电脑快速发展时，它是复印机行业的巨头，因此它试图进入电脑市场，但用的是复印机的品牌。
在花费数十亿美元之后，该公司明智地撤回到复印机的船上。对施乐来说这也不错，除非它有勇气给自己的电脑产品一个新的名字。
（方法5：分乘两条船，名称也分开。）
事实上，施乐比IBM提前几个月推出个人电脑，本来可以抢占先机。但施乐发布的产品被大规模的IBM个人电脑宣传和施乐的复印机形象淹没。复印机公司懂什么电脑？
伊士曼柯达公司是摄影巨头，但市场慢慢转向电子产品。摄影爱好者和纪录片摄制者曾经是8毫米和16毫米电影胶片的重要市场，现在几乎都是录像带的天下。
电视商业广告仍然用感光胶片拍摄，然后用录像带编辑播放。好莱坞电影用胶片拍摄，卖给电影院，并把电影录像带卖给其他出租店和商店。有些电视节目仍然用感光胶片拍摄，但用电子录像带编辑和播放。每年都有越来越多的电视节目只用录像带拍摄和播放。
“弥尼，弥尼，提客勒（Mene，mene，tekel）……银盐摄影术。”墙上的笔迹说化学摄影术的日子屈指可数。
化学摄影术的最后主要阵地是35毫米照相机。佳能、卡西欧（Casi）、美能达（Minlta）、柯达和其他厂家已经推出了数码电子照相机，这预示着化学摄影术将被淘汰。“数码技术将快速增长，但至少在我的任期内，它不会代替传统摄影术。”来自摩托罗拉的伊士曼柯达新任CE乔治·费雪（GergeFisher）说。
费雪在柯达的第一步行动近乎完美。他卖掉了斯特林制药公司、L&F制品公司和柯达临床诊断分部。费雪说，公司打算“专门从图像产业链的五个环节分享利润，并在图像采集、处理、存储、输出和传递方面服务于柯达全球市场”。后来他卖掉了柯达的DIY产品，如明蜡木器染料（Minwax）、汤姆逊水封（Thmpsn）和红魔油漆（RedDevil），还将伊士曼化工分拆给了股东。短短数年之间，该公司从一个业务高度分散的企业集团转变成为一家紧密聚焦于图像业务的公司。
1992年柯达收入为200亿美元，其中约一半来自图像业务。三年后，柯达成为一家年收入130亿美元、图像业务占80%的公司。对于一家曾经在《财富》500强排名第18位的公司而言，这一次的转变相当迅速。
对于柯达致力于成为“新兴数码摄影领域的行业领导者”这一目标，可能的障碍就是“柯达”这个名字，它的含义是摄影，而不是电子或数码图像。
柯达当然也意识到这个问题，因此最近为公司的电子业务推出了一个新品牌，即柯达数码科技。
柯达数码科技不是新名称，也不适用于新的产品类别。它是在柯达下面的一个普通品牌（数码科技），而柯达的含义正好与数码相反。如果你想一脚踏两船，最终往往会两头踏空。就像在跳过一条宽沟时，如果你坚持把一只脚放在沟的这一边，就永远跳不到沟对面。柯达必须放弃那个含义为“化学模拟摄影”的名称，并选择一个含义为“数码电子”的新名称。当本田想进入豪华车市场时，它没有把自己的豪华车称为超级本田、特级本田或本田汽车科技。它把本田留在沟的这一边，并用“讴歌”品牌跳到了沟对面。丰田的雷克萨斯也一样。
另一方面，王安电脑公司（WangLabratries）认为自己可以用现有品牌跳到沟对面的电脑图像领域。该公司曾经用“王安，一家图像公司”作为策略主题。但王安是什么？王安是一家文字处理公司，在道理上与柯达是一家摄像公司一样。
当IBM于1981年8月推出个人电脑时，桌上就出现了谶语的笔迹。现在，有一种功能强大、价格低廉的通用个人电脑，能够进行文字处理和其他大量商务工作。弥尼，弥尼，提客勒……文字处理。
事情不会在一夜之间发生。不过，当IBM发布个人电脑时，文字处理和文字处理公司的未来就值得怀疑了。当时，王安的管理层本来应该一起坐下来讨论，“王安下一步做什么？”应该处理什么样的“文字”来代替“文字处理”？
然而，在顺风顺水的时候，很难为将来打算。王安公司在20世纪80年代初期就是顺风顺水。在80年代前五年，收入和净利润的平均增长率都超过了40%。要是有人鼓起勇气说王安需要一个新名称，会怎么样？
弥尼，弥尼，提客勒……省省吧。
到了80年代中期，王安明显遇到了麻烦。1985年收入增长8%，但销售利润率从10%跌至了1%，但王安管理层继续坚持他们的文字处理策略。实际上，他们还扩大经营，从而让事情变得更糟。据《纽约时报》报道，王安的策略是“从速记业务进入行政业务，为经理们提供一种最先进的办公自动化系统。它同时拥有电脑、文字编辑、电子邮件和图像设备功能，全部联入一个网络，经理们只需敲一个键，就可以让海量信息招之即来、挥之即去”。
王安董事长约翰·康宁汉（JhnCunningham）吹嘘，“我们的办公产品比其他任何公司都多。”但在竞争环境中，往往多就是少，因为“多”意味着你失去了聚焦。
在随后的三年中，王安勉强维持最低的收入增长和不足1%的净利润率。到1989年，王安撞上了南墙，公司收入零增长并亏损4.24亿美元。后来它一直亏损（总计超过20亿美元），最后在1992年申请破产。
如今王安公司面目全非，硬件业务没有了，它现在是一家软件和服务公司，年收入不到10亿美元。
像王安这样的大公司在崩溃之前都会有预警信号。就像人到中年得了心脏病，IBM的个人电脑发布就是一个本来可以让王安重新聚焦的预警信号。不做“文字处理”，那做什么？
王安的反应是将公司从聚焦于过时的文字处理变成完全失去聚焦。为此王安抛弃了自己标志性的文字处理业务，变成了“办公自动化电脑人”。
这当然不仅是说说而已。为了生产出许多不同的综合产品，包括个人电脑、语言邮件系统以及WangNet，一种在办公设备之间传送数据、文本、图像和声音信号的专用网络，需要在设计和制造生产方面投入巨资。
一切都是徒劳。正如IBM后来学到的那样，如果你打算一劳永逸，最后的结果就是没有结果。脚踏两条船从来都没用。王安需要的是新的聚焦。
柯达也需要新的聚焦。预警信号已经发出，而柯达的第一反应与王安的完全一样-“我们将把旧的聚焦与新的结合起来”。这一类想法使柯达影像光盘，一种将传统摄影图像进行电子化存储的方法产生。柯达影像光盘在商业和工业上有一定用途，却是一种失败的消费产品。
DEC也发现自己面临与王安公司相同的处境。但发出预警信号的不是IBM个人电脑，而是20世纪70年代后期崛起的苹果2型电脑和家用个人电脑。
DEC忽视个人电脑，因为它有小型计算机。这个发明在1965年随着PDP-8的发布而面世。概念性发明的麻烦之一是你常常会爱上自己的神奇发明，肯定不想放弃它。
DEC创始人和董事长肯·奥尔森说过，“世界上没有个人电脑。”有好多年，DEC公司的人都不能使用“个人电脑”这个词。这太糟糕了，有一些词会刺痛他们。
据DEC内部人士透露，在IBM发布个人电脑以前，肯·奥尔森曾经11次拒绝了首家发布一系列商用个人电脑的机会。（有一次我正好在那儿，奥尔森先生说：“我不想做第一。只要IBM先发布，我们就可以在性能上战胜它。”）当DEC终于开始考虑发布个人电脑的时候（1982年5月），它发布的不是一种，而是三种互不兼容的机器（Rainbw，Prfessinal，DECmate），注定遭到失败。它明显缺乏聚焦。事业与生活都总会给你预警信号，编剧称之为“伏笔”。从1975年1月DEC推出MITSAltari8800，到1981年8月IBM推出个人电脑并引发市场繁荣，DEC有六年半的机会。
不过，从犯错误到自食其果有一段时间。凭借热销的VAX系列小型计算机，DEC在20世纪80年代继续生意兴隆。到了1990年，DEC收入达130亿美元，刚好不赚不赔。但是，在随后四年，公司总收入达550亿美元，却亏损近50亿美元。DEC的根本过失不是失去了利润，而是失去了聚焦。
另一个脚踏两条船的案例是雅达利（Atari）。雅达利是视频游戏的先驱，公司计划将品牌延伸到电脑领域。詹姆斯·摩根（JamesMrgan）曾经是菲利普·莫里斯公司的杰出营销主管，1983年成为雅达利CE。他说：“雅达利这个名字的优点往往也是它的弱点，它是视频游戏的代名词。”所以在买电脑的时候，“消费者看见这个名称就会想到游戏”。
那是一个问题。怎么解决？摩根说雅达利必须重新定义自己的形象并将业务范围扩大到“电子消费产品”。换句话说，脚踏两条船。根本行不通。
80年代对于雅达利来说是一场灾难。到1992年，雅达利收入1.27亿美元，亏损7400万美元。1993年，雅达利收入仅2900万美元，亏损竟达4900万美元，经营难以为继。一家公司怎么可能既在电脑方面与康柏、苹果和IBM竞争，又同时在视频游戏方面与世嘉和任天堂竞争？应该重新聚焦了。
雅达利在1994年的年报中宣布：“由于来自更强大的竞争对手的激烈竞争和电脑产品利润缩水，公司决定退出电脑行业并重新聚焦，成为一家交互式媒体娱乐公司。为了努力确保竞争力，公司开发了一套64位的系统，取名为‘美洲虎’。‘美洲虎’在1993年四季度推出，是目前市场上唯一一款64位的交互式媒体娱乐系统。”（媒体把“美洲虎”称为32位系统，给雅达利带来了信誉问题。）雅达利最后回到了单一聚焦。但是面对世嘉和任天堂的发展势头，可能为时已晚。人们只能推测，要是雅达利坚持聚焦于视频游戏而没有“扩展”到电脑领域，事情可能会如何。
保时捷是聚焦威力的又一个案例。保时捷911十分独特，它是市场上唯一一款装有六缸空冷后置发动机的跑车。因此，保时捷很自然地决定用它四缸的924、944和968以及八缸的928在前置水冷发动机的这条船上踏上一脚。
