佰德电脑根据家用特点包装电脑产品。它是首家销售带有内置CD-RM驱动器和音箱的个人电脑，便于客户运行具有丰富声音和图像的多媒体程序。佰德电脑有各种预装软件，而领航员（Navitatr）浏览器由于使个人电脑变得更容易使用而获得好评。
尽管电脑迷们因为奔腾（Pentium）芯片的算术错误而嘲笑它，佰德电脑却果断选择了奔腾（它是家用电脑用户听说过的唯一一种芯片），公司约一半产品使用了奔腾芯片。
佰德电脑实现了很高的市场占有率，却在产品可靠性和客户服务方面差强人意。《个人电脑世界》（PCWrld）对9.6万名用户进行了调查，结果该公司产品可靠性被评为“一般”，其客户服务在42个品牌中被评为“最差”。幸好佰德电脑主要市场是普通用户，而不是那些看电脑书籍的电脑迷。
沛齐公司的故事
沛齐公司（Paychex）在薪酬处理行业的经营方式与佰德电脑在电脑行业如出一辙。位于新泽西州罗斯兰德（Rseland，NewJersey）的美国自动数据处理公司（AutmatedDataPrcessing，Inc.，ADP）是薪酬处理行业的奠基者和领导者，年收入超过20亿美元。但位于纽约州罗切斯特的沛齐公司是这个行业的后起之秀。
沛齐公司在过去十年每年平均增长20%，几乎是其竞争对手ADP的两倍。ADP主要服务于大公司，相反，沛齐公司聚焦于小公司业务。潜在市场非常大。在1000万家美国企业中，98%的企业雇员不到200人，这就是沛齐公司所瞄准的市场。目前公司的年收入为2.24亿美元，净利润率12.5%。由于政府配合，薪酬处理行业有可能继续增长。近年来联邦政府、州政府和地方政府在税法方面做了400多项变更，雇主们每年需要填报的纳税申报单多达42种。
轮胎业的聚焦
相比薪酬处理这样快速增长的行业，聚焦在缓慢增长的行业同样有效。以轮胎行业为例，传统轮胎公司认为只有亏本卖给汽车公司，才能通过轮胎代理商培养出有利可图的轮胎更换业务。
库珀轮胎橡胶公司（CperTire&Rubber）不这样看。库珀根本不参与原装轮胎市场竞争，但公司却实现了收入和利润稳定增长。过去十年，公司收入增长了150%，净利润增长超过一倍。
轮胎行业的特征其实也是很多行业的特征。每个行业都有一至两个全系列经营的领先企业（固特异和米其林）和许多像库珀那样有利可图的专业生产商。在泥泞的中间地带，是勉强盈利的公司，比如普利司通（Bridgestne）和费尔斯通（Firestne）。
在泥泞的中间地带的公司应该做的，是专注于一个细分市场。但积重难返，一旦公司已经成为全系列制造商，就几乎不可能让管理层转到专业制造商。“什么？放弃我们的一部分业务？”
是的。商业成功的秘诀始于放弃。新公司常常迅速掌握这一秘诀。但公司一旦尝到了全系列的好处，“聚焦”就好像是退步。
或许这是一个自我意识问题。现任管理层一般不愿降低销售收入，但新任的管理层却常常有决心采取必要的削减措施。
销售渠道的聚焦
“全系列”这一说法可能用词不当。成功需要聚焦，这一目标有时可以通过全系列经营实现，但仍然需要在其他领域作出放弃。销售就是这样一个领域。
捷威电脑和戴尔电脑两家公司在个人电脑市场举足轻重，各占约5%的市场份额。两家公司都提供全系列产品，但它们放弃了销售网络和直销人员。它们的聚焦方式是直销，而销售渠道单一的两家公司实际上都非常赚钱。
戴尔是首家聚焦于电脑直销的公司。戴尔使用佣金销售员通过公司免费电话每天24小时接受订单。通过消除零售价格环节，戴尔能够以低于IBM个人电脑40%的价格销售电脑，于是销量大增。
但是戴尔也犯过很多错误，让自己失去聚焦。1988年，该公司增设了为大客户服务的销售部门。1990年戴尔允许软仓超市连锁（SftWarehuseSuperstres，现在的名称是电脑美国）以邮购价格销售它的电脑，从而进入了零售市场。
1991年，戴尔与办公用品连锁供应商史泰博公司达成了一笔类似的交易。1993年，戴尔开始通过百思买的零售店销售个人电脑。1994年，戴尔突然转向，宣布不再由零售店销售。
当戴尔在销售策略上举棋不定的时候，捷威电脑仍然聚焦于电话销售。现在，捷威电脑年收入已达20亿美元，与戴尔并驾齐驱。
当那些领导地位（IBM、康柏、苹果和DEC）开始从事电话销售个人电脑，情况怎样？不怎么样。这些零售渠道的大品牌没有一家在直销方面产生重要影响。目前捷威和戴尔加起来拥有47%的邮购市场份额，在这项业务成熟之后，它们的市场份额可能还会增加。
当聚焦可以出现在任何地方（例如邮购），聚焦本身很快成为经营的动力。因为知识阶层的顾客更喜欢邮购，捷威和戴尔可以在高端电脑型号方面投入更多精力。
此外，它们可以先接单后生产，不需要大量可能卖不掉的产品库存。（戴尔存货周转期仅为35天，而康柏是110天。）销售渠道单一常常被看成负面因素，实际上却是这些公司的聚焦优势和它们成功的原因。如果没有这种强大的聚焦优势，戴尔和捷威很可能会像1975年以来的无数家电脑公司那样，来得快去得也快。
安利与实耐宝
另一家聚焦销售的公司是安利，其产品范围非常广：家具、行李箱、立体声音响系统、手表、百科全书、美容健身设备和家庭护理产品。这是一条失败之路，只有一种情况例外。安利拥有一套强大的聚焦优势。该公司是当今所谓“多层次直销”的开拓者。
安利通过200多万名独立代表（称为直销员）在近60个国家销售产品。直销员的佣金不仅来自他们自己的销售收入，也来自他们所招募的直销员的销售收入。另一个销售成功案例是实耐宝联合公司（Snap-nIncrprated，前身是实耐宝工具）。1991年乔·约翰逊发明了可替换的扳手手柄和套筒。不过，让公司名扬天下的是斯坦顿·帕尔默和牛顿·塔伯两位销售员。
他们两人开发出一种到客户那里展示实耐宝成套工具的销售模式。1921年帕尔默和塔伯买断约翰逊的原始投资者的全部股权，然后实耐宝开始建立公司独特的销售体系。
如今，有5000多名实耐宝经纪人和特许经营者开着可步入的巨型厢式货车，满载工具穿行在美国公路上。实耐宝年收入超过10亿美元。具有讽刺意味的是，成功的公司经常比不成功的公司能够更多受益于重新聚焦。成功的公司可能失去一次重大机遇，但失败的公司可能处于没有任何重组希望的无望境地。看看两个矿工。一个矿工在主矿脉边上挖掘，日子过得还不错。
另一个矿工在贫瘠的地域挖掘并濒临破产。谁能通过重新聚焦策略获得最大收益？
当然是成功的矿工。只要稍稍调整挖掘方向，就可以找到主矿脉发大财。失败矿工的处境没有希望。
许多公司也同样如此。成功者觉得他们一切顺利，不需要调整。失败者却病急乱投医并失望地发现一切都于事无补。
抵不住的扩张诱惑
在推动公司创造奇迹方面，聚焦可以发挥的作用大于其他任何一种行动。但这并非易事。没有问题时不闻不问，出现问题时胡乱折腾，这种做法更有诱惑力。
管理层应该做的，是找到一项有效的策略，然后将整个公司的力量聚焦于这项策略。
以位于俄勒冈州波特兰的威德默啤酒公司（WidmerBrewing）为例。公司业务快速发展，产品热销，公司每年增长50%～60%。你还需要别的吗？
需要聚焦。威德默生产八种德国风味啤酒和桶装根汁汽水。但威德默70%的收入来自一种名为“美国原创哈佛维珍”（America’sriginalHefeweizen）的小麦啤酒。饮用这种色泽金黄、朦胧外观、口感强烈的威德默哈佛维珍是波特兰的风俗。搭配一片柠檬，哈佛维珍看起来与众不同，喝起来与众不同，的确与众不同。威德默公司就在主矿脉边上。
威德默下一步的合理策略是放弃另外七种啤酒和根汁汽水，聚焦于哈佛维珍，然后在全美范围大量生产哈佛维珍啤酒。
换句话说，从小市场分散经营变成大市场精准聚焦。美国的酒吧、餐厅和超市不可能准备太多德国风味啤酒，却可能推出一种独特和与众不同的“小麦啤酒”。
但是威德默不大可能这样做。威德默的动力和多数美国公司的动力一样-增长优于聚焦，规模优于利润，多样化优于专业化。
规模不等于成功
规模不等于成功或利润。在雇员数量方面，美国邮政有70万人领工资，是美国最大的“公司”。过去十年，美国邮政的收入为3680亿美元，却亏损50亿美元。美国邮政资金成本低廉，还有垄断经营优势（如果让比尔·盖茨那样的自然垄断者经营美国邮政，他很可能赚到足够的利润来偿还大部分美国国债）。
不断追求规模似乎控制了CE们的想象力。前美国财政部长维纳·迈克尔·布鲁门塔尔（W.MichaelBlumenthal）曾经领导过宝来公司，这是一家年收入50亿美元的电脑公司，不算太大。
“在任何其他领域，宝来都应该算是一头大象，”布鲁门塔尔先生说，“但是在大型计算机领域，我们却是大象跟前的一只兔子。”因此，他渴望收购斯派里公司。
在最初的拒绝之后，两家公司于1986年合并。那以后不久，合并后的公司更名为优利公司（UnisysCrpratin）。
Unisys是“1+1=1.5”这种合并算法的最好案例。公司合并至今已经九年。合并以前，宝来公司在金融行业有着牢固的市场地位。即使到现在，优利公司仍然为世界前50大银行中的41家处理一半的支票。
合并前九年，宝来公司总收入为295亿美元，总利润为19亿美元。
合并后九年，优利公司（宝来加上斯派里）收入729亿美元，相当不错。但该公司在这九年中亏损4.94亿美元，太糟糕了。优利公司因此成为与美国邮政类似的公司。
在优利公司发生的事情也发生在国际收割机公司（InternatinalHarvester）。40年前，国际收割机公司是全美第22大工业公司。远远超过排在第75位的卡特彼勒公司和排在第104位的迪尔公司（Deere&C.）。不过，国际收割机公司有三项基本业务：卡车、农业机械和建筑设备。
国际收割机公司的竞争对手专业化程度高得多。卡特彼勒聚焦建筑，迪尔聚焦农业机械。
今天，两家精准聚焦的公司远远超过如今名叫纳威司达（Navistar）的国际收割机公司。卡特彼勒收入140亿美元，迪尔收入90亿美元，而纳威司达公司仅50亿美元。
此外，纳威司达公司在过去五年亏损5.79亿美元，而两家竞争对手都实现了盈利。
泰森食品的聚焦
管好自己的事情有好处。以泰森食品公司（TysnFds）为例，该公司是美国最大的鸡肉生产商，市场份额达18%。据公司董事长唐·泰森（DnTysn）说，他的一半客户希望由单一供应商提供所谓“盘子中央”蛋白质，包括鸡肉、牛肉、猪肉、鱼和火鸡。
因此，1992年泰森食品以2.43亿美元收购了美国最大的渔业上市公司-北极阿拉斯加公司（ArcticAlaska）。
两年后，泰森食品注销了收购产生的2.14亿美元商誉，多数海产食品专家认为这是一场灾难。泰森食品还试图进入猪肉市场，在养猪和处理设施方面投资了1亿美元。
然而，泰森食品3/4的收入和几乎全部利润都来自它核心的鸡肉业务。事实上，泰森食品是鸡肉行业的领导者，它的鸡肉出口占美国出口日本鸡肉的70%。它为麦当劳发明了麦乐鸡，为KFC发明了旋转式电热烤肉炉。
正当美国快餐业走向世界之时，这些专业化的鸡肉产品呈现出巨大的潜力。过去几年，泰森食品的毛利率平均达19%，大约是行业平均水平的两倍。
为什么不聚焦于鸡肉产品？就是那个欺骗性的“盘子中央”策略，在会议室里听起来妙不可言，但在鸡笼里可能就显得不太高明。顾客经常说他们希望跟一个供应商采购所有东西。
但是这种事情从来不会成功。问问IBM为什么客户不跟“蓝色巨人”（IBM的别称）购买全部电脑设备，他们可能很难解释。
事实上，在潜在顾客说希望跟一个供应商采购所有东西时，他们经常会悄悄加一句，“一切都一样。”
但一切绝对不一样。当你成为全系列供应商，你就不再是专业生产商。你就不再是“专家”。你就失去了大部分力量。
今天泰森食品是鸡肉之王，是在质量、价格、服务和创新方面公认的行业领导者。但如果它成功变成一个全系列的盘子中央供应商，就会失去大部分的洞察力，它就只不过是又一家没有名气的蛋白质供应商。
捷报频传
