数十年的合并、兼并、敌意收购与联合创造了许多错综复杂的企业怪物。如何让这些庞然大物聚焦？
就概念而言，这并不复杂。你只需分拆其中的一些业务，分而治之。但说易行难。
问题是公司高层想的是什么？对于多数企业管理人员来说，规模就等于地位、权力和精神满足。
即使在IBM亏损数十亿美元的时候，约翰·艾克斯仍然是一家收入600亿美元大公司的CE，而不是收入80亿美元小公司的CE。通用汽车亏损230亿美元那一年，它仍然是美国工业企业《财富》500强排名首位的公司。
理论上说，分拆只是另一种管理工具，在某些情况下有用，在另一些情况下没有用。但事实上，分拆受到强烈的抵制。有多少CE会自愿放弃他们一半的工作、一半的权力和一半的精神满足呢？没有多少。虽然都在谈论利润，但多数财务考量和报表都是以收入为中心的。实际上，多数公司是由内部的经理而不是外部的董事会经营的。
管理层看重的是规模而不是利润，除非CE真正成为由独立董事会指挥的职业经理人，他们知道黄油在面包的哪一面。
分拆正成为趋势
不过，抵制分拆的情况正在发生变化。《华尔街日报》1995年6月15日报道，“企业分拆势头加快，其动力来自投资者要求体现公司的隐藏价值，来自税收优惠，也因为有证据表明，分拆后母公司和新公司的股票跑赢大盘。”
引发《华尔街日报》这篇分拆报道的是两天前的一则公告。这是一个企业历史上的转折性事件。在这一天，国际电话电报公司（ITTCrpratin）董事长兰德·阿拉斯科格（RandAraskg）宣布，公司计划分成三家独立公司。研究员把这一举动称为自1984年AT&T公司解体以来一次最大的公司资产分拆。
在ITT分拆案发生的1995年，企业分拆交易金额达到创纪录的300亿美元。事实上，过去三年中，每一年的企业分拆交易都创造纪录。（1993年交易额为170亿美元，1994年交易额为270亿美元。）在哈罗德·杰宁一味贪多务得的领导下，ITT成为一家典型的综合公司，一度以一周一家的速度收购公司。在收购达到顶峰时，ITT有250多家公司。扩张的理论依据是总体价值超过个体价值之和，而多样化将提供更为可靠的收入来源。这种理论站不住脚。例如从1979～1991年，ITT股份表现落后于标准普尔500种股票指数达36%。分拆代表了一种重要的战略转移。兰德·阿拉斯科格在他1989年出版的《ITT的战争》（TheITTWar）一书中抨击那些可能导致综合企业衰退的人，他们的做法是通过“拆除或毁坏已经建成的一切”来谋求利润。他说，“他们没有积极的方案，缺乏更好的和更富有成效的经济眼光”。
新的ITT将由三家独立公司组成：ITT哈特福德集团公司（ITTHartfrdGrup），这是一家保险公司；ITT工业公司（ITTIndustries），一家经营汽车工业、军事工业和电子工业的公司；ITT终点公司（ITTDestinatins），一家酒店、赌博、娱乐和信息服务公司。（听上去像是一个积极方案，有希望创造出更好和更富有成效的经济效益。）三个月以后，AT&T宣布将分成三家独立公司：一家聚焦于通讯，一家聚焦于通讯硬件，一家聚焦于电脑。“AT&T的重组与规模无关，”公司宣布，“而是缘于聚焦、速度和巨大的商机。”
迈克尔·波特在评论AT&T的公告时指出，“我们不断反复地学到一点，就是聚焦胜过多样化和复杂化”。
又过了四个月，发生了邓白氏公司（Dun&Bradstreet）交易案。这家收入达50亿美元的信息服务巨头将分成三家上市公司。“在走向新世纪的时候，我们相信成功的模式就是聚焦与速度。”公司CE罗伯特·威斯曼说。
分拆的市场表现常常不错。J.P.摩根（J.P.Mrgan）研究了从1985～1995年的77件分拆案例，结果表明在交易之后的18个月内，这些公司股票平均跑赢大盘20%以上。
通用汽车与多佛的故事
另一个高姿态的分拆公告是通用汽车将电子数据系统公司（ElectrnicDataSystems，EDS）分拆为一家独立公司。
当通用汽车1984年从罗斯·佩罗特手里买下EDS的时候，这是一笔很棒的交易。首先，EDS几乎没有竞争者而且市场快速发展。今天就不同了。出现了一大群竞争对手，包括IBM、DEC、优利公司和计算机科学公司（CmputerSciences）。
此外，电脑服务行业正面对从大型计算机向客户-服务器转变的技术挑战。成为一家独立公司以后，EDS将能够更好地应对这一转变。随着综合企业一窝蜂地分拆关联性不大的业务分部，自然就会出现一个问题：综合企业有可能发挥作用吗？当然有可能，只要配合杰出的执行并花费巨大的精力，甚至是有缺陷的策略也会发挥作用。ITT在早期也是成功的。然而，随着综合企业的发展，它就成了飞轮效应的牺牲品。轮子越大，边缘的速度就越快，出现问题的概率也就越大。
比较一下ITT公司（《财富》500强23位，1994年收入240亿美元）和多佛公司（DverCrp.）（《财富》500强361位，年收入30亿美元）。多佛公司有45家经营公司从事70种不同的业务，从电梯和垃圾车到阀门和焊枪。
多佛公司是一家典型的综合企业。但公司一直保持近20%的股本回报率，过去十年，平均年度股东总回报率接近14%。
综合企业在过去有用，在将来还会有用吗？可能性不大。在多佛公司发展壮大的同时，飞轮上开始掉落东西了。
过去标准的经营方式就是多样化经营并形成综合企业，已有的综合企业因为专注于过去的业务而从中受益。适用于电梯和垃圾车行业的经营方式，未必适用于电脑和软件行业。
如果你观察多佛公司这样的企业，你会发现它们的竞争对手多数也是综合企业。如果一个行业中的全部竞争对手都是综合企业，赢家当然也是综合企业。
只有当专业化公司有机会与综合企业竞争时，你才会看到专业化公司的价值。如果没有专业化公司，那么所有赢家都将是综合企业。
通用电气面临分拆
成功的综合企业可能也强调成本控制和高效的员工管理。尽管多佛公司有22000名员工，公司总部却只有22个人。
换句话说，成功的综合企业强调执行，这是它们唯一区别于其他综合企业竞争对手的地方。
这就产生了一种错误看法，认为成功全都来自执行，而与战略无关。如果真是那样的话，你也可以采取规章制度、团队意识、全面质量管理（TQM）和努力工作等办法让任何公司好转起来。
“只有那些最富有成效的公司才会成功，”通用电气公司的杰克·韦尔奇说，“只要你不能以全世界最低的价格出售最高质量的产品，你就会出局。”
通用电气是世界上最成功的综合企业，居《财富》500强第5位，年收入647亿美元，利润47亿美元。通用电气也是在世界上被模仿得最多的一家公司，咨询顾问和企业领导者如饥似渴地学习它的管理经验。
但通用电气有两点难以复制。首先，公司创立于1878年。同时，GE是美国最著名和最受尊敬的品牌。（这两点互相关联，品牌需要很长时间才能被人们熟悉。）因此，对于一家不知名的新公司，通用电气可供模仿的地方只有标杆分析、能力测验和公司提倡的其他管理技巧，而这些远远不足以给新公司带来成功。
此外，与通用电气竞争的公司大多是综合企业。在飞机喷气发动机方面，通用电气与联合科技公司（UnitedTechnlgies）竞争，这是一家拥有普惠发动机（Pratt&Whitney）、奥的斯电梯（tiselevatrs）、开利空调（Carrierair-cnditining）等业务分部的综合企业。在内燃电力机车方面，通用电气与通用汽车竞争。在电力设备方面，通用电气与西屋公司竞争。
虽然通用电气在过去是成功的，但它的未来并不确定。公司在《财富》500强的排位能继续上升吗？我的感觉是通用电气已经到头了，它只有一条路，就是向下。
虽然通用电气很可能是最后一家采取分拆措施来提高聚焦程度的公司，但分拆可能来得比你想的要早。一个最好的分拆对象就是通用金融公司，其年收入达200亿美元，但与公司的传统制造业务毫不相干。
酒店业的分拆
作为一种聚焦工具，分拆正在加速。对于投资界而言，那些业务分部容易分拆的公司是诱人的“橘瓣公司”。最近就有许多橘瓣公司被分拆。
万豪集团（MarrittCrp.）被分成两家公司：持有和交易酒店房产的万豪服务公司（HstMarrittCrp.）和管理酒店的万豪国际公司（MarritInternatinal，Inc.）。
万豪的分拆获得了巨大成功。在1992年宣布分拆时，万豪集团的普通股市值约20亿美元。现在，两家公司共值约60亿美元。聚焦过程还在继续。分拆以后，万豪服务公司卖掉了大部分的廉价酒店和14个养老院，据报道收回现金3.2亿美元。它还卖掉了114家万豪仙境客栈（FairfieldInn）和54家万怡酒店（CurtyardfMarritt）中的21家，这些酒店大部分继续由万豪国际管理。最近万豪服务公司宣布将分拆机场和收费公路的特许经营业务。
万豪服务公司的所有举措都是为了聚焦于收购豪华酒店的策略。这应该是一个成功的策略。唯一缺少的就是一个有助于区别两家万豪公司的新名称。
也是在酒店业，普罗姆斯公司（PrmusCmpanies）一分为二，将酒店业务分拆为独立的普罗姆斯酒店公司。赌场业务留在哈拉娱乐公司（Harrah‘sEntertainmentInc.）。（市场欢迎这一举措，不到三个月时间，普罗姆斯股票上涨了50%。）这一分拆非常有意义。普罗姆斯变成四家酒店连锁的母公司：大使套房酒店（EmbassySuites）、汉普顿旅馆（HamptnInn）、霍姆伍德套房酒店（HmewdSuites）和汉普顿套房旅馆（HamptnInnandSuites）。哈拉娱乐变成美国最大的连锁游乐设施的母公司。
哈拉娱乐是交易的兴奋点。在其他游乐公司建造房地产时，哈拉公司打造了自己的品牌。当各州慢慢意识到人们喜爱赌博这一事实的时候，赌博业已经成为全国性产业。
哈拉娱乐在美国的经营范围令人吃惊。公司在内华达州、新泽西州和科罗拉多州有八家赌场酒店。还有四家游轮赌场在伊利诺伊州、路易斯安那州和密西西比州。此外，公司还与明尼苏达州、阿拉巴马州、缅因州和亚利桑那州的印第安人签署了开发协议。
如今有500多万人持有哈拉娱乐的金卡，同时公司每年新增50万顾客。由于赌场酒店经营集中在一家公司，哈拉品牌的未来无限光明。作为该业务领域的主导品牌，哈拉娱乐拥有强大的金融和政治实力，足以在这一逐步扩大的市场上占据最大份额。获得成功的最佳方法就是抢占先机并成为该行业的领导者，然后在行业起飞时坐上火箭直冲云霄。赫兹的租车业务，嘉信理财的折扣经纪业务，布洛克税务的所得税业务，以及哈拉娱乐的赌场业务，都如出一辙，前途无量。
年收入15亿美元的希尔顿酒店公司跟随普罗姆斯的脚步。1995年5月，希尔顿宣布将酒店和赌场业务分成两家独立公司。这非常明智。酒店为希尔顿提供41%的收入，赌场酒店提供59%。聚焦在哪里？
此外，酒店与赌场酒店看上去可能一样，但经营各不相同。酒店希望在食品和其他服务方面盈亏平衡，并在客房服务方面赚钱。赌场酒店希望在客房和食品方面盈亏平衡，并在老虎机和赌桌上赚钱。
这两者之间的巨大差异可能导致在经营管理和员工调配方面的努力遭遇失败。
贝里娱乐公司（BallyEntertainment）是另一家经营赌场酒店并宣布分拆主要业务的公司。贝里是美国主要的健身俱乐部经营商，拥有约340家健身中心，同时也是主要的赌场酒店经营商，拥有三家赌场酒店和一家河畔赌场。
健身中心和赌场酒店的收入几乎相等，这种收入结构肯定会导致问题出现。（贝里想做什么？既锻炼身体又锻炼钱包？）贝里的问题很多。大贝里公司是它在拉斯维加斯的酒店管理公司，该公司处于破产边缘。近年来，贝里收购了主题乐园业务和游戏机生产业务，然后又卖掉了。
一家神经兮兮的公司很少拥有健康的财务状况。在过去十年间，贝里娱乐公司的总收入为158亿美元。很不错，但却没有利润。事实上，贝里在十年中亏损2.65亿美元。很快，该公司将分为贝里健身与网球公司和贝里娱乐公司。
对比一下马戏团赌场酒店（CircusCircusEntertprises）和贝里娱乐。1974年，威廉·班尼特（WilliamBennett）和威廉·彭宁顿（WilliamPenningtn）买下了拉斯维加斯的马戏团赌场酒店。当时这家赌场酒店缺乏聚焦。酒店一半以上的房间租给不赌钱的旅行团，赌场大厅举行嘉年华，还有一头大象在玩老虎机，而赌场就在这种气氛中努力吸引真正的赌徒。
班尼特和彭宁顿将公司的经营方向转为吸引价值型家庭。（这是拉斯维加斯第一家将经营范围缩小到低端市场的赌场酒店。）它们提供合理价格的房间和食品，取消赌场免费筹码，并减少对旅行团顾客的依赖。它们还减少了免费服务，包括提供给豪赌者的免费房间和免费饮食。
这种方法非常成功，于是公司又在里诺开了第二家马戏团赌场酒店。目前，马戏团经营着六家赌场酒店，全都在内华达州，还有两家在拉斯维加斯的较小赌场。这种严格的聚焦应该在财务状况方面带来回报，也确实带来了回报。
与贝里在十年间收入158亿美元却亏损2.65亿美元相反，马戏团收入仅57亿美元却盈利7.3亿美元。马戏团与贝里区别在哪里？两个字-聚焦。
化学品业的分拆
