起初，这些水冷车型获得了巨大成功，特别是相对便宜的924和944。如果托马斯·格雷欣爵士（SirThmasGresham）是一名管理咨询顾问，他可能就会说廉价产品驱赶高价产品，而那正是保时捷遇到的事情。到1986年，保时捷在美国的销量达到最高水平，64%的销量来自便宜的924和944。如果花23910美元就可以买一辆924，为什么要花63295美元买911Turbcupe呢？但格雷欣定律只是在短时间内有效。长期而言，就有人说了：廉价保时捷并非真材实料。保时捷是什么？后置发动机，空冷，“地狱蝙蝠”运动跑车，其最佳范例是20世纪50年代的保时捷356超速者，它是911的前身。[詹姆斯·迪恩（JamesDean）会开944吗？]
这一类问题的答案永远都一样：我们不能放弃另一条船上23%的销量。
这种想法得出的结论很明显。没有一家公司能够放弃任何一部分业务，于是每家公司迟早什么都会生产。我们在失去聚焦的状态中达到极限。
为了让一种汽车或一家公司重新聚焦，你必须甘愿放弃。再来看一看保时捷。早在1986年，保时捷在美国卖掉了8000多辆911核心车型。即使这只占保时捷总销量的27%，聚焦于911车型仍然可能是明智选择。
如果保时捷当时这样做了，它在1986年会卖掉多少辆911呢？买了保时捷其他车型的22387位顾客中，肯定有一部分人会买911。也许有2000人、3000人或4000人？如果保时捷当时只卖911，它在美国可能会卖掉12000辆。回到今天，因为马克升值美元贬值，保时捷价格上涨（911Turbcupe现价99000美元）。如果保时捷坚持聚焦于911核心车型，它可能卖掉多少辆车？我坚信911销量将比4471辆的实际销量多一倍。
而且，肯定远远超过5819辆的保时捷总销量。没人确切知道。但是有足够证据说明，如果你精准聚焦，短期销量下降，长期销量增长。当你失去聚焦，短期销量增长，长期销量下降。这是聚焦争论的关键，也是聚焦为什么这么难的原因。即使有积极有力的长期效应，也没人愿意降低目前的销量。对许多公司来说，当技术出现重大突破时，就需要作出决策。当电池从锌碳电池向更耐用的碱性电池转变时，永备电池公司试图脚踏两条船，即永备锌碳手电筒电池和永备碱性电池。
另一方面，马洛里公司（PRMallry）只推出了一系列碱性电池。新产品拥有更精准的聚焦和更强大的名称，被称为“金霸王”。
（两个因素是相关的。聚焦越精准，就有更多机会选择一个强大的品牌名称。一般而言，必须覆盖许多不同产品的品牌名称就会软弱很多。）事实证明，想用永备品牌脚踏两条船是不可能的。因此永备推出了劲量（Energizer）作为它的碱性电池品牌。但这个名称太渺小，行动也太迟。现在，金霸王碱性电池的销量超过永备锌碳电池和劲量碱性电池的合计销量。
如今，快速的技术转变正在侵蚀许多公司。它们的本能反应就是脚踏两条船，变得过度扩张并失去聚焦。这样做非常简单、非常自然，也非常错误。
比方说，在电脑软件领域，多数大型计算机软件公司用相同的名称和相同的软件进入客户-服务器领域。如果有专业化的竞争对手出现，就会出现问题。
协同效应经常被用来作为进入两个不同行业的理由。“可能今天是两条船，但明天就会成为一条船了。”
基于协同效应的想法，任何一家从事电脑、通讯、电话、电缆、娱乐或媒体行业的公司都可以证明，任何电子类的收购都有道理。尽管说得很多，但这些说法极少付诸实施。说出两个行业合二为一的例子？
我没听说过。你听说过吗？
两脚踏新船
这是应对转变的第二种方法。为什么不呢？如果你确信新技术的发展一定会在不远的将来代替旧的技术，为什么不双脚并用跳上去呢？
采用这种策略的一个原因是让你的人集中注意力。如果你保留旧产品，新产品就很难有感染力。员工们会不停地左顾右盼，“以防万一”，看看是不是应该撤回去。
1519年，当荷南·科尔蒂斯（HernanCrtes）在墨西哥尤卡坦海岸登陆准备进军内陆攻击蒙特祖玛的阿兹特克人首都时，他先把船烧掉了。没有了退路，他确信他的人将背水一战。当你双脚踏上新船，也就向你的人传达了一个类似的信息。
1937年菲利普·莫里斯推出万宝路女士香烟。广告上说“乳白色的过滤嘴，保护你的嘴唇”和“像五月一样温和”。17年过去了，这个品牌的市场占有率不到千分之一。于是在1954年菲利普·莫里斯李奥·贝纳广告公司（LeBurnett）对万宝路进行变性操作。万宝路不再是女士香烟，从此这个品牌仅供男性。
第一个广告中出现了牛仔形象，尽管菲利普·莫里斯聘请的研究机构警告说美国只有3000个全职牛仔。牛仔不多，但广告达到了目的。
重新打造的男性气质的万宝路夺取了2%的市场份额。第二年达到4%。从此，万宝路的香烟市场份额逐渐攀升，到1976年击败云斯顿（Winstn）成为美国销量最大的香烟品牌。
贝尔运动（BellSprt）曾经是美国最大的摩托车头盔制造商，现在不是了。1991年贝尔不再生产摩托车头盔，转而专门生产自行车头盔。贝尔运动的董事长特里·李（TerryLee）说：“我们必须像激光聚焦那样最有效地使用我们有限的资源。”公司收入和利润均显著增长。1994年，贝尔拥有50%的市场份额，收入1.16亿美元，利润1050万美元。
盖普公司是一家销售年轻人服装的零售商，它从销售廉价的、堆起来便宜卖的牛仔相关产品发展成为一家时髦的和物有所值的时尚元素商店。
但有一件事情没有变，那就是目标人群。盖普仍然聚焦于年轻人，但也销售大量商品给较为年长但希望穿得年轻一些的顾客。盖普的收入已经连续十年增长，如今达33亿美元。在过去十年中，平均销售利润率为7.3%，对于零售商而言，这是惊人的业绩。
关键是在机会出现的时候要问问自己：“我们是继续做老本行还是另起炉灶？”但有太多公司拖着没作这个决定。它们在尝试新业务的同时不愿放弃原有业务，这样经常导致最坏的结果-在新业务方面没有取得明显进展，而在原有业务方面也失去了信誉。
有一家公司作出了从旧船跳上新船的大胆决定，那就是英特尔。早在1985年，英特尔决定从存储芯片到微处理器进行战略转移。现在英特尔是微处理器行业领导者。像英特尔这样从旧船跳上新船的案例，能够找到的不多。
这也不足为奇。作出任何大胆决定的公司都不多。从某种意义上说，这是件好事，不然法律诉讼案件将大为增加。公司的任何战略转移都可能被律师借机告上法庭。
留在旧船
这是应对转变的第三种方法。快速转变对公司有利，这只是一个管理传说。谁说公司必须不停地变？
培育独特市场地位、让自己鹤立鸡群的一个办法，就是抵制转变。你可能一直生产一种过时的产品，但有时这可能成为一种优势：如杰克·丹尼（JackDaniel）的波旁威士忌酒（Burbn），李维斯的501牛仔裤，Zipp的打火机。
看看棉花、羊毛和丝绸等传统面料在时尚领域相对尼龙、人造丝和涤纶等新型面料所表现出来的强大生命力。如今在商业上颇具吸引力的一种宣传，就是“我们还像从前那样生产”。
Zipp是什么？它是一种最早的防风打火机，1932年由来自宾夕法尼亚州布拉德福德的乔治·布莱斯德尔（GergeBlaisdell）发明。Zipp打火机总共卖掉了三亿个，现在仍由布莱斯德尔家族在布拉德福德制造，仍然提供产品终身承诺，“任何Zipp打火机，只要损坏，我们都将免费维修。”
没有塑料的、银的、纯金的和设计师款的Zipp打火机。Zipp也不去追赶丁烷打火机热潮。“在一个不断变化的世界里，”最近的一条Zipp打火机广告这样说，“我们不变。为什么要改变史上最耐用的打火机呢？”
这种保持不变似乎没有影响Zipp的销量。例如在过去八年中，Zipp制造公司的平均年销量增加了20%。汉堡中的“Zipp”就是白色城堡（WhiteCastle）。由沃尔特·安德森（WalterAndersn）和比利·英格拉姆（BillyIngram）在1921年创办的这家公司，现在仍然由联合创办人英格拉姆的孙子E.W.英格拉姆三世经营。白色城堡汉堡包仍然采用沃尔特·安德森的方法，隔着一层洋葱蒸制。
白色城堡的牛肉饼被亲切地称为“滑雪者”，它是方形的（便于放在烤盘上），有五个孔（便于一次蒸两面，不用翻面）。
