菜肴。达登餐厅（红龙虾和橄榄园）覆盖了海鲜和意大利菜这两种最受欢迎的菜肴品种。随着公司的发展，应该增加新的菜肴品种以满足顾客对不同口味的需求。而增加“普通”休闲餐饮概念或快餐概念则会打乱现有菜肴连锁组合，对业务造成损害。要跟对手竞争，不要跟自己竞争。
销售。销售渠道之间的竞争十分激烈。同一品牌在不同渠道销售可能会出现问题。如果莎莉集团在超市使用恒适品牌销售连裤袜，结果会如何？对百货公司的销售又会有什么影响？为每个渠道设计不同品牌是理想的解决方案。
以上只是列举了一部分可用于建立多梯级聚焦的产品属性。唯一的局限就是你的想象力。过去，成功的公司把握了竞争对手想不到的机会。销售聚焦就是最新出现的机会。将来还会出现其他新的、目前尚未发现的机会。
为何成功无法持续？
有些成功的企业家没能把最初的成功转变为多梯级聚焦。韦恩·惠森格就是一个例子。
韦恩·惠森格先后在废物管理公司和百视达娱乐公司取得了巨大成功，与他同样成功的人屈指可数。他使用同样模式经营这两家公司-概念开发，公司上市，然后通过收购竞争对手快速扩张。
惠森格在音乐业务方面踏错了节拍，他没有继续采取废物管理公司和百视达娱乐公司的成功模式，而是将百视达品牌延伸到唱片业务。如今，百视达公司的音乐品牌有500多家商店。它们会像录像带连锁店那样成功吗？可能性非常小。百视达是什么？它是租录像带的地方还是买唱片的地方？百视达没有建立不同的梯级，而是重蹈别人的覆辙变成一家失去聚焦的公司。百视达进入音乐市场不仅为时已晚，而且在当时的市场上已经充斥着以低价作为唯一竞争手段的恶性竞争。大陆航空也犯了同样错误。为了针对两个不同的市场，大陆航空一分为二，一个针对全方位服务的高价市场，另一个针对无机舱服务的廉价市场。但它忘了给廉价业务取一个不同的名称。
1993年10月，大陆航空满怀信心地推出低价产品，大陆航空精简版（CALite），并投入6000万美元大做广告。
但很多乘客把CALite联想成加州航空而不是大陆航空。为避免这种混淆，CALite很快改为CntinentalLite，两个都行不通。1995年大陆航空终止了这项业务，亏损1.4亿美元。
和大陆航空一样，你不能用一个品牌进行多梯级聚焦。为了使这一策略生效，大陆航空需要一个全新的、跟母公司没有关系的名称。要是土星当时被称为“凯迪拉克精简版”，它会成功吗？我想不会。
除了名称之外，还有一个问题。大陆航空是否应该为了提供分梯级的航空服务而一分为二？我不这样认为。大陆航空拥有美国市场不到10%的份额，面对美国航空和美国联合航空这样的竞争对手，不应该分散资源。
还有其他问题。大陆航空本身的业务缺乏聚焦。大陆航空是什么公司？最近一位乘客说过，“我知道大陆航空。这是一家已经破产两次的航空公司。”
大陆航空有一个好名字，但历经坎坷。公司应该聚焦于什么市场？它设想的大陆航空精简版是个好主意，但执行得很糟糕。它应该采取和美国西南航空公司相同的策略，将大陆航空克隆成另一个西南航空。大陆航空本来就是一家低成本航空公司，公司每座位每英里成本仅8美分，处于行业最低。
大陆航空本该成为第一家无机舱服务的航空公司，并拥有“全国性的”名称和知名度。“大航空公司的服务，小航空公司价格。”
多梯级应对竞争
美国运通的例子也说明，在面对更为强大的竞争对手时，分散自己的力量只会徒劳无功。当美国运通卡面对维萨和万事达卡的竞争节节败退时，公司还一直执迷于运通基本卡的多元化发展。
“美国运通最实惠卡”（ptimaTrueGrace）是最新推出的一种噱头十足的信用卡。在你欠款未还时，多数信用卡会对你的每一笔消费计息。而只要消费日期没有超过信用卡月结日25天，最实惠卡的持卡人即使欠款未还，信用卡公司也不会开始计算利息。
实际上，美国运通同时有信用卡和借记卡，导致给客户大陆航空精简版和大陆航空一样的混淆概念。当需要集中资源挽回基本卡业务面临的不利局面时，美国运通却还在另辟蹊径，在强大的对手面前分散力量。这肯定是一种战略失误。
品牌的力量就是顾客心里对品牌及其信誉的认知。如果一个品牌有两种产品，品牌的力量就会被一分为二。如果一个品牌只有一种产品，品牌的力量就不会被削弱。
因此，所有积极进取的公司都应该以多梯级聚焦策略为目标。一旦达到了某种限度，进一步发展的唯一办法就是推出新品牌。
你不可能用一个品牌占据一半以上的市场份额。万宝路占美国香烟市场不到30%的份额，麦当劳占美国三明治连锁店市场不到35%的份额，这么强大的品牌也做不到。
有少数品牌的市场份额很高。数十年前，柯达和佳得乐（Gatrade）各自的美国市场份额都超过90%。今天，在富士胶卷的竞争压力下，柯达在业余胶卷市场的份额已经下滑到70%。在力乐（PwerAde）和全动（AllSprt）的竞争压力下，佳得乐的市场份额下滑到80%。不难预料这种下滑仍将持续。
在一个空白的市场，不难拥有100%的份额。吉普曾经拥有全部的休闲越野车市场，后来，竞争对手突然出现并将吉普的市场份额压缩到50%甚至更低。
适时推出第二品牌
行业领导者应该考虑适时推出第二品牌，而不只是紧握双拳去夺回失去的市场份额。
适时是什么时候？行业领导者不应该在乎竞争，而应该在乎机遇。就算你正在失去市场，也不该因此而推出第二品牌。如果你克隆竞争对手的做法，第二品牌就很有可能失败。
不管你的市场份额是90%，还是已经从90%下滑到了50%，都要等到发现新的聚焦才能推出第二品牌。
泰勃兰兹发现了一种基于纤维素的材料，所生产的导管有倍得适塑料导管的优点，但又可以像丹碧丝那样从下水道冲走。
那就是色丁品牌的新聚焦。盲目模仿倍得适产品可能徒劳无功。（事实上，泰勃兰兹曾经用丹碧丝品牌推出过这样的产品，确实徒劳无功。）吉列是另一个正确使用新品牌并将美国市场份额保持在50%以上的好例子。同样，吉列也是等到新产品有了清晰聚焦的时候，才推出新的品牌。
首先是第一款双刃剃须刀TracII，然后是第一款可调节剃须刀Atra，最后是第一款避震剃须刀Sensr。用湿刮市场上的三个梯级品牌，吉列拥有了近65%的市场份额。
多梯级聚焦在赌场与在剃须刀市场同样有效。比较一下老唐和老斯（TheStephen）。老唐在大西洋城（AtlanticCity）有三家赌场酒店，都叫特朗普：特朗普泰姬玛哈赌场（TrumpTajMahal）、特朗普广场赌场（TrumpPlaza）和特朗普城堡赌场（TrumpCastle）。
