多梯级聚焦的经典案例可能是美国箭牌糖果有限公司（Wm.Wrigley，Jr.C.）。100多年以来，箭牌一直聚焦于口香糖。在公司历史上，大部分时间只卖三个品牌的口香糖：黄箭（JuicyFruit）、白箭（Spearmint）和绿箭（Dublemint）。在市场出现变化的时候，这家口香糖巨头增加了顺应肉桂时尚的红箭（BigRed）品牌、顺应无糖时尚的益达（Extra）品牌和顺应“不粘”时尚的益齿（Freedent）品牌。最新品牌是清新口气的蓝箭（Winterfresh）。箭牌在过去十年的业绩一直令人惊讶，销售收入连年增长，从1984年的5.9亿美元增长到1994年的16亿美元。更惊人的是销售利润率稳步上升，从1984年的7%到现在的14%。（各位，我们说的是口香糖，不是电脑芯片。）一半美国人嚼口香糖，箭牌则拥有口香糖市场的半壁江山。箭牌有一半收入来自北美以外地区，这一比例在不远的将来应该还有很大增长。高度聚焦于单一产品的好处非常多。
箭牌不断降低生产成本，使它能够保持低价并将竞争对手拒之门外（贴牌生产口香糖几乎没有利润空间）。低廉的生产成本让箭牌可以承担巨额广告预算。箭牌每年的广告费占收入的7%，也就是每年1.2亿美元，却不会对公司利润造成影响。
将来，像箭牌这样精准聚焦的公司会使用“高/低”战略来主导市场。销量高、广告费用高，生产成本低、售价低。
这种战略组合在零售行业被称为“品类杀手”，在制造行业没有专门的称呼。英特尔、康柏、可口可乐和箭牌是实施这种战略的典范。
当你像箭牌那样成为领导者，你就可以投资于增加市场规模和品牌以外的领域。市场一致认为，箭牌推出的宣传计划“不能吸烟的时候”，在很大程度上提升了口香糖的销量。
箭牌的多梯级聚焦体现为长期保持公司战略协调一致。例如，绿箭的“双胞胎”广告开始于20世纪60年代。现在，不管是绿箭最大的代理商，还是那对双胞胎，好像都准备嚼一辈子绿箭口香糖。
正如一位金融研究员所说的那样，“两个来自纽约的家伙，穿着3000美元的西服，打着瓜分世界的如意算盘。箭牌与他们恰恰相反。”
贺曼公司为何失败
表面上，贺曼公司（Hallmark）在贺卡业务上的做法与箭牌公司在口香糖业务上的做法有很多相似之处。但只是在表面上。
与箭牌一样，贺曼的战略也有多个梯级：经典的贺曼系列贺卡，折扣店销售的大使系列贺卡，给宠物主人的宠爱系列贺卡和幽默的鞋盒系列贺卡。战略很有效。贺曼也几乎占有贺卡市场一半份额，跟箭牌差不多。
但与箭牌不同的是，贺曼没有单一聚焦策略。多年以来，贺曼先后收购并卖掉了一家珠宝公司-翠福瑞（Trifari）、一家画框公司-波士顿-伯恩斯（BurnesfBstn）、一个西班牙语电视台-环球电视（Univisin）和一家价值10亿美元的有线电视公司。但贺曼还是保留了一些无可救药的多元化业务，有绘儿乐蜡笔（Binney&Smith），还有最近以3.65亿美元收购的电视制作公司和持有的大量房地产。
“贺曼可能很快好起来吗？”这是《商业周刊》最近一篇文章的标题。文章补充说：“贺卡巨头泥足深陷于它的专卖店业务，并继续下沉。”私人控股的贺曼公司的净资产回报率估计为8%。（箭牌为37%。）很难说清贺曼的情况有多糟糕。但《商业周刊》报道说，公司2.1万名员工持有1/3的股权，他们每年的分红从1990年占工资的10%下降到1994年只占工资的6.5%。
贺曼管理层似乎忘了要让公司重新聚焦于贺卡业务，他们仍然醉心于贺曼的品牌魅力和许多可能的品牌延伸。贺曼的CE吹嘘说：“我们可以发行一系列共同基金，人们应该会买，这就是品牌的力量。”
胡说八道。只有在聚焦于单一产品或概念时，品牌才有力量。汽车、电脑杂志、休闲餐厅、口香糖。已经有公司针对这些产品建立了聚焦。
聚焦没有局限
但是，聚焦不一定要针对某种产品。有些公司针对不同产品所共有的某种属性也成功建立了多梯级聚焦。
以奢侈品为例。范登奢侈品集团（VendmeLuxuryGrup）专门培养和收购满足其定义的奢侈品牌：“质量、特色、真材实料。”
该公司下属品牌包括卡地亚珠宝（Cartier）、登喜路男性产品（AlfredDunhill）、万宝龙笔、伯爵表（Piaget）和名士表（Baume&Mercier）、苏尔卡领带（Sulka）和卡尔·拉格斐设计品牌（KarlLagerfeld），等等。这是一系列声誉卓著的品牌。
仅仅万宝龙的出色表现就值得一说。万宝龙已经成为高档雪茄笔的领导品牌，紧随其后的竞争对手包括克罗斯文具（A.T.Crss）、吉列威迪文（Gillette‘sWaterman）和派克（Parker）。
范登集团的利润也令人羡慕。公司销售收入约20亿美元，销售利润率达13%。（范登奢侈品集团实际是两家公司，一家成立于卢森堡，另一家成立于英国，通过一种交叉持股安排成为一体。股东持有的每份范登股权，包括这两家公司的各一份股权。）像“奢侈品”这样的简单概念是未来的趋势。只要公司能够定义并在潜在顾客心里拥有一个关键词，如口香糖或驾驶、安全性、奢侈品等，它就能够建立一个强有力的世界性组织，并可以成为一个行业、一个品类或一个细分市场的领导者。
精准聚焦变成一种动力，它可以消除竞争并树立公司的行业领导者形象。聚焦不是奢侈品，它是未来商业组织的必需元素。也就是说，想赚钱就必须聚焦。
服装业的多梯级聚焦
多梯级聚焦策略已经有一些令人惊喜的成功案例。以李维斯牛仔裤为例。这是一个享誉世界的品牌，其行业地位几乎与可口可乐、麦当劳和万宝路在各自行业的地位相当。
你大概认为李维·斯特劳斯（李维斯的业主）是美国最大的牛仔裤销售商，但它不是。
美国最大的牛仔裤销售商是位于宾夕法尼亚州怀俄米新的威福公司（VFCrp.）。威福的主要牛仔裤品牌-李牌（Lee）和牧马人（Wrangler）总销量超过李维斯。两个品牌让威福可以针对两个不同的市场。另外，两个品牌也让威福能够灵活处理代理商的排他性要求。
还有，威福的两个品牌都有各自的独立总部，从而保持了每个品牌的独立特征。李牌服装公司（LeeApparelC.）位于堪萨斯州梅里安姆。牧马人公司（WranglerC.）位于北卡罗来纳州格林斯博罗。
威福可以合并两个总部以节省费用吗？当然可以。这个主意好吗？当然不好。
但李维也在学习。一年后李维·斯特劳斯推出了码头工人系列休闲服，并收购了布列塔尼亚运动服公司（Brittania），将其变成在折扣店销售的高性价比产品。
现在，李维·斯特劳斯的服装系列有三个梯级：布列塔尼亚、李维斯和码头工人。这三个颇具影响力的品牌至少可以在短时间内帮助李维·斯特劳斯保住世界最大品牌服装生产商的地位。
长远来看，李维·斯特劳斯在低龄市场存在不足。随着年龄增长，人们自然会买那些自己在年轻时喜欢的品牌。
根据最近的一项调查，30多岁和40多岁的人把李维斯选为“紧密联系时代”的第一品牌。（第二和第三分别是可口可乐和麦金塔。）对李维·斯特劳斯来说，这个消息喜忧参半。
忧的是，如今年轻人穿着的是宽松多袋的嘻哈风格，他们不穿李维斯501。孩子们不想和父母听同样的歌，穿一样的衣服，他们想要自己的东西和自己的品牌。除了少数另类的城市品牌，没有别的服装品牌进入孩子们的世界。
李维·斯特劳斯应该推出一个新的品牌迎合孩子们的喜好。它应该是一个全新的品牌，而不是李维斯的延伸品牌。孩子们需要他们自己的东西，而不是成人品牌的变种。
例如，卡尔·威廉姆斯（CarlWilliams）在1989年推出的街头风格品牌“卡尔卡耐”（KarlKani）已经开始得到市场认可，年销售收入达到约6000万美元。
事实上，每家公司都应该更多关注低龄市场而不是高龄市场。年轻群体是新品牌的最佳目标，他们想让自己与众不同，因此非常愿意接受新品牌。年龄越大的人越难改变生活方式，越难接受新的品牌。
很多公司不复存在，就是因为它们过于执著，想方设法挽救现有品牌，却不愿为年轻顾客推出新品牌。
多梯级应与时俱进
在理想情况下，每个公司都应该采取单一聚焦战略，拥有多梯级聚焦或多个品牌，然后不断向低龄市场补充新品牌，并从高龄市场淘汰老品牌。
在香水这类日新月异的商品上，不难看出以上策略的效果。例如，CK（CalvinKlein）推出的痴迷（bsessin）品牌获得巨大成功。然后它推出的逃避（Escape）品牌再获成功。现在CK的热销产品是CK1号（CKne）。
另外，香奈尔（Chanel）试图用香奈尔5号、香奈尔19号和Cc香水坚守香奈尔品牌，但它的市场正在慢慢随着它的客户一同老去。
多数公司像香奈尔而不像CK那样经营，它们不投资新品牌，却在老品牌上面耗费钱财。如果行业领导者企业未能推出年轻顾客需要的新品牌，顾客就会从一家公司转向另一家公司，因此市场上才会不断涌现出新的领导者。
推出“肥”笔新品牌的不是派克，而是万宝龙。
推出新潮饮料的不是可口可乐，而是斯奈普（Snapple）。
推出时尚手表的不是精工，而是斯沃琪（Swatch）。
始终保持多梯级聚焦的好例子很少见。尽管通用汽车早期的多梯级聚焦获得了成功，但它并没有坚持这一策略。
常见的都是那些在一个品牌下面有多个产品梯级的公司。不幸的是，由于公司在总体上缺乏聚焦，很多产品或型号被埋没了。（如前面提到的克莱斯勒彩虹。）它们的战术可能是有效的，但它们的战略却是失败的。
以奶酪蛋糕和连裤袜生产商莎莉集团为例。1960年以来，该公司-原名为联合食品公司（CnslidatedFdsCrpratin）进行了150多次各种收购。
收购的产品包括伊莱克斯真空吸尘器（Electrlux）、奇伟鞋油（Kiwi）、恒适袜子（Hanes）、吉米·迪恩肉制品（JimmyDean）、冠军运动服（Champin）和倍得适服装（Playtex）。虽然其中有很多收购显得很划算，但公司却完全失去了聚焦，为将来的发展埋下了隐患。莎莉集团有的业务非常出色。公司是世界上最大的袜子生产商，但做到这一点靠的不只是一个品牌。恒适袜子在百货公司的销量排名第一。由于光顾百货公司的妇女的人数和次数都在减少，恒适需要寻找一个新的销售渠道。妇女们至少每周光顾一次的是什么商店？
显然是超市，但超市不卖连裤袜。正是由于这个原因，这一选择非常明智。商业上80%的成功就是源于率先出现。恒适率先出现在超市。接下来要决定品牌名称。多数人会选择“恒适2”或其他名称，以便反映恒适是销量最大的袜子品牌。但多梯级聚焦要求每个梯级都有独一无二的名称。最后的选择是：蕾格丝蛋袜（L’eggs，为了强调品牌名称，产品包装采用四英寸的白色塑料蛋。）这是一个绝妙的名称。这样一来，新品牌就将销售渠道深深印入了顾客心里。在哪里买腿上穿的蕾格丝袜子？就在你买鸡蛋的地方。如今，蕾格丝是美国连裤袜领导品牌，占市场份额达25%。莎莉集团在美国袜子市场的销售收入约10亿美元，蕾格丝占2/3，恒适和几个小品牌占其余1/3。莎莉集团用两个品牌主导了百货公司和超市这两个连裤袜销售的主要渠道。
泰勃兰兹和百得的故事
最近，泰勃兰兹公司（TambrandsInc.）也决定采取多梯级聚焦策略。在成立至今60年的历史中，公司大部分时间都聚焦于行业领导品牌-丹碧丝卫生棉条（Tampax）。
与多数公司一样，泰勃兰兹对丹碧丝棉条进行过品牌延伸，也进行过多元化发展，涉及妊娠检测设备、化妆品和卫生巾等产品。结果都不太理想。
与此同时，丹碧丝的市场份额从接近60%下滑到50%。董事会很恼火，在1989年和1993年连续解雇了两位CE。最后，公司采取了几年前就该实施的多品牌战略。
问题是纸和塑料如何选择。丹碧丝是“真材实料”，是最早的纸质棉条。倍得适是最新的塑料棉条。不幸的是，年轻妇女将丹碧丝视为老套，而将倍得适视为时髦。“倍得适一代”就是这个意思。
于是泰勃兰兹推出色丁（SatinTuch）品牌，这个品牌的产品附带一种纸质导管，看起来和感觉起来都像塑料，但它可以生物降解，可以像丹碧丝那样从下水道冲走。现在泰勃兰兹就有了两个梯级的棉条：供应年长女性的丹碧丝棉条用传统蓝色盒子包装，供应年轻女性的色丁棉条用亮粉色盒子包装。
还有一个例子。百得公司（Black&Decker）是世界上最大的电动工具制造商。但和莎莉集团一样，它也因为收购而陷入财务困境。最著名的是在1989年以27亿美元收购埃姆哈特公司（EmhartCrp.）。不过，百得公司在开发辅助品牌方面有良好的判断力。
为了针对专业市场，公司于1992年新推出了得伟品牌（DeWalt），而百得品牌仍然聚焦于业余和DIY市场。
在得伟品牌推出以前，百得公司只有10%的耐用工具市场份额。日本牧田公司（Makita）是专业市场的行业领导者，市场份额达50%。
在公司内部被称为“讴歌概念”的得伟品牌取得了巨大成功，不到三年，得伟品牌的年收入达3.5亿美元，成为专业市场第一品牌和百得之后的第二大电动工具品牌。
如何划分聚焦梯级
如何划分聚焦梯级，有许多不同方法。最关键的是要保持一致性。要努力避免梯级之间相互重叠。（重叠就意味着你跟自己竞争。）为了避免这一困境，需要让全部梯级聚焦于一种产品属性。例如：
价格。这是最常见的梯级，最佳诠释就是阿尔弗雷德·斯隆为通用汽车开发的汽车梯级。每个品牌都有特定的价格范围，没有相互重叠。其他例子包括吉列公司在湿刮市场的剃须刀梯级-双刃剃须刀（TracⅡ），可调节剃须刀（Atra）和避震剃须刀（Sensr）；安海斯-布希公司的啤酒梯级-布希啤酒，百威啤酒和米狮龙啤酒。
年龄。品牌和产品也跟人一样会变老。当现有品牌开始领退休金时，针对年轻人推出新品牌就是一种有效的策略。当丹碧丝在1936年推出时，只有年轻女性使用。今天，丹碧丝当然成了“妈妈用的牌子”。色丁针对的是年轻女性。
