1985～1986年推出的XT轿跑车正好碰上斯巴鲁在美国市场处于顶峰，从此以后就开始走下坡路了。由于XT让产品失去聚焦，导致斯巴鲁销量从1986年的18.3万辆下滑到现在一年不到10万辆。
1991年，斯巴鲁又尝试了一次。这次的跑车被称为SVX，和XT一样，它的价格也几乎比普通斯巴鲁贵一倍。汽车出版界欣喜若狂。
《汽车与驾驶》杂志（Car&Driver）写道，“即使这种车型对竞争激烈的豪华双门跑车市场的自杀式攻击只是成功的一半，它也将不仅改变斯巴鲁的含义，还将全面提升类似的后续车型的性能”。在一开始的爆发之后，销量下滑一半，重演了XT的悲剧。
你无法改变斯巴鲁的含义。你无法改变在顾客或潜在顾客心中任何一个词的含义。你唯一能改变的是“斯巴鲁”这个词。实际上这倒可能是个好主意。
因为最后一个字母是u，斯巴鲁并不动听。而一个难听的词很难与跑车这样的高档概念联系起来。对多数人来说，斯巴鲁跑车是一个矛盾的说法。
对于斯巴鲁这种名字来说，聚焦低价是不错的选择。如果价钱便宜，潜在的消费者会问自己，“为了买到便宜车，我必须放弃什么？”大众汽车以低价销售甲壳虫（Beetle）这种便宜小车就大获成功。
大众的聚焦与失焦
“1970款大众难看得更久”曾是一段特别有效的广告。难看也有好处，难看的汽车耐用。
当时大众拥有强大的聚焦。小型、可靠、便宜和难看的小车。例如，1968年大众在美国的销量为56.4万辆，在美国进口车市场的份额达到令人难以置信的57%。但大众后来偏离了它的聚焦。
1971年，该公司推出412车型。广告上说“大众推出新款大型轿车”。先是小型，然后大型？
1976年，该公司推出达西尔（Dasher）。广告上说“大众十分荣幸地进入豪华车市场。达西尔，优雅的大众”。先是难看，然后大型，再来优雅？
失去聚焦同时失去市场，大众继续走下坡路。在20世纪七八十年代，大众的市场份额连年下滑。今天，该公司在美国进口汽车市场的份额下滑至7%，或每年大约11.4万辆，与斯巴鲁差不多。
许多公司的经历与大众相似。传奇开始于一种像原先的甲壳虫那样的热销产品，让公司在市场上占有了一席之地。但产品不可能一直热销，销量迟早都会下滑。大众应该怎么做？
在这个时候，大众有三个选择：（1）跟随市场推出大型豪华车型；（2）坚持原来的聚焦；（3）开发新品牌适应市场变化。
跟随市场推出大型豪华车型
这是大众正在采取并导致了悲剧性结果的策略。总的主题是：“不同的大众给不同的群众。”
计划推出的车型与消费者对大众品牌的印象不符，这种做法使公司失去聚焦，从而对品牌造成损害。这就是问题的关键。
很多商人认为，产品质量决定成败。在大众这样的公司，到处都弥漫着质量格言。
正确聚焦的品牌带来高质量的认知，与真实情况无关。失去聚焦的品牌让人感觉有什么地方不对，也与产品质量无关。潜在顾客面对大型和相对高价的大众车会认为“这不是大众”。展示厅里的汽车与顾客心智里的认知不一致。
坚持原来的聚焦
这是一种不错的策略。坚持，或者说什么都不做，让白色城堡、Zipp和其他公司一直都有利可图。另外，产品变化谁也说不清。就大众汽车而言，如今有一种强烈的趋势回到早期以甲壳虫为代表的车型，小型、实用、便宜和驾驶乐趣。
在美国，彩虹汽车就是一个很好的案例。彩虹的销量几乎等于大众现有的七个品牌-卡布里奥内（Cabrilet）、卡拉多（Crrad）、捷达（Jetta）、高尔夫（Glf）、帕萨特（Passat）、卡布里奥（Cabri）和福克斯（Fx）-销量的两倍。雪佛兰的吉奥麦多（GeMetr）是另一个案例，年销量约80000辆。
在欧洲，雷诺丽人行（Twing）和菲亚特文艺复兴（Cinquecent）也是这种趋势的案例，这两种车型年销量约35万辆。福特也计划推出类似车型，名字暂定为Ka。
真正令人兴奋的，是获得交口称赞的大众概念一（Cnceptne）。这款车在世界各地的汽车展上引起轰动，被视为甲壳虫再生。
既然可口可乐在新可乐失败之后可以回到原来的配方，大众为什么不可以呢？经典大众可能会和经典可乐一样受欢迎。
开发新品牌适应市场变化
大众应该使用一个或多个新品牌，而不是以大众的名义推出大型豪华车。这显然就是本田讴歌和丰田雷克萨斯所采取的成功策略。
大众应该尝试变成德国的通用汽车在每个价格区间都有一个品牌。大众可能认为自己的三个主要产品高尔夫、捷达和帕萨特就是不同类型的品牌。
然而，在大众品牌和高尔夫、捷达以及帕萨特之间存在巨大差异。差异不是在字面上，而是在顾客心智里。如果潜在顾客看见一种没见过的汽车，首先会问“这是什么车？”
如果回答是“帕萨特”，下一个问题是“帕萨特是谁生产的？”“大众公司。”品牌就是生产厂家的公司名称。型号则用于区分一家公司生产的同类产品。潜在顾客往往将一家公司的不同型号视为同类产品，而把不同的品牌视为不同的产品，因为它们是由不同公司生产的。
通用汽车是怎么回事？凯迪拉克是谁生产的？看起来可能有点奇怪。通用汽车造成了一种感觉，大家认为凯迪拉克是由凯迪拉克汽车公司生产的，这是一家由通用汽车拥有的独立公司。
如果通用汽车在同一条生产线上生产雪佛兰和凯迪拉克，一旦被潜在顾客发现，将导致严重后果！（你可能记得那桩丑闻，通用汽车把雪佛兰发动机装在奥兹莫比和别克上。有别克车主说：“既然我买的是别克，我要的就是别克，包括发动机和所有一切。”）奥迪是谁生产的？事实上，大众生产了奥迪，但是通过一家独立的子公司。这样一来，奥迪就成为拥有独立生产设施和经销网络的独立品牌。但与斯巴鲁一样，奥迪这个名称也不好，因此它对于大众的多梯级聚焦战略并不是太有帮助。
1986年，奥迪品牌差点被哥伦比亚广播公司的《时事60分》节目毁掉，节目标题为“失控”。这个节目大概对奥迪5000的“突然加速”进行了纪实报道。（经过多年调查，有证据表明事故由驾驶失误造成。）认知比事实更重要。奥迪销量大幅下滑，从节目播出前的每年7.4万辆，下降到如今每年1.8万辆。要是“奥迪”是一个“更好的”名字，例如像梅赛德斯-奔驰那样，损失就会小很多。我说更好的意思并不是更有名或更受人尊敬，而是更好听。好听的名字会像鸭子抖落水珠一样为你避免麻烦，难听的名字则会让你麻烦缠身。
如何应对变化
时光飞逝。所有公司都迟早会遇到大众这样的问题。我们是：（1）跟随市场推出新产品；（2）坚持原来的聚焦；（3）开发新品牌适应市场变化？
第一种是失败策略，因为它导致公司失去聚焦。多数公司采取这种策略，因为它们认为跟随市场变化比保持聚焦更重要。
第二种有可能成功，因为它保持了公司原来的聚焦。第三种也可能成功，因为它建立了一种多梯级聚焦。
话虽如此，但不要低估开发新品牌的难度和成本。产品总是在变，但新品牌只能偶尔推出。公司应该知道，成功之路是由品牌而不是型号铺就的。新品牌的投入的确很大，但谁说可以用很少的投入获得成功？公司是否应该把名字作为品牌，这是一个反复出现的问题。例如，通用汽车是否应该把它的名字放在雪佛兰前面？从顾客角度考虑，也许不应该这样做。因为你想保持这种错觉，是雪佛兰公司生产了雪佛兰。基于同样考虑，土星品牌作为“不一样的公司，不一样的车”推出。通用汽车希望制造一种错觉，认为土星是一家汽车公司，而不是和雪佛兰一样的通用汽车子公司。消费者会买账吗？是的，部分消费者会买账。尽管他们知道土星属于通用汽车，但他们觉得土星“像一家独立公司那样运作”。但是，考虑到其他很多人的兴趣，包括股东、金融研究员、银行和记者，在品牌中加上公司名可能有用。品牌名称用大号字体，公司名称用小得多的字体，就是不错的折中方案。
购买汰渍洗衣粉（Tide）的普通消费者可能很难找到宝洁公司的名称，但它就在盒子上的某个地方。汰渍是一个品牌，需要一种独立特征。为了配合多梯级聚焦而收购品牌没错。但很多有强烈收购意识的公司找的是“搭配”而不是“聚焦梯级”。只要收购对象不同于收购公司，这种搭配就被视为正确。
1989年，福特公司以26亿美元收购捷豹的交易被认为是完美交易。捷豹汽车是小型豪华跑车，与福特汽车公司生产的产品完全不同。但捷豹怎样配合福特的产品呢？福特，水星，林肯，捷豹？形成这种产品序列的可能性不大。
林肯车主更有可能换一辆梅赛德斯-奔驰，而不是一辆捷豹那样的小车。
这一并购交易在财务上也是失败的。在福特拥有捷豹的五年中，捷豹亏损约13亿美元。此外，福特还不得不向捷豹投入成百上千万美元资金，用于设备更新改造。
到1996年年底，福特在捷豹的新产品开发、生产线更新改造和裁员方面的总投资将达16亿美元。如此巨大的投资，回报却几乎为零。如果时光倒流，福特还会收购捷豹吗？
“这个问题很难回答。”福特CE亚历山大·托特曼（AlexanderTrtman）说。他的意思是：不，但我不会认错。
收购破坏聚焦
如果你希望公司保持聚焦，就不要收购品牌。要配合单一聚焦策略收购“聚焦梯级”。
宝马以12亿美元向英国宇航公司（BritishAerspace）收购罗孚集团控股公司（RverGrupHldings），也犯了同样的错误。
宝马给自己带来两个问题。首先，罗孚是一家失去聚焦的公司，罗孚品牌既有乘用轿车也有休闲越野车。其次，它的豪华休闲越野车路虎揽胜（LandRver/RangeRver）与普通休闲越野车路虎发现（LandRver/Discvery）很难区分。预测：另一个捷豹。宝马董事长贝尔恩德·皮舍茨瑞德将罗孚的乘用车视为宝马进入拉美、印尼、印度、中国和菲律宾市场的入门级低价车型。这种可能性非常小。罗孚不是以“经济型轿车”著称，与菲亚特、雷诺和大众不同。用低价的基本型轿车作为宝马单一聚焦的入门级也不合适。
宝马是什么？是一部驾驶机器。车型小、马力大、售价高、德国造。宝马是否应该进入更高端或低端的市场？如果向低端发展，它就会直接与大众、菲亚特和雷诺竞争。考虑到宝马的传统，这种前景并不诱人。如果向高端发展，就会与梅赛德斯-奔驰竞争。
但任何市场都能够容纳两个品牌。可口可乐与百事可乐，麦当劳与汉堡王，雪佛兰与福特，凯迪拉克与林肯。在高档汽车市场，梅赛德斯-奔驰是独此一家，没有第二种选择。
实际上，宝马七系列已经取得了一定成功，在美国市场售价至少为5.8万美元，每年销量达1.5万辆。宝马应该用一个可以跟梅赛德斯-奔驰平起平坐的高档品牌。
让七系列使用第二品牌可以达到两个目的。它可以让宝马重新聚焦于纯粹的小型驾驶机器，并为公司创造一个可以跟梅赛德斯-奔驰竞争的豪华品牌。
杂志的多梯级聚焦
杂志业务是建立多梯级聚焦的典范。作为当代世界上最成功的杂志出版商，美国时代集团（TimeInc.）的第二份杂志不是取名为《时代商业》，而是取名为《财富》。
同样，是《生活》（Life）而不是《时代图画》；是《体育画报》而不是《时代体育》；是《金钱》（Mney）而不是《时代财经》；是《人物》而不是《时代名人》；是《娱乐周刊》（EntertainmentWeekly）而不是《时代娱乐》。
《时代》、《财富》、《生活》、《体育画报》、《金钱》、《人物》、《娱乐周刊》。在单一聚焦新闻的企业战略中，这些都是不同的聚焦梯级。
世界新闻、商业新闻、图片新闻、体育新闻、个人财经新闻、名人新闻和娱乐新闻。《生活》杂志受到电视冲击，但其他六份杂志的出版仍然有影响、有利润。
和时代集团一样，一家公司也可以在单一聚焦的同时拥有多个品牌，这些品牌都有自己的独立特征。
如果为了强调企业联系而放弃这些独立特征，那就是自找麻烦。在20世纪70年代初，《星期六评论》（SaturdayReview）决定再发行四种不同杂志体现企业联系，以便提高这些杂志的声誉。
《星期六评论：艺术》
《星期六评论：教育》
《星期六评论：社会》
《星期六评论：科学》
完全是一场灾难。刚过了一年，《星期六评论》对自己的处境进行了一番评估，决定到此为止，亏损达1700万美元。那时候，1700万美元是一大笔钱。
当帕特·麦戈文（PatMcGvern）1967年创建美国国际数据集团（InternatinalDataGrup，IDG）时，他采取了另一种做法。在出版第一份杂志《计算机世界》（Cmputerwrld）以后，IDG已经有235种其他（名字不同的）出版物，以24种语言在全世界67个国家出版。
年收入共计1亿多美元，并一直以每年15%的速度增长。
IDG的出版物都与电脑有关。“我们一直聚焦于信息科技，并随着IT行业一起增长。”麦戈文先生说。该公司成功的关键在于它的国际视野。IDG于1971年进入日本，1975年进入德国，并于1976年进入巴西。
箭牌成为品类高手
急于增长的公司常常在应该全球化扩张的时候，将资源用于国内扩张。
与国内全面覆盖的品牌比起来，在国际范围精准聚焦的品牌要成功得多。国际战略可以让公司在增长的同时不会失去聚焦。
从通用磨坊分拆出来的达登餐厅是一家采用多梯级策略的高度聚焦的公司。作为世界上最大的休闲餐饮公司，达登有两个梯级，分别聚焦于不同的菜肴，即红龙虾和橄榄园。
这样，达登就可以向两个方向发展而又不会失去聚焦。它还可以通过不同类型的菜肴增加其他梯级，也可以进行国际扩张。
