有时公司应该考虑，是建立多梯级聚焦还是单一聚焦。通用汽车就是最好的例子。
当阿尔弗雷德·斯隆（AlfredSlan）在1921年接管通用汽车时，公司情况很糟糕。产品线杂乱无章。
雪佛兰：795～2075美元。
奥克兰（akland）：1395～2065美元。
奥兹莫比：1445～3300美元。
斯克利普斯（Scripps-Bth）：1545～2295美元。
谢里顿（Sheridan）：1685美元。
别克：1795～3295美元。
凯迪拉克：3790～5690美元。
当时美国经济已经进入衰退，低价竞争盛行。福特T型车基本款降至360美元，T型单座敞篷款降至395美元，T型顶级轿车降至795美元。难怪福特靠一个品牌占据美国市场半壁江山，而通用汽车七个品牌却只有12%的市场份额。
斯隆应该怎么办？一般管理层的反应是裁员、对零部件和维修服务进行合理化改革，当然还有降价。换句话说，从经营上解决问题。但在多数情况下，包括现在，通用汽车存在的不是经营问题，而在聚焦问题。
如果公司失去聚焦，采用以上方法只能有所改善，无法取得显著效果。就像一张聚焦不准的照片，你可以放大、增加对比度和着色，并用好的纸张打印，但你只有对准焦距才可能显著改进照片效果。
冷静而超然的阿尔弗雷德·斯隆开发了一种多梯级单一聚焦战略。为了与福特竞争，通用汽车将有一批从低端到高端的品牌，以适应客户不同的购买力。（“每种车型对应一种收入和用途。”）斯隆选择那些有助于主导汽车行业的品牌和价位，并舍弃其余品牌。以下就是他在1921年所做的总体规划，位于密歇根州庞蒂亚克（Pntiac，Michigan）的奥克兰汽车公司更名为“庞蒂亚克”。
雪佛兰：450～600美元。
庞蒂亚克：600～900美元。
奥兹莫比：900～1200美元。
别克：1200～1700美元。
凯迪拉克：1700～2500美元。
斯隆的设计不存在价格重叠。不同品牌之间没有直接竞争，而只会成为客户在产品梯级上的更高一级选择，直到顶级的凯迪拉克。通用汽车有一句名言：“老百姓开雪佛兰，人穷志不穷的人开庞蒂亚克，节俭的小康之家开奥兹莫比，努力向上爬的人开别克，阔佬开凯迪拉克。”
在制定规划的同时，还设立了协调与监督不同品牌的总裁办公室和一套准确协调的数据体系。结果，通用汽车从一盘大杂烩变成为协调一致、业务单一的一家企业，也就是说，成为一家多梯级聚焦的企业。
但成功并非一蹴而就。福特继续增长。在1923年，当时亨利·福特60岁，福特销量达200多万辆，占美国市场57%和全球市场50%。但福特的增长到头了，它再也不会成为汽车行业的领导者，即使它在1928年推出六缸A型车，也无济于事。
聚焦战略需要一段时间才能生效。客户需要一段时间才会了解新的品牌及其含义。从口口相传到众所周知也需要一段时间。在真正理解之前，消费者需要从多个不同渠道收到这些信息。
直到1931年，通用汽车终于以31%的市场份额超过了福特28%的市场份额。从此以后，斯隆战车势不可挡。通用汽车占据美国汽车市场半壁江山长达50年。（20世纪50年代和60年代的市场份额甚至超过一半。）
糟糕的品牌四战
但如果没有来自高层的铁腕控制，公司很快就会失去聚焦。通用汽车各品牌逐渐偏离斯隆的规划。雪佛兰和庞蒂亚克开始推出高价车型；奥兹莫比、别克和凯迪拉克开始推出廉价车型。各品牌公司都不再坚持精准聚焦，大家都盯住市场上销量最大的中档车型。
公司高层不但没有协调与监督不同品牌，而且完全脱离了汽车业务。通用汽车当时的董事长托马斯·墨菲（ThmasMurphy）说，“通用汽车的业务不是制造汽车，而是赚钱。”如今，不同品牌之间没有明确的区分。实际上，品牌之间的重叠非常严重。以下是通用汽车现有六个品牌的轿车基本价格：
土星：9995～12995美元。
雪佛兰：8085～68043美元。
庞蒂亚克：11075～27139美元。
奥兹莫比：13500～31370美元。
别克：13700～33084美元。
凯迪拉克：34990～45935美元。
发现了吗？通用汽车完全回到了1921年那样的重叠价格模式。还发现了什么？价格范围最窄的是土星和凯迪拉克这两个品牌，它们也是通用汽车最成功的两个品牌。比较一下价格范围。土星品牌最高价比最低价高30%。凯迪拉克的比例是31%。
另外，奥兹莫比最高价比最低价高132%，别克的比例是141%，庞蒂亚克的比例是145%，而雪佛兰的比例达到惊人的742%。
雪佛兰是什么车？是一系列有大有小、价格齐全、有国产也有进口的汽车。也就是说，雪佛兰是一个失去聚焦的品牌。
在过去十年，雪佛兰在美国市场的年销量减少了30%，从近160万辆减少到刚好100万辆。通用汽车在美国市场的份额也降低了，从44%降低到如今的33%。
产品不多，销量却不见得会少。土星代理商每年平均销量接近1000辆。虽然雪佛兰产品更多，但雪佛兰代理商最近一年的平均销量仅226辆。
（即使加上轻型卡车，雪佛兰代理商的销量也只有553辆。）土星的成功对于通用汽车而言不见得是好事。对土星好的对通用汽车不一定好。雪佛兰曾经是通用汽车的入门车型，是很多人第一次买车的首选。
现在土星进入了入门级市场，土星的销售对象同时也是雪佛兰的目标客户。坟墓里的阿尔弗雷德·斯隆肯定也很纠结。（通用汽车一直打算用奥兹莫比作为土星客户的升级车型。）凯迪拉克的成功也一样。凯迪拉克过去曾经是……唉，“顶级品牌”，是你（在合理范围内）可能买到的最好的汽车。现在不是了。昨天的凯迪拉克车主今天开的是梅赛德斯-奔驰或宝马，因为凯迪拉克太便宜了，它们没有像斯隆原来规划的那样占领豪华车市场。
为了增加销量，凯迪拉克放弃了传统的高端形象，进入低端市场。对凯迪拉克有利的策略不见得对通用汽车有利。低端凯迪拉克挤占了奥兹莫比和别克的市场空间，加上高端雪佛兰和庞蒂亚克的挤压，导致奥兹莫比和别克业绩大幅下滑。
毫无疑问，凯迪拉克不能只是通过提高现有车型的价格来提升档次。它应该生产更多性能更好、功能更丰富的高档汽车。实际上，它可以将现有车型让给别克，这样也可以给奥兹莫比打开市场空间。以此类推。
克莱斯勒和福特的问题
与此同时，克莱斯勒公司和福特公司都陷入混乱。两家公司都将公司名称作为品牌使用，消费者接受通用凯迪拉克，但福特林肯是什么？如果你告诉朋友自己买了一辆福特林肯，他们会怀疑你脑子进水了。
新的公司名称有助于福特聚焦。克莱斯勒的问题就麻烦多了。该公司的品牌名称乱得像一盘意大利面。
对代理商而言，低价品牌（普利茅斯，Plymuth）与高价品牌（克莱斯勒）并行。理论上道奇应该是中档品牌，但它却同时销售小型的普利茅斯彩虹（Nen，同时也是道奇彩虹）和大型的克莱斯勒协和（Cncrde），同时也是道奇无畏（Intrepid）。更乱的是，道奇品牌1/3是轿车，2/3是轻卡和厢式旅行车。道奇是什么？是一系列有大有小、价格齐全的轿车加上轻卡和厢式旅行车。道奇的销售人员常常吹嘘，道奇的车覆盖了美国市场上85%的汽车种类。“不管你想买什么，我们都有。”长期而言，那是一条死路。短期来看，厢式旅行车和轻卡市场的繁荣挽救了道奇品牌。
再看看自1994年推出以来非常成功的彩虹车型。1994年彩虹车型的销量达178960辆。如果彩虹是一个品牌，它会排在林肯的17.9万辆和克莱斯勒的19.7万辆之后，成为美国第17大畅销汽车品牌。
比起来，土星第一年只卖了74493辆，它当然没有彩虹那样庞大的销售网络。但不同于彩虹的是，土星的消费者知名度高得多，因为土星是一个强大的品牌，而不是一个型号。
真是浪费。投入彩虹车型的大量精力本来应该投入彩虹品牌，或投入公司的其他品牌。不过，首先需要理顺克莱斯勒公司的意大利面。在作出选择以前，购车者平均会看三种不同品牌的汽车。通过提供大量信息向顾客推销太多车型没有意义，只会使他更糊涂。实际上，给多数购车者留下更深印象的不是在电视或报纸广告上看到的汽车，是朋友的车。
汽车需求是在街上创造的。当你坐进一辆漂亮的新车，你就会问：“这是什么车？”
“彩虹。”你的第二个问题是：“彩虹是哪家公司生产的？”
市场上有632种轿车和轻卡型号，这还只是美国生产的。进口车还有277个型号。车型大量增加让人们感到迷惑，也严重削弱了汽车制造商打造强大品牌的能力。
汽车制造商对此感到担心吗？似乎没有。通用汽车的一位高管最近说过，“如果购车者想买你的产品，他们就会找到你！”
但他们会找吗？谁会记得住909种车型中的哪怕一小部分？更不用说由车型联想到制造商了。要记住市场上的35个主要品牌就已经很难了。
本田如何做
对比一下彩虹与讴歌。当本田决定进入豪华车市场时，它并没有通过现成的本田经销网络销售豪华轿车，即使这样可能降低新车型的销售成本。相反，本田建立了独立的讴歌经销网络。这样做有两个好处。
首先，它保持了本田在廉价日本轿车方面的聚焦。（只是相对便宜。）其次，它让讴歌成为高档或豪华日本轿车品牌。
现在本田有两个梯级的单一聚焦。由于讴歌首家在美国推出豪华日本轿车，它成为销量最大的日本豪华轿车。最近一年，讴歌在美国的销量为9.7万辆，排名第二的雷克萨斯销量为7.9万辆，排名第三的英菲尼迪销量为5.9万辆。但本田缺乏坚定信念的勇气，它犯了一个错误，最后失去了市场领导者地位。由于认为讴歌代理商只靠销售六缸的里程（Legend）赚不到钱，本田公司允许他们销售四缸的英蒂格拉（Indegra）。这种做法有两点不利。
首先，这种做法削弱了讴歌聚焦。讴歌到底是里程那种售价为36000～44000美元的豪华车，还是英蒂格拉那样售价为16000～21000美元的中档车？如你所料，英蒂格拉的销量超过里程近一倍。讴歌的销量不错，但聚焦程度降低了。
其次，这种做法最终肯定会让雷克萨斯成为领导者。雷克萨斯只卖六缸和八缸车型，售价为32000～51000美元。只算豪华车的话，雷克萨斯的销量超过讴歌一倍多。高度聚焦的雷克萨斯迟早会超过聚焦程度降低的讴歌。
讴歌推出的NSX运动轿车很不错，但在财务上一败涂地，并加剧了讴歌的问题。讴歌每年在美国卖出约900辆NSX轿车。这个销量不足以创造利润，但却足以削弱公司的聚焦。本田为什么要推出NSX？
“主要是为了创造一种形象。”本田北美销售部总经理香山健一说。这是一种错误观点。多年以来，美国汽车行业的传统智慧认为，每个品牌都需要三种车型：（1）便宜的“入门级”车型；（2）“形象”车型；（3）全系列的主流车型。用一种型号在价格上吸引顾客，用一种型号给他们留下深刻印象，然后卖一种型号给他们。
雪佛兰有雪维特和克尔维特。庞蒂亚克有莱曼（LeMans）和菲罗（Fier）。别克有云雀（Skylark）和雷塔（Reatta）。甚至连车身坚硬的凯迪拉克也推出了入门级的西马仑（Cimarrn）和形象车型奥兰迪（Allante），但这两个型号都已停产。汽车制造商的根本错误在于将每个品牌视为一个实体，而不是整个公司的一个聚焦梯级。
集中一个焦点
奇怪的是，虽然入门级和形象车型对雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比、别克和凯迪拉克没有好处，却可能对通用汽车有好处。通用汽车确实需要一个入门品牌。
问题在于，它只需要一个入门级品牌，现在却有两个：雪佛兰和土星。为了让公司聚焦，它需要决定用哪个作为入门级品牌，如何重新聚焦另一个品牌。
也许通用汽车也需要一个“形象”品牌。果真如此的话，这个品牌应该有独立的经销网络，以便成为通用汽车的一个独立梯级。
为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。
多梯级聚焦可能出现梯级过多的问题吗？当然会，但多数公司还没到那个阶段。
以美国斯巴鲁为例。20世纪80年代，这家公司发展成美国第五大进口车品牌（排在本田、丰田、日产和马自达后面）。斯巴鲁在80年代平均每年的销量为16万辆。更重要的是，斯巴鲁有聚焦。它的车很便宜。就像广告上说的：
“廉价汽车的制造目标就是保持廉价。”实际上，斯巴鲁还有另一个聚焦，即四驱车。80年代中期，斯巴鲁四驱乘用车的零售量占美国市场一半。即便如此，也只占斯巴鲁在美汽车销量的1/3。怎么办？
拥有双重有效聚焦的公司很常见。公司经常会在两个重点业务之间摇摆，使客户和雇员都感到困惑。公司需要选择并强化一个聚焦，削弱另一个聚焦。
斯巴鲁这两个聚焦特别令人困惑，因为它们不协调。便宜汽车怎么会有四轮驱动？四驱应该比两驱贵。
斯巴鲁没有处理真正的聚焦问题（便宜车还是四驱车），而是提升汽车档次。斯巴鲁要求其供应商富士重工（FujiHeavyIndustries）制造一辆运动轿车，命名为XT。
XT的V形外观和动感的色彩使它完全不像一辆斯巴鲁。在有史以来最著名的一段电视广告中，一个农夫让儿子去买一辆斯巴鲁。当儿子坐在桶形座位里开着XT回到农场时，父亲皱着眉头说，“我记得让你买辆斯巴鲁。”
“老爸，我买的就是。”美国斯巴鲁公司董事长汤姆·吉布森（TmGibsn）说，这是有史以来他最喜欢的汽车广告。“这是从便宜而难看的汽车向高档汽车的转变。”代理商喜欢这段广告，广告业也喜欢，将“老爸，我买的就是”评为当年最佳汽车广告并授予克里奥奖（CliAward）。
消费者也喜欢……只在一开始的时候。尽管XT售价几乎比普通斯巴鲁贵了一倍，公司在第一年仍卖出了2.7万辆，然后销量急剧下滑并最终停产。
这种现象很常见。每当公司推出一种与其一般产品系列完全不同的产品，最初有“冲击”效应会引发一轮激情。随着冲击效应逐渐消失，销量也会跟着消失。
从斯巴鲁XT到讴歌NSX再到水晶百事，你看到的现象都一样。水晶百事上市第一个月的销量占软饮料市场4%。一年以后，它就消失了。讴歌NSX上市第一年的销量是2600辆，现在一年的销量不到1000辆，并且还在下滑。
