百事公司与可口可乐公司一起，对聚焦的力量做出了最好的诠释。百事公司是一家不计成本追求增长的企业。公司CE韦恩·卡洛威（WayneCallway）最近说：“我们绝不放弃15%的长期增长目标承诺。”多年来，卡洛威和他的前任都努力通过大量收购以实现这一承诺。除了世界上最大的休闲食品公司菲多利公司（Frit-Lay）以外，百事公司还拥有全美七大连锁快餐厅当中的三家：有世界上最大的比萨连锁快餐厅必胜客和世界上最大的墨西哥风味连锁快餐厅塔可钟，还有世界上最大的鸡肉连锁快餐厅KFC，就是以前的肯德基炸鸡。
百事公司的餐厅遍布全球。除了三家大型连锁快餐店以外，百事还拥有哈特劳汉堡汽车餐厅（Ht’nNw）、切维斯墨西哥餐厅（Chevys）、诗碧阁（CalifrniaPizzaKitchen）、安吉洛三明治连锁店（D‘Angel）和东部马里奥餐厅（EastSideMari’s）。百事公司旗下的24000家餐厅一起构成了全球最大的餐厅体系。（相比之下，麦当劳在世界各地只有14000家餐厅。）在所有这些餐厅里喝的是百事公司的全系列饮料，包括百事可乐、百事轻怡、中卡百事、无糖百事、斯莱斯（Slice）、激浪（MuntainDew）、立顿茶（Liptn）、全动（AllSprt）和七喜（仅供美国以外市场）。为了好玩，百事公司还从俄罗斯进口了红牌（Stlichnaya）伏特加。百事公司比可口可乐公司大多了，这是毫无疑问的，后者一直坚守传统的饮料业务。在最近一年，百事公司收入达285亿美元，而可口可乐公司的收入为162亿美元。两家公司的相对“市值”或价值的比较却令人吃惊。以股票市场价值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这就是聚焦的力量。
并不是说可口可乐公司多年来没有做过傻事。1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（1989年卖给索尼公司），他们还收购泰勒葡萄酒公司（TaylrWineCmpany）然后又卖掉。如今，可口可乐公司是一家饮料公司。
好吧，你可能认为这样不公平。百事公司被利润较低的连锁快餐业务拖了后腿。
我们来做另一个比较：麦当劳公司和百事公司。麦当劳有大约14000家餐厅，年收入74亿美元，而百事公司有24000多家餐厅，年收入为94亿美元。如果让投资者选择，他为什么选麦当劳不选百事呢？
利润是一个原因。麦当劳在74亿美元收入的基础上获得11亿美元的丰厚利润，销售利润率达15%。而百事公司的净利润只有4亿美元，销售利润率仅4%。
股市也同样说明问题。麦当劳比百事公司连锁餐厅的规模小得多，但麦当劳公司的股票市值为310亿美元。KFC、塔可钟和必胜客加起来值多少？只能靠猜。
计算连锁餐厅市值的一种办法，是算出它们的净利润占百事公司净利润的比例，然后用这个比例乘以百事公司的总市值。这样算出百事公司连锁餐厅的市值为100亿美元。
这就再次说明了聚焦的力量。年收入74亿美元的麦当劳，市值310亿美元。年收入94亿美元的百事公司连锁餐厅，市值100亿美元。高度聚焦的小公司市值是聚焦缺失的大公司市值的三倍。
甚至可能高出更多。市场估值只是代表投资者愿意以某种价格买进或卖出公司股票的一个数字。如果他们真正懂得聚焦的力量，他们可能愿意为高度聚焦的公司开出更高的价格。
对百事公司而言，它的连锁快餐业务是双重缺乏聚焦。首先，百事是一堆互相竞争的品牌，而麦当劳则经营单一品牌。其次，这些快餐品牌都在一家饮料公司旗下，而麦当劳没有这个问题。
百事的问题出在哪里
尽管百事公司获得过各种成功，导致其增长放缓的原因不是快餐业务，而是因为它本来就是一家没有聚焦的公司。像百事公司这样缺乏聚焦的公司，在与高度聚焦的可口可乐竞争时，为什么会遇到这么多麻烦呢？
首先，最大的问题是管理。最近被质疑最多的观念就是职业经理人什么都可以管理。管理是一门学问，它需要可以适用于任何行业的沟通能力和思维能力。
说得不错，但管理还需要知识（可以从工作中学到）和经验。而经验正是职业经理人的软肋，任何人都无法在6个月的在职强化培训中学到20年的工作经验。这是百事公司固有的问题。公司需要一个饮料专家来经营饮料业务，需要一个休闲食品专家来经营菲多利公司，还需要一个快餐专家来经营连锁餐饮业务。但是谁来选择分管这些业务的人呢？CE，他可能是其中一个领域的专家，却不懂另外两个领域。
在可口可乐拥有哥伦比亚电影公司期间，随着电影公司经营情况持续恶化，可口可乐公司聘请了一系列高管，又将他们全部解雇。可口可乐公司最终放弃并卖掉了电影公司。
百事公司试图通过优秀经理人的部门轮换来解决管理问题。但数字反对这种安排。在饮料业务方面，百事公司的优秀经理人平均只能获得他们在可口可乐的同行1/3的经验。
除非你在某个行业拥有丰富的知识和经验，否则你很难选出合适的人来经营这个行业。古人说得好：“日久见人心。”
根据我的经验，许多大公司的部门经理（军事上称为战地指挥官）不具备职位所需的经验或性格。他们太急于取悦自己的上司，过于关注短期表现。
其次的问题是士气。在习惯上，多元化发展的公司让管理人员在部门之间轮换的目的，是为了避免岛国思维。他们希望培养出综合发展的企业高管，而不是思维狭隘的部门经理。很多渴望向上爬的经理人员照此办理，尽量避免给自己贴上“专家”标签。
然而经营的力量恰恰在于成为“专家”。聚焦的公司培养出的经理人员也是专家，原因就在于此。
在百事公司的目标是做企业的总经理。在可口可乐公司的目标是做饮料业务总经理。
在缺乏聚焦的公司，最麻烦的管理问题可能是晋升。多年来我“近距离”地观察过数百家公司，我不得不说，提拔到管理职位的人当中，至少有一半甚至更多都是不合适的人。
看看汉堡王。1980年以来，这家公司已经有过10任总经理。他们干不长，因为汉堡王以前是一家传统食品公司（贝氏堡，Pillsbury）旗下的快餐业务，如今被一家主营酒精饮料的英国大型联合企业[大都会公司，GrandMetrplitanPLC]合并。大都会公司的高管很难跟上汉堡行业的形势发展。
在选择提拔对象时，总经理会出现两个典型的错误。他们或者“根据业绩”选择，或者根据综合素质选择。两种办法都不怎么行得通。
在根据业绩选择的公司，猜猜看会出现什么情况？大家都追求短期业绩而牺牲长期利益。这是提出大型联合企业概念的哈罗德·杰宁（HarldGeneen）和许多职业经理人主张的经营哲学。（杰宁曾说过：“经理人必须有业绩。”言下之意：拿出业绩，否则走人。）众所周知，大型联合企业由于缺乏聚焦而好景不再。他们想满足所有人的一切需求。如果你想做出短期业绩，推出新的产品和服务是最好的办法。换句话说，就是让公司失去聚焦。
牺牲长期利益并全速前进。我问过一位经理：“你明明知道品牌延伸会损害公司的长期利益，为什么还要这么做呢？”他回答说：“如果我拿不出今年的业绩，就不会在这里考虑长期利益了。”
有的公司根据综合素质而不是业绩选择。他们选择的标准是候选人激发与鼓励他人的能力。具备良好的素质并不是坏事，尤其是同时具备优秀领导人所需的知识和经验。
根据我的经验，无论有多大的干扰，优秀的领导人都知道如何抓住重点。他们知道如何激发与鼓励追随者继续朝着“最好的机会”努力，而不会让枝节问题浪费自己的精力。
但仅仅具备良好素质不一定就是优秀的领导人。在政治和战争等非商业领域，多数成功的领导人都有性格上的阴暗面。[温斯顿·丘吉尔（WinstnChurchill）和乔治·巴顿（GergePattn）就是两个例子。]
