为了变成一家纯粹的餐馆公司并减轻债务，旗星公司（Flagstar）以4.5亿美元将坎廷餐饮承包公司（Canteen）的大部分股权卖给了指南针集团（Cmpass）。公司副总裁科尔曼·沙利文说：“聚焦于餐馆业务而不是成为一家业务宽泛的饮食服务公司，的确是一项战略性的决定。”
菲利普·莫里斯公司以7亿美元将卡夫餐饮服务公司卖给了克杜瑞公司。“餐饮服务是一项利润相对较低的非品牌业务，而卡夫公司在超市出售的商品都是有品牌的。”证券研究员巴里·齐格勒说，“这是明智的行动，因为餐饮服务与卡夫的核心业务实在相去甚远。”
1991年，老牌软件公司布尔-巴贝奇（Ble&Babbage）收入1.01亿美元，亏损1100万美元。这些年来，布尔-巴贝奇积累了一堆乱七八糟的业务，甚至还有一家分时度假公司。新上任的董事长保罗·纽顿决心让公司重新聚焦。
“我们决定今后只向一类顾客出售两类产品，”纽顿说，“其他任何业务都必须出售或注销。”最近一个财政年度，布尔-巴贝奇公司收入1.32亿美元，盈利800万美元。公司股价翻了两番。
聚焦不分领域和国家
银行业也出现了积极信号。如今，银行家们都会滔滔不绝地说起自己银行的“聚焦”和方向感。为所有人提供全方位服务的时代似乎已经从银行家的日程上消失了。这有点出人意料，因为自从国会1933年通过《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-SteagallAct，法案限制了商业银行的活动）以来，多数银行家一直在反对这项法案。而现在，许多商业银行都自觉自愿地限制自己的目标市场。
政治舞台上也出现了积极信号。没有哪一位近代美国总统像比尔·克林顿那样只盯着一个问题……在当选前。“发展经济才是硬道理，笨蛋”，这是詹姆斯·卡维利著名的呐喊。
不过当选之后另当别论。克林顿事无巨细，每件事都要过问。当问到比尔·克林顿应该做哪三件事才能赢回公众信任时，一位务实的政治家说：“聚焦、聚焦、聚焦。”
欧洲也传来了积极信号。欧洲过去强调公司应该尽可能多元化发展的理念。瑞典最大的公司沃尔沃一直在精简业务，以便回归最初的汽车和卡车生产商角色。它出售了赫兹租车26%的股权和瑞士卡都投资公司44%的股份。
大量杂志文章建议沃尔沃提升目前1%的全球市场份额，否则公司将无法生存。这些建议对公司没有好处。多年来，汽车杂志的编辑们一直鼓励沃尔沃寻求合并机会，其中包括与雷诺的合并，其结果可能是灾难性的。
1%的市场份额不会让公司在竞争中处于下风，关键在于公司的聚焦程度。沃尔沃聚焦于“安全”，对任何汽车公司来说，这都是一种非常强大而且极具价值的定位。起决定作用的不是产品的市场份额，而是产品在顾客心里的分量。相对于规模而言，沃尔沃在顾客心里的分量要重得多。
塔塔钢铁（TataIrn&Steel）是印度最大的公司，它集中体现了第三世界国家公司所面临的问题。尽管有50亿美元的年收入，但塔塔并不是一家公司，而是46个公司组成的联合体，产品包括茶叶、卡车、化妆品和电脑软件。
但是，塔塔的梦想却是成为主要的乘用车制造商。可能吗？当然，只要你能够从政府那里得到一点点帮助，避免行业竞争。但这正是像印度这样的发展中国家不应该做的，这意味着关税更高，政府管制更多。
塔塔公司新任董事长拉丹·塔塔似乎明白问题的本质。他说：“我们的关键任务是重新聚焦。我们必须重组并剥离非核心业务。”他想让他的集团主导几个重要行业，如卡车、汽车、电脑服务、炼钢和建筑工程，并开创印度国内的多媒体和电信行业。听起来像是一家眼大肚子小的公司。
几乎所有发展中国家都存在同样问题。这些国家经济规模小、关税高，导致它们的公司失去聚焦的情况非常严重，无法适应国际市场竞争。如果不实行痛苦的改革，这些公司多数都无法生存。
企业合并案中的积极信号
最近发生的许多企业合并也出现了积极信号。实际上，合并只有两种：好的和不好的。
不好的合并强调市场覆盖率或“配合”。为了扩大公司的经营范围，这种合并把两种不同的业务结合起来。
比方说把高端市场定位的公司与低端市场定位的公司合并起来。或者可能把有线电视公司与电话公司合并起来。或者在娱乐业，把提供内容的公司与硬件公司或是发行公司合并起来。长远来看，这些合并都不会太成功。
好的合并强调市场主导。理论上来说，理想的合并必然会遭到司法部反对，因为这种合并会把两家各占50%市场份额的竞争对手变成一家100%占领市场的公司。
实际上，公司通过并购与自己在产品与服务方面相匹配的竞争对手，可以在一定程度上主导市场。下列最近发生的合并交易说明了这种趋势。
洛克希德公司（Lckheed）与马丁-玛丽埃塔公司（MartinMarietta）合并，形成的洛克希德-马丁公司（LckheedMartin）是全球最大的防务公司。
奥迪安影城（Cineplexden）与美国喜满客影城（CinemarkUSA）合并，成为全球最大的连锁影院。
第一数据公司（FirstData）以66亿美元收购了第一金融管理公司（FirstFinancialManagement），成为美国最大的独立信用卡交易处理公司。
州际面包公司（InterstateBakeries）收购了大陆面包公司（CntinentalBaking），成为美国最大的面包公司。
来爱德连锁药店（RiteAid）为了巩固其美国最大连锁药店的地位，正以18亿美元收购雷夫科折扣药店（Revc）。
皇冠瓶塞公司（CrwnCrk&Seal）以将近40亿美元的代价收购了嘉多宝公司（CarnaudMetalbx），成为全球最大的包装公司。
国际纸业公司（InternatinalPaper）以27亿美元收购联邦纸板公司（FederalPaperBard），成为美国漂白包装板行业的龙头。
葛兰素公司（Glax）公司以140多亿美元收购威康公司（Wellcme），成为全球最大的处方药生产商。
联合保健公司（UnitedHealthcare）以16.5亿美元的现金加股票收购子宫保健公司（MetraHealth），成为美国最大的医疗保健公司。
艾比保健公司（AbbeyHealthcare）与居家保健公司（Hmedc）合并，成为美国最大的家庭保健公司。
医生伙伴公司（MedPartners）以3.6亿美元收购了默里金医生企业（MullikinMedicalEnterprises），成为全美最大的医生管理公司。
但是最轰动的要数里克·斯科特（RickSctt）在得克萨斯州埃尔帕索发起的、从收购两家大医院开始的系列并购交易。8年后，他的公司成为美国最大的私人保健公司，拥有326家医院和100多个门诊手术中心。
这家哥伦比亚/美国医院公司（Clumbia/HCA）年收入150多亿美元，超过排名第二的同类营利性竞争对手两倍。这就是聚焦，这就是市场主导。
合并的好与坏取决于是否加强公司的聚焦。业务相似的公司合并会加强聚焦，业务不同的公司合并会削弱聚焦。
过去有这样一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，但这种观念正在改变。
安德鲁·格鲁夫（AndrewGrve）是年收入达100亿美元的英特尔公司的CE。他总结了当今许多CE的想法：“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，并花时间担心这个篮子合不合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”
本书研究的就是如何把所有鸡蛋都放在一个篮子里。
