《财富》500强工业企业名单是一个晴雨表，相当准确地反映了美国企业的健康状况。
《财富》500强公司中，1988年有42家亏损。
1989年有54家亏损。
1990年有67家公司亏损。
1991年有102家公司亏损。
1992年有149家公司亏损。
这样发展下去，到1997年，《财富》500强每家公司都会出现亏损。
在1993年，情况开始好转。500家公司中只有114家出现亏损。
（不过，亏损公司仍然占23%。）
而在1994年，只有40家公司亏损，尽管一方面是因为首次纳入服务业公司，但这一年的名单与往年仍没有可比性。
情况好转的一个原因可能是公司的观念变了。多元化发展行不通，协同效应也站不住脚，因此，事情似乎正朝着相反方向发展。对，企业正在聚焦。
聚焦正成为趋势
在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。最近的一些报道说明了这一趋势：
《华尔街日报》1994年5月4日报道：“在一场令人吃惊的大规模重组中，伊士曼·柯达宣布将出售斯特林制药和其他两项业务，以便聚焦于核心的胶卷业务。”
《华尔街日报》1994年5月27日报道：“尽管许多美国公司争相推出数字电子产品与服务，米德公司却在抢占传统的造纸和笔记本市场。米德公司上周决定将出售其律商联讯（Lexis/Nexis）电子数据服务公司，并加强传统的造纸、包装和纸浆业务。米德公司不愿追寻下一项热门技术，而是认为，如果经营得当，纸制品也非常有利可图。”
《纽约时报》1994年6月21日报道：“花旗集团昨天宣布，已经出售机构经纪人预测系统，这是一项持续剥离公司非战略性资产的举措，以便筹集资金聚焦于核心的金融业务。”
《华尔街日报》1994年9月29日报道：“就在其办公用纸业务出现转机时，詹姆斯瑞福公司决定出售该项业务，可能还要出售有利可图的包装业务。实际上，这家位于弗吉尼亚州里士满的公司计划专注于核心消费用纸业务，产品包括迪克西牌纸品和强韧牌纸巾。研究员说，好主意。”
《国际先驱论坛报》（InternatinalHeraldTribune）1994年11月5日至6日报道：“宝华特公司星期五宣布出售在澳大利亚的纸巾和木材业务，以便聚焦于核心的印刷纸和包装纸业务。”
《华尔街日报》1994年11月11日报道：“西尔斯公司计划分拆价值90亿美元的好事达保险公司控股权，以便回到始于1886年的邮购零售业务老本行。从1992年9月份以来，公司已经剥离了添惠公司和发现金融，以及科威国际不动产公司。”
《广告时代》1994年11月14日报道：“为了支持核心的数据收集与说明业务，波克公司正在逐渐退出项目齐全的直销业务。”
《华尔街日报》1995年3月2日报道：“圣乔纸业公司的股价上涨了14%，因为投资者看好公司出售8亿多美元资产和重新聚焦于运输和房地产业务的计划。”
《纽约时报》1995年4月27日报道：“在削减成本和聚焦核心业务的重组过程中，必能宝公司宣布，同意以4.5亿美元将录音电话机公司卖给纽约的一个投资集团。”
《国际先驱论坛报》1995年6月22日报道：“在20世纪七八十年代的疯狂并购行动之后，英国杰尼斯公司决定，杰尼斯黑啤酒有益公司健康。除了啤酒和烈性酒业务之外，公司几乎剥离了其他所有业务。因为’我坚信一个人只擅长有限的几件事‘，董事长安东尼A.格林纳在最近的一次采访中说。”
《纽约时报》1995年8月23日报道：“多姆塔公司正计划出售石膏肥料和装饰板业务，以便聚焦于木材、纸和包装业务。”
《华尔街日报》1995年8月30日报道：“六个月来，英国费森斯公司剥离非核心业务的行动已接近尾声，公司同意将实验室用品公司的大部分业务以3.119亿美元价格卖给美国飞世尔科学世界国际集团公司。”
美国企业终于开始采纳彼得·德鲁克多年前的建议：“集中经营是产生经济效益的关键。为了产生经济效益，管理者需要把精力集中在尽量少的经营活动上，才可能产出尽量多的收入……如今，集中经营的基本原则是我们唯一经常违背的原则……我们的座右铭似乎是：让我们什么都做一点。”
美国企业的聚焦行动
“我们真的有问题”，最近高露洁棕榈公司的一位高管说，“过去一年，我们可能在新产品、生产转变和组织变革方面进行了太多尝试。行动太多，对基础业务聚焦不足。我们必须马上重新聚焦。”
听起来像不像你可能知道的一家公司？经验告诉我，几乎在每家美国公司都能听到这样的抱怨。
太多公司的业务杂而不精。这种模式在公司比较少、竞争不太激烈的年代也许行得通，但现在行不通。如今，公司需要精准聚焦才能参与迅速全球化的市场竞争。
美国天合汽车集团就是一个很好的例子。天合集团曾经是一个拥有80多项业务的综合企业，现在已经剥离了近一半业务。公司执行副总裁威廉·劳伦斯说：“90年代最重要的两个词就是聚焦与灵活。”
联合碳化物公司（UninCarbide）是另一个例子。在十年前的印度博帕尔灾难以前，联合碳化物公司有11万名员工，来自永备电池、佳能包装袋和无数各类工业化学制品的收入达100亿美元，是一个运转不灵、勉强盈利的大杂烩。在博帕尔灾难和一次由公司狙击手塞缪尔·海曼（SamuelHeyman）发起的收购失败以后，公司情况每况愈下。
“我们的业务过于多元化，分散了公司的资金和管理层的注意力”，1986年以来一直担任联合碳化物公司CE的罗伯特·肯尼迪说。因此，他卖掉了电池和消费产品等非核心业务，将公司债务减少到10亿美元以下，并裁员90%。现在公司收入近50亿美元，盈利近5亿美元。少即是多。半个聚焦的公司强过整个业务东一块西一块的公司。
默克公司收购了医药福利管理公司麦德可，因后者承诺帮助默克公司降低药品分销成本。但默克公司一直在出售非核心业务，如卡尔冈修女实验室（以2.61亿美元卖给百时美施贵宝公司），卡尔冈水资源管理（以3.08亿美元卖给英国瓷土公司）。它还以11亿美元将凯可化学公司卖给了孟山都公司。
默克公司的资产组合中留下的唯一非制药公司就是哈伯德火鸡农场（HubbardFarms）。想不想赌一下火鸡很快也会被摆上砧板？
芬格哈特（Fingerhut）是明尼苏达州一家年收入18亿美元的公司，已经卖掉了电脑印前服务局和高折扣目录邮购业务，并打算出售食品邮购业务，以便聚焦于公司的直销业务。
快克机油公司（QuakerState）以8500万美元将保险公司卖给通用金融公司，然后又以9000万美元收购了一家生产特种润滑油的公司。公司CE赫伯特·鲍姆说，这些举措符合快克机油重新聚焦于润滑油和润滑油服务的战略。
经过麦肯锡公司评估，肖尼斯连锁餐厅（shney’s）宣布将卖掉公司七个食品公司中的四个。CE泰勒·亨利说，公司资源“太分散了”，因此，“我们需要简化公司业务并聚焦于公司旗舰店。”
