很快，它们可能还会推出一款电视录像一体机。为什么不呢？这是顺理成章的事情。事实上，市场上已经出现了电视录像一体机，但这种产品少人问津。问题在于，人们通常只有在旧的电视机或录像机坏掉以后才会去买新的。对于一体机生产商来说不幸的是，电视机和录像机很少会同时坏。
那么微波炉的情况如何呢？它有没有与电炉或煤气灶结合？没有。也是因为同样的问题。为什么要把一个好好的炉子扔掉，去买一个微波煤气炉或微波电热炉？
再举一个例子。如果有哪两个产品应该融合的话，那一定是洗衣机和甩干机。当然，你可以买一个兼具洗衣和甩干功能的机器，但几乎没有人这样做。洗衣机和甩干机分开使用的好处很多，首先就是可以在甩干第一批衣服的同时洗第二批衣服。
另一个很受欢迎的融合概念是“一站式服务”。许多公司投入巨资来实现这一功能。作为世界上最大的广告公司之一，萨奇广告公司（Saatchi&Saatchi）对这一概念非常感兴趣。于是，它收购了一批设计公司和咨询公司，希望满足企业客户的一切需求。
没过多久，随着亏损与日俱增，萨奇广告公司被迫卖掉了与广告无关的业务。（公司股价从八年前每股80美元跌到如今每股2美元左右。）盖茨还有另一个融合设想，他称之为“钱包电脑”。这种电脑结合了钥匙、签账卡、个人证件、现金、书写工具、护照和孩子的照片！
还有全球定位功能，这样你就可以随时查询所在的位置和交通路线。这个想法愚蠢吗？当然，但是媒体对这个概念推崇备至，以致许多平常处变不惊的人都对这款电子钱包翘首期盼。事实上，商业的动力不是融合，而是分化。
融合产品推出时往往只吸引很小的一块市场。看一看苹果公司的牛顿电脑，它结合了笔型电脑、电子日历、传真机和无线通讯功能。没有哪一种新产品像牛顿电脑这样得到如此众多的媒体关注。而对于苹果公司来说不幸的是，牛顿几乎卖不掉。
有线电视与本地电话服务的融合是人们最坚定的预测之一。毕竟，这两个行业的布线方式很相似。为什么不能将两项业务合二为一，降低成本，并使系统具有互动功能？小贝尔公司和有线电视公司已经开始探讨合并事宜，并建立合资公司研究合作的可能性。
这种融合思想最明显的例子，就是大西洋贝尔公司计划以320亿美元收购美国电信公司。这项计划最终失败，但融合的思想继续存在。有线电视公司考虑要提供电话服务，而电话公司考虑要提供“电影点播”的服务。
大西洋贝尔公司的副总裁说：“现在每一家有线电视公司都有一份商业计划，要求从本地电话公司手里抢夺10%的市场份额。”时代华纳公司董事长预测，到2000年，该公司的电话业务收入将超过10亿美元，约占公司目前有线电视收入的1/3。
技术上可行的方案不一定被市场接受。除了便宜，顾客对电话服务的第一要求是什么？
当然是可靠性。如果你的房子着火了，你希望能立刻打通消防队的电话。拨打警察局或911报警电话时，也是同样道理。
问问周围的人，上一次他的电话故障是什么时候。典型的回答是“很少坏”。再问问他，上一次他的有线电视故障是什么时候。典型的回答是“上周二”。
为什么要把电话服务从可靠的大西洋贝尔公司转到不可靠的有线电视公司？基本不可能。没有《急诊室的故事》，你也能活，但如果没有急救服务，你就可能死掉。
在有线电视公司将服务拓展到电话和双向通信领域的同时，有线电视行业本身也在分化。有100多万名用户现在通过数字卫星系统收看家庭影院（HB）、有线电视新闻网（CNN）、全美橄榄球大联盟、秀坛（Shwtime）、音乐电视等有线电视频道的节目。
开创数字卫星系统业务的并非有线电视产业，而是通用汽车公司的子公司-休斯电子公司。（佳星联盟由六家有线电视公司和通用电气公司组成，正在努力追赶。）休斯电子公司的DirecTV服务目前的销量超过佳星联盟一倍。
这种情况非常典型。有线电视公司忙于掺和人家的生意，因此无暇顾及自家业务发生的分化。行业龙头几乎从来不会输给外来的竞争，而总是在行业内部分化时自行翻船。
即将出现的还有无线电缆电视，它能在条件适合的地方提供高质量的电视信号。有线电视曾经只是有线电视。现在，我们有了三种有线电视服务：普通有线电视、无线电缆电视和数字卫星系统。以后还会出现更多。
在缺乏真凭实据的情况下，为什么融合效应被广泛接受？这又是CE过分强调增长的结果。他们愿意相信融合，因为它保证让公司收入倍增。“如果把我的业务与别人的业务融合，那么我就可以把两项业务加起来，实现收入倍增。”
垂直（纵向）融合
习惯上，融合可以被视为横向联合，两家同样的公司并在一起。最近，另一种形式的融合又让所有商界领袖浮想联翩。这就是所谓的垂直整合或纵向融合。
纵向融合最佳案例就是沃特·迪士尼公司斥资190亿美元，以股票和现金收购都市通信/美国广播公司的交易。这项交易是内容和渠道的合并。迪士尼公司CE迈克尔·艾斯纳说：“这是一加一等于四的交易。”
他的思维方式和数学计算都有问题。提高经营水平的动力来自竞争，而不是来自私下签订的分销协议。对于美国广播公司来说，电视网应该寻找最好的节目内容，而不应被迫接受迪士尼公司的节目。
对于迪士尼公司来说，它应该将节目卖给出价最高的一方，而不应被迫接受美国广播公司的分销协议。一加一也许只等于一点五。
问问松下公司。它认为自己的硬件需要节目内容，于是收购了一家主要的电影工作室-MCA。MCA公司在松下公司的放手管理下业绩良好，虽然如此，它们却没有发现多少内容与硬件的协同效应。因此，松下公司将电影业务卖给了西格拉姆公司。
问问索尼公司。它也认为自己的硬件需要节目内容，因此收购了哥伦比亚电影公司。经过五年和一连串的票房惨败，索尼公司被迫提取了27亿美元的巨额资产减值准备。
索尼认输了？绝对不会。索尼公司新任董事长出井伸之更进了一步。他计划进军电影、电视节目、音乐、计算机软件和其他节目形式的发行业务，以弥补索尼现有两项主要业务之间的空缺，即制作节目和制造电子设备来播放或消费这些节目。
出井伸之先生说：“我的梦想就是弥补内容制作与内容消费之间的空白。”
不管你称之为弥补空白，或品牌延伸，或纵向融合，都不过是让公司失去聚焦的又一种途径。无论公司出于什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。
既然谁都无法预测未来，那么谁又能确定不会发生融合？最好从研究历史开始。如果说计算机是20世纪后50年的标志性产品，那么汽车无疑是前50年的代表之作。如果融合是技术进步的自然结果，那么我们在汽车和电脑之间可以找到什么共同点？
换句话说，如果计算机真的会与其他产品融合，汽车行业说不定已经融合过了。
多数历史学家认为卡尔·奔驰1885年发明了汽车。在一个多世纪中，汽车有没有和其他任何车辆发生过融合？
当然没有，尽管很多人曾经尝试过。1945年，泰德·霍尔发明了霍尔飞车，在向头脑发热的拥趸推介时，极尽渲染和夸张。
道路将会过时，交通堵塞将成为过去。你可以在任何时间去任何地方，行动完全自由。美国的每一家主要飞机制造商都希望依靠霍尔的发明赚钱。康维尔（Cnvair）公司成为幸运的买家。
1946年7月，康维尔公司推出了霍尔异想天开的发明，型号为CnvAirCar118的飞车。公司管理层满怀信心地预测，每年销量至少16万辆。售价为1500美元，机翼另算，也可以在任何机场租用。尽管声势浩大，但公司只生产了两辆飞车。这两辆车现在都停在加州埃尔卡洪的仓库里。三年后，莫尔顿·泰勒推出了飞行汽车，这是一种单座敞篷跑车，带有可拆卸的机翼和尾翼。这种飞行汽车被捧上了天，轰动一时。福特汽车公司甚至考虑要批量生产。但不出所料，飞行汽车还是难逃与霍氏飞车同样的命运。
歪点子永远有市场。最近，穆勒国际公司董事长保罗·穆勒推出了M400型飞行器，这是穆勒用了25年和2500万美元才开发出来的一种“空中轿车”。曾担任加州大学戴维斯分校航空工程学教授的穆勒先生已经接到了72架飞行器订单，每架订金5000美元，预计售价80万美元。（根本不会畅销。）这种飞行器更像是介于直升机与汽车之间，其设计包括了半空悬停和无需跑道垂直起降。这种产品会取得成功吗？可能性非常小。
上天行不通，下水可能行。
1961年，德国的昆特集团推出了两栖汽车，1965年以前一直在全世界销售。这可不是什么异想天开，而是大力推广的产品。但两栖汽车还是沉没了，失败原因与其他所有复合产品几乎一样。它结合了二者的缺点。车主们说它在路上开起来像船，在水里开起来像车。
人们还在尝试。最近，一群加州企业家展示了一种价值2.5万美元的水陆三角洲汽车。它可以在水面或湿地行驶，玻璃钢车身，装有245马力的福特卡车引擎，车轮可以收回防水舱内。它会沉没还是漂浮？历史习惯于重演。
还有，佳能推出传真电话一体机并大做广告。在董事会里，这些复合产品设想听起来妙极了，但它们往往存在致命缺陷，难以获得广泛认可。你有传真电话一体机吗？多数人没有。为什么？因为它就是二流传真机加上二流电话机。
传真加上电话行不通，传真加上复印和电脑打印可能有戏。现在，媒体正在兴奋不已地谈论一种复印、传真的电脑打印一体机（有时扫描仪作为附加配置）。尽管声势浩大，但销售平平。
你怎么看？品类是分化还是融合？
许多本来很聪明的人持有一种所谓“中庸”的个人哲学。如果一半人说“黑”，另外一半人说“白”，那么正确答案一定是“灰”。
因此，有些融合现象的存在时间可能超出许多人的想象。出错可能性最大的、对融合问题的灰色答案，就是这样。
《华尔街日报》最近报道称：“多媒体行业的高管们说，尽管融合不是一条原先盼望的捷径，但它仍然是未来的趋势所在。只不过融合过程将耗时更长、花钱更多，也远比最初想象的复杂。”
这就是越战综合征。一旦决定采取行动，就伤不起。因此，我们必须加倍努力，坚信目标是对的，坚信最终结果是好的。
品类是分化还是融合？是哥白尼说的地球绕着太阳转，还是托勒密说的太阳绕着地球转？到底孰是孰非？灰色答案说一半时间太阳绕着地球转，另一半的时间地球绕着太阳转。
品类是分化还是融合？灰色往往是两边都不讨好。让公司聚焦需要勇气。你必须正视《华尔街日报》并对它说：“你错了。”世界上没有中庸之道。
