你也可以利用规模优势来争取为需要买单的一切东西打折，包括广告费和信用卡手续费。例如，坦迪公司就与美国运通达成协议，将手续费降低0.25%，每年节省50多万美元。
还有，如果你的规模足够大，就不必靠价格竞争。你可以让供应商按照你的要求定制产品。例如，箱与桶公司就很少直接订购供应商展示的产品，除了少数产品（如厨房用品）以外，公司销售的都是专门为箱与桶设计和生产的产品。其他品类的行业龙头也采取相同的战略。
低价销售
价格方程式的另一半就是低价销售。通过同时在采购和销售环节压低价格，就会给竞争对手造成巨大压力。
例如，在独立的宠物商店，一箱像希尔思科学食谱这样的优质宠物食品，售价可能是32美元，同样的商品在宠物超市的售价可能只有19.95美元。
归根结底，聚焦的最终目标就是成为所在品类的行业龙头。一旦做到这一点，就会最终实现利润的最大化。
像玩具反斗城的竞争对手所认识到的那样，仅仅是低价销售还不够。儿童世界（ChildWrld）和儿童城（KiddieCity）多年来一直在降价，但在与玩具反斗城的竞争中并没有占到便宜，原因就是它们做不到同时低价采购和低价销售。
市场领先者的护身符就是领先地位。查尔斯·拉扎罗斯说：“归根结底，我们关注的还是市场份额、市场份额、市场份额。”
但玩具反斗城还在遵循自己的战略吗？我想没有。再来看一看毛利率。玩具反斗城的平均毛利率是45%，而沃尔玛总的毛利率是26%。（玩具毛利率可能会高一点。）因此，沃尔玛的价格一直比玩具巨头低。
沃尔玛不仅毛利低，成本也低。沃尔玛的营业费用和管理费用占收入比例为15%，而玩具反斗城的这一比例为19%。
玩具反斗城的营业费用和管理费用不断增加的原因是公司失去了焦点。推出儿童反斗城和图书反斗城的实际效果就是增加了营业费用和管理费用比例。这种拆东墙补西墙的做法削弱了公司的财务实力。
最近，公司宣布将新开五家商店与婴儿超市竞争，名字当然叫做婴儿反斗城。这是典型的品牌延伸错误。
另一个因素是两家连锁店的销售利润率。沃尔玛的销售利润率是3.5%，而玩具反斗城的是6.1%。虽然让股东赚6%是件好事，但更重要的是维持玩具行业老大的地位。玩具反斗城应该降价，以便扩大在玩具行业的市场占有率。
长期而言，商场上唯一重要的事情就是龙头地位。对于行业龙头而言，一切皆有可能。否则，你随时都会受到竞争对手的压制。
品类主导
谁会成为宠物超市的市场领先者？赢家不一定有最好的战略和最优秀的人才，很可能是第一家主导这个品类的连锁超市，也就是宠物中心。如果你研究大型零售企业的成功历史，你就会发现那些主导品类的连锁店往往成为最大的赢家。主导零售品类的一种方法就是快速扩张。1987年2月，当韦恩·惠森格（WayneHuizenga）收购百视达录像，这家连锁店有8家分店和11家加盟店。紧接着，惠森格又收购了南部录像（SuthernVidePartnership）和去看电影（MviestG），使百视达公司的经营门店在年底达到了130家。
1988年，公司收购了录像图书馆连锁店（VideLibrary）。到年底，百视达已经有了415家分店。接下来一年，通过吞并有着175家分店的主流录像连锁店（MajrVide）及其最大的加盟店业主MLA超市（SuperstreMLA），百视达的分店超过了1000家。
1990年，百视达公司又在亚利桑那州、加利福尼亚州、佛罗里达州、堪萨斯州、内布拉斯加州、得克萨斯州和弗吉尼亚州收购连锁店，使公司的分店总数达到1500多家，成为美国最大的录像出租连锁店。惠森格说：“我们扩张得越快，拥有的分店越多，赚的钱就越多。”
他甚至把这种理念带到了海外，在美国境外开了1250家影碟租赁店，其中包括在英国收购的775家丽兹录像租赁店（Ritz）。
如今，百视达拥有5000万会员，每年录像出租量达46亿。百视达全面获胜的原因，就是它主导了顾客心里的录像出租品类。
说出另一家录像连锁店。说不出来，对吧？惠森格在废物管理公司（WasteManagement，Inc.）也采取同样做法。上了两年大学之后，他于1960年回家，加入家族好友的垃圾运输生意。不到三年，他买下了朋友的全部股权，并于1971年和另外两位合伙人一起创办了废物管理公司。
他们让公司上市并开始大规模收购，在第一年就买下了90家垃圾处理公司。1975年，公司在沙特阿拉伯获得了一项合同，其他海外合同接踵而至。如今公司在20多个国家开展业务。
现在，废物管理公司（已更名为WMX科技公司）已成为废品处理行业中的百视达，是全球最大的垃圾回收和处理公司，年收入约100亿美元。
不幸的是，当一个零售连锁在业内达到顶峰并主导这个品类时，管理层常常会开始寻找新的征服领域。他们会忘记自己成名的原因，不是继续聚焦于核心业务，而是突然改弦易辙。玩具反斗城是这样，百视达也是这样。
紧接着，百视达收购了共和电影制片公司（Republic）、斯佩林电视制片公司（Spelling）78%股权和趣味中心儿童室内游乐场（FunCenters）49.9%股权。惠森格还与BET合资拍摄面向黑人家庭的影片，并与维珍零售集团合资在欧洲、澳大利亚和美国开设了18家大型商场。
然后，百视达还与索尼音乐公司和佩斯娱乐公司（PACE）组建合资公司开发音乐厅，拥有一家游戏软件公司（VIE）的多数股权和佛罗里达州2500英亩的主题公园和体育运动中心。
百视达公园（还能叫别的吗）计划建设一个圆顶棒球场、一个冰球场、一个高尔夫球场、一个游乐场、剧场、俱乐部、餐厅、电影和电视摄影棚、一个体育博物馆、一个水上运动湖泊和一个社区公园，另外还包括供18～45岁成年人举行街区舞会的室内娱乐中心。
为了充分使用体育场，惠森格向一支职业棒球队（迈阿密枪鱼队）投资9500万美元，向一支职业橄榄球队（迈阿密海豚队）投资1.28亿美元。他还为一支职业冰球队（佛罗里达黑豹队）提供了5000万美元。
在遭到报应以前，百视达娱乐公司与维亚康姆（ViacmInc.）公司合并了，把潜在的麻烦丢给了维亚康姆公司的董事长桑姆纳·雷史东。桑姆纳马上终止了百视达公园项目。
在韦恩·惠森格宣布退休打算的时候，他提出了建立一家全球娱乐公司的愿景。公司会“拍摄电影，并在自己的影院上映，在自己的录像店出租，卖给自己的付费频道，在自己的有线电视网和电视台播放。我们还可以出版电影小说，发行电影原声带，制作视频游戏并全部都在自己的商店里出售”。
当然可以，韦恩。尽管获得这么多成功，但百视达在录像出租市场的份额只有约15%。从逻辑上讲，对于惠森格而言，以录像出租市场其余85%的市场份额为发展目标，要比在电影、音乐和娱乐领域发展容易得多，因为这些领域都有占据主导地位的强大竞争对手。
早在1989年，就有金融研究员预测，玩具反斗城最终将拥有玩具市场40%的份额。事实上，这是任何一家希望成为市场领先者的公司应该达到的目标。
玩具反斗城还远远没有达到这个目标。但是公司又涉足儿童服装和图书领域，既失去了聚焦，又失去了玩具市场份额。对于领先连锁企业来说，争取拥有50%的市场金额是一条很好的经验法则。这是最佳的份额比例，通常由拥有强大聚焦的公司获得。
联邦快递拥有国内隔夜速递包裹市场45%的份额。可口可乐拥有国内可乐市场45%的份额。市场份额要超过50%，你通常需要多个品牌（参见第12章）。
从战略的角度看，在一个市场拥有50%的份额比在五个市场各拥有10%份额要强得多。然而传统思维常常会引导管理层走上多元化发展的道路。别人家的草更绿，经理们经常认为他们已经无法在现有市场进一步发展，所以他们急于想要尝试新的东西。
他们发现了一个很大的市场，就开始想当然起来。“要拿下那个市场5%的份额应该不难，既然市场那么大，5%也很大了。”
如果事情真的有那么容易，就会有很多公司拥有很多不同市场的很小份额。但不存在这样的公司。
看看《财富》500强企业。如果广泛涉足各个领域是成功的关键，那么综合企业就应该在名单中居多数。但在前十大公司中，有三家汽车公司、三家石油公司、一家电脑公司、一家化工公司，还有一家菲利普·莫里斯公司涉足两项业务（烟草和食品）。
只有通用电气公司是传统的通才企业。即使是强大的通用电气公司，也一直在精简规模和重新定位。在过去十多年里，通用电气实际出售或关闭了几百项业务。公司CE杰克·韦尔奇说：“只有在市场上排名第一或第二位的业务才能在日益激烈的全球市场竞争中获胜。其他业务就需要整顿、关闭或出售。”
例如，1983年通用电气有34万雇员。十年后，公司只剩下22万雇员。重新聚焦似乎没给公司带来伤害，在这个过程中，通用电气在《财富》500强的排名从第十跃居至第五，上升了五位。此外，通用电气创建于1878年，是一家历史相当悠久的公司。在竞争不太激烈的年代创建一家综合企业和在竞争激烈的今天不同。还有，通用电气已经用了117年让它的名字深入人心。通用电气是一家没有聚焦却拥有强大品牌的公司，而品牌优势弥补了公司的不足。
想当然的逻辑永远行不通。玩一玩数字游戏。美国的经济规模约为7万亿美元，一家在每个市场都拥有5%份额的公司年收入将达3500亿美元-不存在这样的公司。零售业是美国的镜子。它对顾客需求变化的反应最为灵敏、快捷。
在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。但那还不够。为了主导自己的品类，零售商们还在不断扩张，以便成为全国甚至全球连锁企业。结果，那些独立经营的零售商店正迅速成为濒临灭绝的物种。在一个又一个品类中，独立经营的零售商店已经被全国性的加盟连锁店或自营连锁店取代。这些全国连锁店正开始主导几乎每个零售品类，包括快餐、便利店、酒店和汽车旅馆、杂货店、鞋店、办公用品、宠物用品、书店、电脑、消费电子产品、家居用品、五金、音乐、录像出租、汽车租赁店、服装和家具。
甚至专业服务机构也正在形成全国连锁。会计、广告、股票交易、房地产和光学等行业已经形成连锁经营。法律和医疗都在朝着这个方向发展。只要州与联邦法律允许，连锁银行将主导银行业。
有些零售商拒绝接受这一趋势。它们对周围发生的事情视而不见，严防死守并盼望奇迹出现。但长期而言，什么都卖的地方商店无法抗衡拥有强大聚焦、可以低价采购、低价销售并主导品类的全国连锁商店。
地方零售商只有两个选择：要么加入全国连锁，要么自己建立全国连锁店。
零售商正在做的事情，也是你应该做的事情。
