如果你想成为专业占卜者，就去看电影，听流行音乐，并关注零售业。零售业特别重要。
没有哪个行业对流行趋势的敏感程度比得上零售业。零售业流行什么，全国就流行什么。那么，零售业正在流行什么？
一言以蔽之，专业化。通才的时代好像过去了。回顾几十年前，当时的零售业以综合企业，即百货公司为主。纽约有梅西百货（Macy‘s）、芝加哥有马歇尔-菲尔德百货（MarshallField’s）、华盛顿有加芬克百货（Garfinckel‘s）、亚特兰大有里奇百货（Rich’s）、旧金山有艾玛格宁百货（I.Magnin）。
事实上，每一个主要的美国城市都有许多光彩夺目的百货公司。在纽约曾经有：斯特劳斯百货（Abraham&Straus）、亚历山大百货（Alexander‘s）、奥尔特曼百货（B.Altman）、康斯特布尔百货（ArnldCnstable）、古德曼百货（BergdrfGdman）、贝斯特服装百货（Best&C.）、布卢明代尔百货（Blmingdale’s）、邦威特纳百货（BnwitTeller）、科尔法折扣百货（EJKrvette）、老佛爷百货（GaleriesLafayette）、吉贝尔百货（Gimbel‘s）、班德尔百货（HenriBendel）、彭尼百货（JCPenny）、罗德泰勒百货（Lrd&Taylr）、梅西百货、奥尔巴克百货（hrbach’s）、萨克斯第五大道百货（Saks-FifthAvenue）和斯特恩百货（Stern‘s），等等。如今，斯特劳斯百货、亚历山大百货、奥尔特曼百货、康斯特布尔百货、古德曼百货、贝斯特服装百货、邦威特纳百货、科尔法折扣百货、老佛爷百货、吉贝尔百货和奥尔巴克百货都消失了。梅西百货和布卢明代尔百货也经历了多次破产重组，而萨克斯第五大道百货已经要求巨额资金注入。
什么原因导致百货公司衰落
评论家常常只是批评百货公司，说它们忽视顾客服务、没有紧跟潮流、定价不合适、管理不善等。这些因素可能在某种程度上都有影响。不过，百货公司的顾客就不买东西了？
当然不是。如今，越来越多的人在专卖店购物。百货公司衰落的原因不是百货公司本身，而是专卖店。聚焦又一次形成了冲击。百货公司与专卖店对决，聚焦程度更高的一方通常会赢得竞争，这是一条基本商业原则。你可以将同样的原则用于你的经营，和你的主要竞争对手比起来，哪家公司聚焦程度更高？聚焦程度越高，就一定越有优势。
纽约百货公司的衰落也不怪沃尔玛。（纽约没有沃尔玛超市。）尽管沃尔玛在小城镇里让许多效率低下的商店关门大吉，但它们才刚刚开始进军大城市，并将面临灭掉百货公司的那些专卖店的竞争。
在全美范围，百货公司十多年甚至更长时间以来一直在惨淡经营，法院里挤满了申请财政救济的百货公司。1989年，拥有邦威特纳百货和奥尔特曼百货的胡克公司（L.J.Hker）申请破产。（奥尔特曼百货位于第五大道的旗舰店有124年历史，是最早为曼哈顿的上层社会提供服务的商店之一。）奥尔特曼百货的店名卖了175万美元，对此，零售业时事通讯编辑艾伦·米尔斯坦评论说：“在我看来，奥尔特曼15年以前就完蛋了。
为什么还会有人想让它复活？它被钉在了20世纪60年代。”
1990年，坎普公司（CampeauCrpratin）倒闭，连累布卢明代尔、斯特劳斯、乔丹玛什（JrdanMarsh）、伯丁斯（Burdines）、里奇和拉扎罗斯（Lazarus）等著名百货公司也被破产法院起诉。同年4月，在密西西比河东岸拥有680家店铺的艾姆斯百货公司（AmesDepartmentStresInc.）根据破产法第11章申请破产重组。那年夏天，华盛顿的骄傲-加芬克百货，也进了破产法院。
1991年，在中西部拥有200多家商店的希尔百货公司（HillsDepartmentStresInc.）申请破产重组。同年，西海岸最大的卡特霍利霍尔百货公司（CarterHawleyHale）也申请破产重组。
同年晚些时候，中西部最大的百货公司之一，伯格纳百货公司（P.A.Bergner&C.）与68家卡尔森百货商店（CarsnPirieSctt）一起申请破产保护。
1992年，经营高档物品的萨克斯第五大道百货公司被迫向其业主巴林投资公司（Bahrain-basedInvestcrp.）寻求额外的3亿美元资金。据报道，萨克斯此前两年亏损了3.98亿美元。
1994年，伍德沃德-洛思罗普百货公司（Wdward&LathrpHldingInc.）申请破产重组。同时提出申请的还有伍德沃德在费城的子公司-沃纳梅克百货公司（JhnWanamaker）。伍德沃德-洛思罗普在华盛顿和巴尔的摩的16家店铺和沃纳梅克在费城的15家店铺都是信誉良好、值得尊敬的百货公司。
当大势已去，只有信誉是不够的，我们已经进入了专卖店时代，什么都卖的百货公司已经落伍了。
西尔斯百货也享有盛誉。在某种程度上，西尔斯百货也已经落伍，因为它与专业化潮流背道而驰。整整100年来，西尔斯稳步扩展经营范围。1886年，西尔斯寄出了第一份邮购目录。直到1925年，西尔斯才开了第一家零售店。6年后，它创办了好事达保险公司，开始只卖汽车保险，后来还卖财产保险、意外保险、人寿保险，甚至按揭保险。
1959年，西尔斯为了开发购物中心而成立了霍马特开发公司（HmartDevelpmentC.）。1981年，西尔斯收购了添惠证券和科威国际不动产公司。20世纪80年代，西尔斯在自己的很多百货公司内开设了金融网络中心，推行蹩脚的“袜子加股票”战略。同样，在80年代，公司还开设了西尔斯业务系统中心，销售电脑和软件。
1986年，“发现信用卡”在全美推出，这是西尔斯发展的顶峰，此后就开始走下坡路。华尔街研究员要求西尔斯分拆成多家独立公司，这样每个公司各自的价值要比作为西尔斯的子公司更大。
1988年，西尔斯卖掉了科威国际不动产公司。1992年，西尔斯分拆了添惠证券，包括发现信用卡。1993年，西尔斯关闭了业务系统中心和普通邮购业务。它还将按揭保险业务卖给了匹兹堡国民银行（PNCBankCrp.），并将科威国际不动产公司的住宅业务卖给了弗里蒙特集团（TheFremntGrup）。
要打造一家赚钱的公司，规模并不是决定性因素，聚焦才是。普通邮购业务的年收入达30亿美元，不错，是30亿美元，但在被关闭以前的三年中，西尔斯的这项业务亏损了4.5亿美元。
1994年，西尔斯宣布将分拆好事达保险公司的其余业务，并为霍马特开发公司寻找买家。西尔斯还剩下什么？一家有800个百货商店的零售公司、一家贷款公司和1200家专卖店，包括西部汽车供应公司（WesternAutSupplyCmpany）和豪利家具店（Hmelife）。甚至连芝加哥的西尔斯大厦也成了一场灾难，用价值仅约4亿美元的房产抵押了8.5亿美元贷款，西尔斯其实已经与这笔资产无关了。
谁代替了百货公司
是大量的专卖店，它们各自都有精准聚焦。利米特女装（TheLimited）聚焦于高档职业女装，盖普（TheGap）聚焦于年轻人的基本款服饰，维多利亚的秘密（Victria’sSecret）聚焦于昂贵的女士内衣。电路城（CircuitCity）和百思买（BestBuy）聚焦于消费电子产品和家用电器，家得宝（TheHmeDept）聚焦于家居产品，欧迪办公（fficeDept）聚焦于办公用品。还有各自精准聚焦的专业邮购公司，如：比恩户外用品（L.L.Bean）、锐影慢跑手表（SharperImage）、捷酷休闲服（J.Crew），等等。多数公正的零售业观察员断定百货公司的黄金时代已经过去了，继续经营的百货公司将时刻面临降低成本的生存压力。预测：还会有更多的百货公司破产。
这不是说百货公司就不会成功，有很多会成功。在衰退的行业中，少数幸存者可能非常赚钱。
无论大小，任何产品或服务都几乎总会有市场。经营衰退行业的优势在于你可能拥有半垄断地位，衰退行业几乎不会有新的竞争对手。例如，马几乎完全被汽车取代。但是马鞍、笼头和缰绳的价格却不跌反涨，原因就是市场太小，没有竞争。在纽约地区，装四个马蹄铁的价格（250美元）可以买四个汽车轮胎，而且轮胎的使用寿命比马蹄铁最多四到五个星期的使用寿命要长得多。诺德斯特龙百货公司（Nrdstrm）就经受住了百货公司衰退的风暴。通过突出“服务”特点，这家有94年历史的西雅图百货公司给顾客留下了深刻印象。不过，难道服务不是百货公司的根本理念吗？为什么其他百货公司做不到诺德斯特龙做到的事情？
因为在一个地方，愿意到百货公司购物的人是有限的。一家大名鼎鼎的咨询公司曾经指出，美国百货商店的顾客群可能占整个市场人数的30%。“不过，它们今天所经历的严重危机，很大程度上是因为忽视了70%的非顾客群体。”
可能恰恰相反，可能就是因为想要通过降价和特别促销来争取那70%不在百货公司购物的顾客，它们怠慢了自己的核心顾客，而这正是诺德斯特龙瞄准的目标市场。
数字证明了这一点。诺德斯特龙的数据表明，90%的零售业务来自10%的核心顾客。
很多百货公司也明白了这一点，开始不单是聚焦于客户，而是聚焦于高消费客户。（就像诺德斯特龙那10%的顾客。）这种经营策略在零售界称为“常客服务”，包括不停地为忠诚的顾客提供专门和特殊的服务。这是一种精品店的传统策略。
布卢明代尔百货公司会提醒有些顾客的丈夫给太太买生日或周年纪念礼物，其他顾客获得免费改动和礼品包装服务。新的电脑程序有助于实施这一策略，让商店从海量客户数据中筛选出最有利可图的顾客。
比方说，布卢明代尔百货公司有180名用信用卡付款的顾客，但商店估计75%的收入来自20%的信用卡付款顾客。在百货公司的重要性日益降低的同时，专卖店一直在快速发展。
特别是玩具反斗城（Tys“Я”Us）模式已经成为其他连锁专卖店的模仿对象。如今这家公司在美国有618家分店，占美国玩具市场22%的份额。
另外，玩具反斗城还将其理念输出到海外，在美国以外开了293家分店。该公司已经成为德国最大的玩具零售商。具有讽刺意味的是，玩具反斗城一开始卖的是儿童家具，公司创始人查尔斯·拉扎罗斯（CharlesLazarus）后来加上了玩具。公司原来的名称是儿童超市（Children‘sSupermart）。
于是公司处于有趣的两难选择。儿童超市如何实现增长？当然要加上儿童服装、自行车、尿布、婴儿食品等。换句话说，增加商品种类。但查尔斯·拉扎罗斯不是那样做的。他关掉了家具店，另开了一家更大的只卖打折玩具的商店。换句话说，他把聚焦对准了玩具。多么的不同寻常而又快速高效，难怪《福布斯》杂志认为拉扎罗斯先生“无疑是同龄人中最为杰出的零售商人”。
后来，每家打算成为品类杀手的零售商都采用了玩具反斗城所开创的模式。
成为品类杀手的五个步骤
玩具反斗城模式有五个关键步骤：（1）精准聚焦；（2）深度备货；（3）低价采购；（4）低价销售；（5）品类主导。
精准聚焦
这一步最难，因为它违背直觉。多数经理和企业家都想方设法提供更多产品。要加速增长就要收缩产品线？怎么可能？显而易见，要加速增长就要提供更多的产品和服务。
显然合乎逻辑的还是不对。在商业上，多就是少，同时少就是多。要加速增长，首先必须缩小所提供的产品和服务的范围。或者，如果你打算开办一家公司，你的产品范围就必须比现有的商店要少。
例如家居用品，传统上是从百货公司购买的多种商品之一。通过专门聚焦于家居用品，戈登·西格尔（GrdnSegal）和妻子卡罗尔（Carle）培养出了一项大生意。因为买不起商店货架，西格尔夫妇的第一家商店用包装箱和包装桶来摆放欧洲餐具。名字就叫：箱与桶（Crate&Barrel）。
现在，箱与桶55家连锁分店的年收入约2.75亿美元，据西格尔先生说，销售利润率在零售行业“处于较高水平”。
箱与桶在家居用品上怎么做，莱希特（Lechters）就在炊具上怎么做，只不过产品定位低端，单店面积较小。莱希特有600多家店（80%位于购物中心内），年收入4亿美元。最近，莱希特放弃了在炊具上的精准聚焦，开始涉足所有家居用品。
公司每股盈利很快下滑28%，而股票价格下跌了40%。新的管理层重新让莱希特连锁店聚焦于炊具，这是唯一正确的选择。
例如运动鞋。传统鞋店什么鞋都卖，但美国最成功的鞋店是只卖运动鞋的富乐客（Ftlcker）。这家连锁鞋店的1500家分店每年来自运动鞋的收入达16亿美元，公司计划在2000年以前再开1000家分店。
例如咖啡。多年前美国几乎每个小镇都有一家或多家咖啡店，供应项目从汉堡包到冰激凌苹果派，应有尽有。那么星巴克（Starbucks）做了什么？它们开了一家咖啡店，偏偏专营咖啡。真有趣。
如今，对于大股东霍华德·舒尔茨（HwardSchultz）来说，星巴克已经变成了百万美元。最近一年，星巴克425家直营店的收入达2.85亿美元。目前公司有680家分店，并计划“在2000年以前达到2000家”。届时，星巴克收入将达到10亿美元。肉桂卷专卖店（Cinnabn）在传统咖啡店的市场蛋糕上又咬了一口。这家连锁店供应新鲜出炉的九盎司巨型肉桂面包卷，香浓扑鼻的奶油和糖霜丰盈欲滴。这种售价1.89美元的肉桂卷热量高达810卡路里，那又怎么样？这家连锁店现在有276家分店（约一半是加盟店），年收入达1亿美元，目标是在2000年以前发展到500家分店。例如修甲。每个社区都有很多“美容院”，其中许多认为成功之路在于增加产品和服务，产品包括假发、服装、手袋、珠宝和健美器材，服务包括面部按摩、身体按摩、身体打蜡和其他个人服务。
