“商务”航空公司是一个显而易见的机会。商务航空公司不但保证有更好的食物和服务，还保证没有太多哭闹的幼儿和叽叽喳喳的年轻人。
商务航空公司的座位布置与票价介于头等舱和经济舱之间，对于占航空旅客人数45%和航空公司收入60%的商务旅客细分市场来说，这可能非常有吸引力。
金佰利公司（Kimberly-Clark）下属的美国中西部快运航空公司（MidwestExpress）就已经成功地运用了这种策略。座位都成对布置，因此没有中间座。公司供应的每顿饭预算为10美元，而多数航空公司不到5美元。
与多数航空公司亏损不同，中西部快运自1987年以来一直盈利。在最近一次《消费者报告》杂志（CnsumerReprts）所作的调查中，该公司被评为“服务最好和最舒适的航空公司”，得票率领先排名第二的航空公司18个百分点。
1981年，当杰恩·卡尔松（JanCarlzn）收购亏损的北欧航空（ScandinavianAirlinesSystem，SAS）时，他也采取了相同的策略。他希望将SAS打造成“商务空中飞人眼中最好的航空公司”。
他首先将欧洲航线的经济商务舱换成头等舱。然后，SAS开始自称为“商务航空公司”。到1982年，公司就扭亏为盈。在卡尔松决定扩大地盘之前，这种策略的执行效果一直很好。
1989年，在哥本哈根举行的一场奢华的耗资250万美元、有舞蹈女郎和迪斯科灯光的多媒体聚会上，卡尔松揭晓了新的战略计划。SAS将不止是一家航空公司，而是一家“全球旅行服务公司”。
杰恩·卡尔松说：“在飞机客舱内能够提供的服务十分有限。因此我们必须增加地面服务。”
他计划在1991年以前，将非航空业务的利润比例提升一倍，从现在占净利润25%增加到占50%。为此，卡尔松宣布收购洲际酒店40%的股权。
卡尔松组合起来的全球旅行服务公司包括大来卡北欧分部（DinersClubNrdic）和北欧最大的旅游公司-北欧航空服务伙伴公司（SASServicePartner）。卡尔松还收购了得克萨斯航空公司9.9%的股权和智利航空公司（LanChile）42%的股权，并与其他航空公司结成了多种联盟。
这种组合从来没赚过钱。1990年，SAS出现亏损，而全球旅行服务公司继续赔钱（累计亏损超过2亿美元），直到1993年卡尔松离开公司。新任CE（杰恩·斯坦伯格）开始剥离非核心业务并使SAS重新成为一家航空公司。到1994年，SAS又赚钱了。其他人尝试过类似的策略，也失败了。UAL集团公司前董事长理查德·费里斯曾经将联合航空、希尔顿国际集团、威斯汀饭店集团和赫兹租车组合成为一家“旅行怪胎”，名为阿利杰斯集团。费里斯很快被迫离职，而新的管理层只留下了航空公司，把其他公司都卖了。
美国航空的母公司AMR集团也曾经与万豪国际（Marritt）、希尔顿酒店和巴吉租车（BudgetRent-A-Car）合作，进行过同样尝试。计划是建立一个名叫CNFIRM的超级预订系统。该计划遭遇惨败，AMR集团作为技术先驱的声誉也毁于一旦，由此产生的坏账达1.65亿美元。它们会吸取教训吗？最近奥地利公司AUA收购了该国最大的旅行社Turpa，希望增加航空客源。两家公司今后的竞争力都会下降。任何公司，无论是航空公司还是汽车公司，只要试图为所有人提供服务，就是自寻烦恼。美国航空、联合航空、达美航空和其他公司要多久才能明白这一点？
到目前为止，多数航空公司一直采用中心辐射（hub-and-spke）运营模式来形成地区垄断并收取高票价。但这种模式好景不再。占有市场最大份额的公司只要想卖高价，就会面临多数公司的降价竞争，并被单一价格的低价航空公司乘虚而入。
聚焦成就联邦快递在竞争环境中，垄断不会长久。坚定的聚焦是唯一持久的战略。但多数公司仍然涌向品牌延伸。卡尔松在SAS采用的是一种常规做法。几乎每家大公司都把在一个领域获得的成功视为扩大地盘的机会，借此进入其他相关的产品或服务领域。它们很少寻找深入发掘的机会，趁机把初战告捷的公司变成主导行业数十年的龙头企业。
有的公司像SAS一样因品牌延伸而出现亏损，也有的公司通过重新聚焦而获得成功。
战场上，进攻战线太长就等于自杀。唯一可能成功的进攻策略是收缩战线。“收缩前线，长驱直入”是军事咒语。同样的原则也适用于商战：集中经营的强盛，多元化发展的衰弱。
联邦快递的例子能很好说明聚焦的力量。公司于1973年4月开业，拥有自己的飞机、卡车和一套独特的中心辐射配送系统，配送中心位于田纳西州孟菲斯。联邦快递的策略是以更低的价格提供更好的服务，主要为大客户提供直接服务。竞争目标是当时空运行业中历史最长、规模最大和利润最高的公司-艾默瑞空运公司（EmeryAirFreight）。
这种策略衍生出三种不同产品：“一级优先”（隔夜送达），“二级优先”（两天送达），“三级优先”（三天送达）。送达的时间越长，对应的运费越低。联邦快递用这三种产品与艾默瑞竞争，艾默瑞有的服务，联邦快递都有，而且价格更低。
如果你不是行业领先者，如果在顾客心智里你并不代表这个行业，那么就很难以更低的价格提供更好的服务。联邦快递开业头两年亏损达2900万美元。
后来，联邦快递在新的策略基础上重新聚焦，新策略强化了隔夜送达服务-一级优先。（放弃三级优先，将二级优先改名为“标准空运”。）同时推出“快递包裹”产品。快递包裹可投递最多两磅重的文件，是“隔夜”概念的视觉表达。
广告上的投递对象也从收发室和货运部门主管变成了公司经理。新的广告主题是：“当它绝对、确实、必须隔夜送达。”没有提到价格更低。
“隔夜”成了联邦快递的战斗口号，而公司经营也在一夜之间出现转机。1975年7月，公司达到盈亏平衡，以后就再也没有出现亏损。联邦快递1978年4月以每股25美元上市。三年以后，经过两次拆细的股票价格达180美元。公司1980年利润达5000万美元。联邦快递不但在策略方面从“服务更好，价格更低”变成“隔夜”，而且在价格方面也超过了竞争对手。它带来两个好处：赚钱更多，声誉更好。顾客想，更贵的服务一定更好。
联邦快递在策略上的唯一问题是：“有必要提供标准空运服务吗？”对公司来说幸运的是，多数顾客似乎无视这种两天服务，而认为联邦快递只有“隔夜”服务。
与此同时，艾默瑞空运却每况愈下。联邦快递在隔夜小包业务方面的优势使得艾默瑞的业务重心转向大型包裹。为了夺回失去的市场份额，艾默瑞1987年4月斥资3.13亿美元收购了皮洛雷特快递公司，这是一家专门从事隔夜信件和文件快递的公司。
用并购专家们的术语来说，收购皮洛雷特“正合适”。艾默瑞的优势在于大型包裹；皮洛雷特的优势在于小包裹。两者结合，可以满足所有客户的一切需求。
不过，在理论上看起来不错的东西，在地上或天上都不一定管用。艾默瑞失去了聚焦，开始麻烦缠身。到1987年12月，董事会将公司创始人的儿子，刚愎自用的小约翰·艾默瑞（JhnEmeryJr.）赶出了公司。
1989年4月，艾默瑞空运作价4.89亿美元卖给了统一货运（CnslidatedFreightways）。但事情并未好转，而是变得更糟。到1990年，艾默瑞环球[原来的艾默瑞合并了CF空运公司（CFAirFreight）后的新名称]耗尽了统一货运的现金，亏损速度达每年一亿美元。当时的CE被炒了鱿鱼，并更换了管理层。
艾默瑞的问题就出在聚焦。新的管理层让公司退出了隔夜信件和小包业务，专注于70磅以上的中型和大型货运包裹隔夜快递。
历史重演了。这正是联邦快递做过的事情，大小不同而已。艾默瑞形成了与联邦快递的轻量级聚焦对应的重量级聚焦。公司现在是70磅以上空运市场的行业领先者，市场份额达24%。排名第二位的竞争对手伯灵顿航空速递公司（BurlingtnAirExpress）市场份额为13%。
最近一年，艾默瑞的经营利润达7700万美元。考虑到在20世纪90年代，联邦快递年平均利润只有6600万美元，还不错。
后来，雷·塞斯顿（RayThurstn）创办了索尼克空运公司（SnicAir），开拓“同日达”航空货运业务。在占领40%的同日达空运市场份额以后，塞斯顿将这家私人公司以6500万美元卖给了UPS。
“你知道生活的秘诀吗？”杰克·帕兰斯在1991年的电影《城市滑头》（CitySlickers）里问。
“不知道。那是什么？”比利·克里斯托说。“一件事情，只有一件事情。你要一直做下去，其他都无所谓。”“太好了，不过那是什么事情？”
“你必须自己去找。”
