其他行业领先者也使用类似的视觉差异策略。弗兰克·普度（FrankPerdue）用万寿菊的叶子喂鸡，把鸡皮变成嫩黄色。欧文斯-科宁公司（wens-Crning）将其玻璃纤维隔热产品染成粉红色，并使用《粉红豹》（PinkPanther）电影角色创造出一种与众不同的视觉差异感。（欧文斯-科宁公司早在1987年就成为首家将颜色注册为商标的公司。）
毕马威的战略
行业领先者通常是一种国内市场现象，但这一情况正在转变。毕马威是美国第四大会计师事务所。但毕马威有幸成为最大的跨国会计师事务所。因此，毕马威启动了一项确立其“跨国领先”的营销计划。
全球化的时代已经来临。“只要你是跨国企业，你就需要一家跨国会计公司”，这是毕马威所传递的核心信息。（在现在这个时代，哪家公司的业务与全球化无关？）毕马威必须争取成为“跨国领先”，因为这并非显而易见。但随着国际贸易壁垒消失，将会出现一场对跨国业务字眼的争夺。
只要你能出口产品和服务，你就能出口字眼。事实上，你的字眼可能是你所能够出口的最重要的“产品”。
美国航空业的故事
如果你还不是行业领先者，那么你的任务就更难，但也更加清晰。你必须精准聚焦以便占领一个细分市场。
以航空业为例。三大航空公司（美国航空、联合航空和达美航空）提供的服务覆盖全部乘客（商务和旅游）、所有价格水平（普通舱、商务舱和头等舱）和所有飞行目的地（北美、南美、加勒比海地区、亚洲和欧洲）。结果，航空业陷入了困境。
没有哪家公司是真正的领先者，三大航空公司在乘客心里都没有留下任何字眼或概念。三家公司中，只有联合航空的广告词一直没变：“乘坐联合航空，体验友善飞行。”任何一个脑子至少有一半清醒的人，谁会相信联合航空的空乘人员比美国航空和达美航空的更友善？
既然每家公司都提供全面服务，却没有一家公司在乘客心里留下字眼，那么乘客如何选择航空公司？简单。只要致电旅行社，告诉他们你要在什么时候飞去哪里，并要求提供最便宜的机票。
如果你像买机票那样买过汽车，你就会翻开购车指南并选择最便宜的四缸轿车。
美国航空业在四年中亏损128亿美元。航空公司一如既往地归咎于乘客、竞争、政府、机场公司，和除了他们自己以外的几乎所有人。
美国航空公司的母公司，AMR集团CE罗伯特·克兰德尔（RbertCrandall）说：“除非世界改变，否则我们绝不会收购别的航空公司。我们不会更新旧飞机。我们绝不会为了谋求发展而采购新飞机。总有一天，当所有的飞机都淘汰以后，公司也会就此消失。”
美国航空公司是世界上最大的航空公司之一。不幸的是，由于试图吸引所有乘客，它变成了一家航空业的西尔斯公司，严重缺乏聚焦。它不可能在竞争中获胜。
航空业用消费者的转变为自己的困境寻找借口。克兰德尔说，“人们感觉每况愈下，因此更执著于价值发现，无论是航空公司、餐厅、酒店还是他们所购买的产品。我认为世界变了。”
当航空业再次起飞，三大航空公司又开始赚大钱，这一切又会被抛在脑后。航空业是资本密集型行业，也是周期行业。行业景气吸引公司增加运能，但一架波音747从生产到投入运营需要很长时间。由于运能过剩，业务量迟早会停止增长，于是下一个周期又开始了。
克兰德尔将航空业与餐饮业、酒店业进行了比较。不过，卢特西餐厅（Lutèce）或伯莱餐厅（Bnley）有没有为了与麦当劳或塔可钟竞争而在后面的房间供应便宜食品？航空业就出现过这种事。
华道夫-阿斯多里亚酒店（Waldrf-Astria）或广场饭店（Plaza）有没有为了与假日酒店（HlidayInn）或莫泰168竞争而在地下室提供廉价客房？航空业就出现过这种事。
还有，卢特西餐厅或伯莱餐厅会不会带领旅行团顾客穿过大厅到后面的便宜餐桌？航空业就出现过这种事。
但航空业的专家说，航空业不一样。是的，每个行业都不一样，每个行业都有自己的一套具体情况。因此，每个行业都有自己独特的经营方式。
“我们航空业就是这样做的。”音乐、超市和制药行业，都可以这样说。
然后就会出现一个局外人，无视这些既定的行为模式，做事直截了当并被视为天才。这个人当之无愧，因为突破条条框框很难。
赫伯·凯勒尔（HerbKelleher）创办的西南航空是一家单一舱位等级和单一票价的航空公司。西南航空甚至将其聚焦延伸到飞机的选择。公司只有波音737s一种飞机，从而极大地简化了培训、航班计划和维护工作。
结果，西南航空拥有了强大的聚焦。西南航空是廉价航空公司，这就是他们在乘客心里的印象。当然，不是“最低”价，因为其他航空公司偶尔会临时降价，跟西南航空争抢客源。但公司一贯低价的策略让乘客相信自己不会吃亏。
尽管与之竞争的大公司还在亏损中挣扎，西南航空却一直有利可图。开业24年以来，西南航空连续22年盈利，其他任何一家干线航空公司都难望其项背。
西南航空45%的机票直接卖给乘客，这一比例高于任何一家干线航空公司，它们的平均比例只有15%。乘客信任西南航空，因为它不像其他多数航空公司那样在票价上玩“猜豆魔术”。“看到了，又没了。”
你在报纸上看到一则低价广告，等你致电旅行社时，他们却说：
（1）低价票卖完了；（2）你不能买，因为你要的那天没有低价票；（3）因为你星期六不想在北达科他州法戈过夜。
更让乘客迷惑的是，票价总是在变。所谓的收益管理系统使航空公司的票价几乎每个小时都在变。美国航空业每天票价变动25万次，有时超过100万次。对于想从市场榨取每一分收入的航空公司来说，收益管理系统是好东西。但对于试图应对这种状况的乘客来说，却很糟糕。（想改票？没门儿。）结果，航空公司在乘客当中口碑很差。在一项包括十个主要服务行业的调查中，定期航班的满意度排名垫底，同样差劲的还有美国邮政。几乎所有航空旅客的机票都有很大折扣，大公司员工的协议折扣可达四五折到七折。实际上，现在买全价票的国内旅客不到1%。无论你的票价是多少，肯定有人买得比你更便宜。这种感觉让乘客不舒服，用这种方法经营航空公司行不通。在电影《西雅图不眠夜》（SleeplessinSeattle）中，乔纳问：“你知道飞到纽约需要多少钱吗？”“没人知道，”玛吉回答，“票价几乎天天变。”西南航空在国内多数航线的票价都很低，但从纽约到迈阿密的东部走廊明显是一个例外。有许多新成立的航空公司打算在美国东部采取西南航空的策略，包括奇异国际航空公司。奇异航空于1992年由一帮前飞行员创办，公司有一个很好的策略：低价，无限制，所有座位同价。策略不错，但名称很差（更糟糕的是奇异鸟不会飞）。乘客想起的是新西兰，而不是公司想要的（低价字眼）。既然商业成功的动力是在乘客心里拥有一个字眼，字眼一开始就错了，这家公司怎么可能成功？实际上，这家航空公司也取得过一些成功。它被《悦游》杂志（CndeNastTraveler）评为1994年美国最佳国内航空公司，那一年奇异航空收入1.16亿美元，亏损1600万美元。第二年，奇异航空董事会驱逐了公司的联合创始人，时任董事会主席、CE和总经理的鲍勃·艾弗森（BbIversn）。奇异航空的未来好像不妙了。
雄心勃勃的美国瓦鲁杰航空公司（ValuJet）采用与奇异航空相同的策略，但公司的名称要好得多。公司比奇异航空晚成立一年，但一直赚钱，其销售利润率达25%，居国内航空公司首位。
跟西南航空一样，瓦鲁杰航空只有一种飞机（39架DC-9-30型飞机）。“人们问我们担心什么，”瓦鲁杰航空董事长刘易斯·乔丹（LewisJrdan）说，“我们担心失去聚焦，担心偏离公司策略。”阿门。航空业以经营困难著称，但那仅限于你采用与其他公司相同的经营方式。如果你能够找到聚焦，任何业务都可以做得轰轰烈烈，包括航空业。
在成立后的第一个完整年度，瓦鲁杰航空收入1.34亿美元，盈利2100万美元。第二年的收入和盈利增长都超过一倍。股票价格比发行价上涨了400%。
还有其他地区可以采用西南航空的策略吗？嗯，西南航空没有美国中西部航线，也就是从明尼阿波利斯到西雅图。不过，该地区毗邻美加边境，航空客运量相对不大。
西南航空和瓦鲁杰航空的成功可能误导将来新成立的航空公司。精简服务、单一舱位等级、纯经济舱布置和低票价只是航空公司希望给乘客留下印象的一种聚焦方式。如果适用这种策略的地区市场已经被瓜分完毕，后来新成立的航空公司就必须寻找其他机会，可能有些什么机会呢？
