计划公布三个月以后就被取消，公司CE辞职。（沃尔沃退出雷诺计划耗资1.7亿美元，花得值。）沃尔沃最近宣布，打算“重新聚焦于核心业务”，并计划在1996年以前剥离格林汉默在22年任期内积累起来的所有其他业务，总价值约54亿美元。初期效果不错。在1993年亏损4.71亿美元以后，沃尔沃1994年扭亏为盈，实现净利润18亿美元。传统智慧质疑精准聚焦的逻辑。《福布斯》杂志最近评论说：“沃尔沃的全球汽车市场份额仅为1%，成功机会很小。”
但一家有1%市场份额和强大聚焦的汽车公司（沃尔沃），可能好过一家拥有16%的市场份额和几十个品牌却没有聚焦的汽车公司（通用汽车）。时间会证明一切。
甚至沃尔沃也无法抵御品牌延伸的诱惑。公司正投资2亿美元组建合资公司，合资方是帮助设计捷豹汽车（Jaguar）和阿斯顿·马丁（AstnMartin）DB7的汤姆·沃金肖赛车工程公司（TmWalkinshawRacing）。目标是将沃尔沃850系列打造成风格时髦、性能卓越的敞篷轿车和双门跑车。这不是一步好棋。
除那家英国合资公司以外，沃尔沃基本没有偏离安全核心。多年来，公司开发了一系列汽车安全功能，包括前排安全气囊、侧面安全气囊、安全笼结构、可收缩转向柱和日间行驶车灯。
“安全”作为一种驱动力，既是外部聚焦，也是内部聚焦。既然只有1%的市场份额，那就应该让工程师在设计和制造时有所侧重。他们不用在各种不同问题上分散精力，只需要专注于安全功能。
例如，让其他公司去开发前轮驱动技术，等到他们花费数十亿美元证明该项技术可行以后，才加以采纳。沃尔沃直到1991年才推出800系列前轮驱动车型。
如何代表高档
沃尔沃因聚焦“安全”而成为家用轿车，与此同时，另外两个欧洲进口豪华轿车品牌也各自保持了自己的聚焦。梅赛德斯-奔驰是传统的“高档”轿车，在顾客心里代表“声望”。
怎样才能代表高档？一般而言，你必须先入为主，还必须价格高昂。两个因素加起来就会令人信服。
梅赛德斯的母公司，戴姆勒-奔驰公司是世界上第一家汽车公司。
事实上，卡尔·奔驰于1885年发明了第一辆三轮汽车，戈特利布·戴姆勒（GttliebDaimler）于第二年发明了第一辆四轮汽车。
他们于1926年联合起来聚焦于高档车市场，他们创造的梅赛德斯-奔驰成为享誉全球的豪华高档汽车。
宝马则与众不同。宝马是一家摩托车和飞机发动机制造商，直到1928年才开始生产汽车。它不是第一，因此宝马仅靠卖高价无法成功。它需要聚焦。
直到1961年，宝马才找到了办法，让公司一举跻身顶级汽车制造商行列。找到聚焦的一个办法，就是像行业领先者那样起步，然后反其道而行之。
梅赛德斯-奔驰是行业领先者，生产大型豪华汽车，于是宝马就聚焦于小型豪华汽车或运动轿车。梅赛德斯-奔驰以空间和舒适著称（行驶的沙发），于是宝马就聚焦于“驾驶”。这一聚焦体现在美国有史以来时间最长的一次广告宣传中：“终极驾驶机器。”
至于雅皮一代将宝马选作公务用车，有运气的成分。年轻的城市专业人士想要开什么车？显然是一种进口的雅皮汽车（美国车不上档次）。它必须贵，但也不要太贵。开起来还要好玩，除了宝马，你还能想到别的选择吗？
但是宝马和梅赛德斯-奔驰都不满足于“驾驶”与“声望”。根据传统思维，这两家德国汽车制造商都在美国市场进行了品牌延伸。宝马推出外形和空间更大、更贵的7系列和8系列，售价高达69900美元。而梅赛德斯-奔驰则推出更小和更便宜的190系列（现在被C系列代替，售价低至30950美元）。
宝马的高价大车和梅赛德斯的便宜小车都不太成功。目前宝马在美国市场的销售收入只有17%来自高价车型。梅赛德斯-奔驰在美国市场的销售收入只有35%来自低价车型（高价产品的低价型号比低价产品的高价型号好卖）。
要是宝马和梅赛德斯-奔驰没有进行品牌延伸，可能出现的结果只能靠猜。但根据我的推测，要是宝马继续聚焦于相对便宜的“驾驶”机器，要是梅赛德斯-奔驰继续聚焦于相对昂贵的“高档”汽车，那么它们都会比现在好。
美国汽车公司的悲剧
最顽固的观念莫过于只有提供全系列产品才能保持“竞争力”。美国汽车公司（AmericanMtrsCrp.，AMC）就被这种错误观念拖累了很多年。
由两家著名的失败公司，纳什-凯维雷特公司（Nash-Kelvinatr）和哈德森汽车公司（HudsnMtrCarCmpany）合并而成的美国汽车公司，比莫扎特还要短命。莫扎特留下了《唐璜》和《费加罗的婚礼》等不朽作品，但美国汽车公司的作品转瞬即逝，包括大黄蜂（Hrnet）、标枪（Javelin）、小精灵（Gremlin）和引路者（Pacer）。
从1954年成立到1987年卖给克莱斯勒，美国汽车公司有过两次黄金机会，但都错过了。
第一次机会是在20世纪60年代早期，当时美国汽车公司在紧凑型汽车方面拥有领先优势。不幸的是，美国汽车三巨头也冲进了这一市场，并开始抢夺经典漫步者（RamblerClassic）和其他AMC紧凑型汽车的生意。
这是AMC的关键时期。合理的行动应该是聚焦于小型汽车。相反，AMC打算成为全系列制造商，并推出豪华的大使（Ambassadr）品牌、多种敞篷型号和各种各样的发动机选择。全系列战略是一个重大失误。
第二次是在20世纪70年代中期吉普（Jeep）带来的机会。1970年，美国汽车公司向恺撒工业公司（KaiserIndustries）购买了吉普制造权。起初吉普销量增长很慢，但到了1978年，美国汽车公司在美国市场的吉普销量已经超过了轿车（吉普16.3万，轿车15.8万）。
此外，吉普赚钱而轿车不赚钱。美国汽车公司当年的总收入为26亿美元，其中传统轿车业务估计亏损了6500万美元，公司仍然有3700万美元净利润，多数来自吉普。就在那一年，美国汽车公司应该升起吉普的旗帜并宣称自己是一家四轮驱动的越野公司。“把公路留给通用汽车、福特和克莱斯勒，我们占领其他地方。”
但事实并非如此。1977年，美国汽车公司董事长杰拉德·迈耶斯（GeraldMeyers）告诉《时代》杂志，只要他还活着，美国汽车公司就会继续生产轿车。《时代》杂志写道：“AMC长期以来一直宣称，为了分散总的汽车生产成本，并让经销商能够为公众提供更多选择，它需要继续生产轿车。”
他们应该做的事情太明显了，似乎根本不值一提，那就是放弃轿车并聚焦于自己领先的吉普。为了聚焦，你必须做减法，但许多经理人却想做加法，以便分散成本和增加收入。这样做几乎没用。
（将来克莱斯勒可能也会发现自己处在与美国汽车公司相同的位置。他们也许会向自己提出一个AMC应该提出的问题-我们是否应该放弃轿车业务并专注于吉普和小型货车？）20世纪70年代末期，在被雷诺收购以后，美国汽车公司完全成了一锅粥。除了康科德（Cncrd）、伊格尔（Eagle）和吉普，公司还销售雷诺阿莱恩斯（Alliance）、安可（Encre）和富果（Fueg）。处境很不妙。
到了1986年，美国汽车公司剩下的唯一资产就是连年亏损的历史。《华尔街日报》写道，“这家汽车公司可能在本世纪都不用交税了。”AMC的财务总监吹嘘：“我们可以避税5亿美元。”
1987年，克莱斯勒收购了由雷诺持有46%股份的美国汽车公司全部股权。克莱斯勒马上就做了AMC应该做的事情，他们抛开一切，只留下了吉普。（伊格尔品牌被用于雷诺开发的另一个系列的轿车。）聚焦吉普获得了回报。吉普销量从美国汽车公司被收购那一年的20.8万辆，加速增长到1995年的42.7万辆。这个数字超过了AMC在32年历史中任何一年的销量，除了1973年，那一年AMC在美国市场卖了46万辆轿车和吉普车。可售的车型少，不说明汽车的销量也会少，可能恰恰相反，车型少通常意味着更为强大的聚焦。在今天的商业社会，聚焦让公司获得成功。
沃尔沃是一家赚钱的公司，每年的全球销量为30万辆。吉普每年仅在美国市场就销售40万辆轻型卡车。为什么吉普不能成为一家独一无二的公司和品牌？事实上，要是没有伊格尔拖后腿，吉普应该成为更有影响力的品牌。聚焦的办法总是比不聚焦的更有力。
1978年，当雷诺收购了美国汽车公司近一半股权的时候，它觉得是获得了一个销售渠道，可以卖自己的勒卡（LeCar）、富果和运动旅行车（Sprtwagn）。七年多以后，美国汽车公司与雷诺组合一共亏损近7.5亿美元。
克莱斯勒在收购美国汽车公司时，没有任何幻想。它马上放弃了轿车并聚焦于吉普。
克莱斯勒与雷诺达成了一项愚蠢的交易，销售雷诺开发的一款轿车。于是克莱斯勒给这款轿车贴上伊格尔品牌，和吉普一起卖。伊格尔从来就没给克莱斯勒赚过钱，销量也不如吉普。最近一年，克莱斯勒的吉普销量是伊格尔销量的七倍。
吉普是轻型卡车第一品牌。它是该品类唯一的“通用”名称，与思高透明胶带（Sctch）、舒洁纸巾和吉露果冻（Jell-）齐名。但吉普销量仅占美国每年600万辆轻型卡车销量的7%。
少即是多
你可能会想，首要目标应该是增加在轻型卡车市场的渗透程度，而不是增加经销商可以销售的车型。
少即是多。土星是美国“最精准聚焦的”汽车品牌。一种平台，一种型号、一种发动机、一种变速器。可供选择的只有车门（两门或四门）、气门数量（八气门或十六气门），以及车型（轿车或旅行车）。
按照每家经销商的销量计算，土星已经成为美国销量最大的轿车品牌。最近一年，土星每家经销商的平均销量为960辆。排名第二和第三的是本田和丰田，每家经销商平均销量分别为651辆和569辆。换句话说，土星经销商的平均销量比排名第二的品牌多出近50%。
那么，对土星这个美国最精准聚焦的汽车品牌，通用汽车有什么打算？他们打算“拓宽”品牌。计划包括基于欧宝威达（pelVectra）的大型土星和基于欧宝雅特（pelAstra）的小型土星。此外，他们还计划生产电动土星，从原来的一种型号增加为四种型号。
为什么不反过来进行更精准的聚焦，将旅行车从土星车型中去掉？（旅行车只占土星销量的5%。）当逻辑与现实冲突时，现实败下阵来。从逻辑上说，经销商卖的汽车越多，销量就会越大。于是生产商进行品牌延伸，以便给经销商更多汽车，给顾客更多选择。但是这种策略不管用。经销精准聚焦品牌的销量多过经销全系列品牌。合乎逻辑，但缺乏聚焦。
如果你的产品线精准聚焦，你就会有一种主张。你的销售人员和服务人员也会有一种主张。他们对产品有激情，他们充满信仰。
当你走进一间沃尔沃展厅，销售人员会问：“你有孩子吗？”意思是说，如果你爱自己的孩子，就会买一辆沃尔沃来保护他们。
当你走进一间雪佛兰展厅，销售人员会问：“你想买什么？”意思是说，我们这里没有什么主张。
我们有8000美元的吉奥两厢（Gehatchback），16000美元的雪佛兰轿车，20000美元的雪佛兰开拓者（Blazer）和40000美元的克尔维特。在这些车型之间还有许多车型。从逻辑上说，雪佛兰全系列品牌会在销量上战胜竞争对手精准聚焦的品牌。但是逻辑错了。
打破逻辑思考定势
管理人员的第一个错误，是倾向于根据逻辑而不是根据有事实依据的方法采取行动。
但事情还会更糟。公司继续重复着相同的错误。合乎逻辑的计划如果行不通，一定是执行出了问题。
这是管理人员的第二个错误，是倾向于从执行上而不是从策略上找原因。因为合乎逻辑，所以策略不可能有错。
由此立刻引出了聚焦概念的本质和基本原理。聚焦可能不完全合乎逻辑，但它行得通。成功和增加收入的方法都在于精准聚焦，如果你将这个概念融入管理，你就可能非常成功。
如果聚焦完全合乎逻辑，它就会失去威力。如果大家都聚焦了，聚焦就不会再有任何优势。你仍然不得不与其他许多聚焦的公司竞争。
突破行业局限
接受聚焦概念的另一个障碍是行业的历史。每个行业都有一套自己的历史信仰。要反对这些信仰，你就必须离经叛道。这很难做到。为了得到晋升，你必须墨守成规，而不是离经叛道。
因此，几乎每一位新任CE都有前任CE的资历。公司不经常聘请外人。有时，当他们想在一个行业获得新鲜血液和新的思想，董事会就会向外人求助，找一个对该行业历史信仰一无所知的人。
真正懂得“领先地垃”好处的常常是外人。如果一个企业能够被公认为行业领导者，它就几乎肯定会获得成功。在消费者看来，与更好的产品、更低的价格和更有效率的销售团队等因素相比，领先地位最有吸引力。
为什么领先地位如此强大？原来，行业领导者在顾客心里代表一个词，比领先本身更有威力。销量最大的产品或品牌总被认为是“真材实料”，其他的则都被认为是仿制品。如果其他因素差不多，为什么不买真货却买仿制品呢？
可口可乐是正宗的可乐，但这一概念超出了可乐的范畴。每个领域的领先者都被认为是真材实料。
AT&T提供真正的长途电话服务，IBM是真正的大型计算机，赫兹是真正的租车公司，好时是真正的巧克力棒，亨氏是真正的番茄酱，好乐门（Hellmann‘s）是真正的蛋黄酱，舒洁是真正的纸巾，思高是真正的透明胶带。
别的都是仿制品。“正宗货”是可口可乐的广告词，它触及了顾客内心最敏感的地方。
尽管它只在20世纪60年代末至70年代初投放了18个月，并在40年代投放了几年，但“正宗货”已经变成“可口可乐”的代名词。
只要可能，杂志和报纸编辑都会在有关可口可乐产品或公司的标题上使用这个词。
有趣的是，把“正宗货”植入顾客心里的并非可口可乐，它只是发现了这一事实。“我们在研究时不断碰到这些词，”麦肯广告公司可口可乐客户主管尼尔·吉利特说，“于是我们改变了广告方案，以顺应时代要求。”
视觉差异有助于加强这种“正宗货”的感觉。例如可口可乐的曲线瓶。
劳力士的表带也有同样功能。如果你看见一只精工（Seik）或西铁城（Citizen）手表配着“劳力士”表带，你就会觉得不对。“那不是劳力士，”你心里想，“那不是真货。”
