（劳力士手表供应短缺其实可能对公司有好处。供应短缺可以在最短时间内创造需求。）相反，如果没有劳力士品牌，那么一家能够制造豪华手表的瑞士工厂就没有投资价值，除非它可以卖给伯爵（Piaget）、百达翡丽（PatekPhilippe）或其他高档手表制造商。事实上，现在有很多成功的公司什么都不生产。它们在公开市场，通常是在远东市场上采购需要的东西。耐克年收入达38亿美元，占有美国1/3的运动鞋市场份额，却没有一家制鞋厂。
但是，耐克每年投资1.2亿美元做广告。耐克在顾客心智中拥有一个字眼，并用广告加以维护。
耐克拥有什么字眼？耐克是行业领先者；它发明了这一品类。但这是什么品类？在菲尔·奈特（PhilKnight）和他设计的跑步鞋出现以前，只有科迪斯和其他品牌的休闲鞋，称为“软底鞋”。
菲尔·奈特设计的是业余运动鞋（有许多专业的网球鞋和篮球鞋品牌）。耐克非凡的设计和高昂的价格，将运动鞋变成了一种时尚的表达。耐克和锐步（年收入33亿美元）都是生产全系列运动鞋的、盈利的大公司。排名第三的拉吉尔公司（L.A.Gear）既不大也不赚钱，但拉吉尔却生产全系列的儿童、女式和男式运动鞋。这是一个失误。在五年中，拉吉尔的总收入为27亿美元，亏损达1.86亿美元。最近公司开始明白了。公司管理层表示，“拉吉尔将更专注于传统的女式运动/休闲品牌”。这是一步好棋，但可能为时已晚。
小企业更需要聚焦
如果你不是领先企业，看起来唯一有效的办法就是精准聚焦。以电脑工作站为例，阿波罗电脑公司（ApllCmputerInc.）于1980年成立并迅速发展。到1984年，阿波罗电脑公司占据了60%的工作站市场份额，比排名第二的太阳微系统公司高出两倍。
但太阳微系统拥有UNIX工作站聚焦，而阿波罗工作站使用专用操作系统。当太阳微系统销量上升时，阿波罗决定让顾客选择UNIX系统或阿波罗系统。（你要什么，我们就有什么。）结果却一败涂地。到1989年，阿波罗的市场份额暴跌至14%，并被卖给了惠普公司。相反，太阳微系统上升为第一品牌，目前在UNIX工作站的市场份额为36%，远远超过惠普工作站20%的市场份额。
硅谷图形公司的3-D工作站复制了太阳微系统公司UNIX工作站的成功做法。1981年，詹姆斯·克拉克（JamesClark）为了开发销售三维电脑图形技术而离开了斯坦福大学。现在，他所创立的硅谷图形公司是3-D计算领域的龙头，年收入达15亿美元。
想到3-D计算，就会想到硅谷图形。
20世纪80年代末期，斯特瑞塔通信公司（StrataCm）开发了“帧中继”技术，这是一种计算机网络数据通信技术。帧中继出现以前，公司常常要租用多条线路来连接各地的分支机构。有了帧中继技术，一条线路就够了。
斯特瑞塔的业务迅速增长，年收入不断翻番。想到帧中继，就会想到斯特瑞塔。
公司的聚焦字眼有时明显，有时不明显。十年前，一家年收入不足50万美元的小型软件公司来找我和我的搭档杰克·特劳特（JackTrut），公司的产品名称是“Act”。但什么是Act？名称上并不明显。“一切”，帕特里克·沙利文（PatrickSullivan）说。他是导体软件公司（CnductrSftware）的创始人。我们说，“太多了，你需要聚焦。”经过深入讨论，我们得出了“联系”软件的概念。沙利文曾经是一名旅行推销员，他设计的这款软件用于处理旅行途中的各种杂务，通讯录、日程表和随访信件，等等。
由于这家公司发明了这一概念，Act立刻成为“第一联系软件”。我们建议将公司名称改为联系软件国际公司（CntactSftwareInternatinal），以便强化新的聚焦。
聚焦可以促成许多管理决定。谁会使用联系软件？显然是拥有便携电脑或有笔记本电脑的人。因此联系软件公司就联系了这些电脑的制造商，以便在其电脑上安装Act软件。
同时，联系电脑公司只在航空杂志上做广告，而不做大众广告。
（如果你正在做联系工作，你就可能是一个空中飞人。）在决定将公司和产品聚焦为“联系软件”之后八年，帕特里克·沙利文以4700万美元将公司卖给了赛门铁克公司（Symantec）。现在，Act约有85万用户，市场份额达70%。
聚焦需要坚持
当你看到一家公司出现爆炸式的增长，往往是因为聚焦于一个字眼或者一个概念。如太阳微系统公司和UNIX工作站，硅谷图形和3-D计算，斯特瑞塔和帧中继。
聚焦并不是一种短期现象，它可能持续相当长的时间。早在1957年，马克斯·卡尔（MaxKarl）发明了按揭保险，以便低首付的买家能够获得银行的住房按揭贷款。（这是私人企业针对美国联邦住宅管理局所采取的对策。）现在，他所创办的MGIC（按揭担保保险公司，MrtgageGuarantyInsuranceCrp.）拥有1000亿美元有效保单，投资组合价值达13亿美元。MGIC的市场份额达29%，至今仍然是该行业第一大公司。
1984年，诺曼·高特（NrmanGaut）为了开拓新的视频会议业务而创办了全视通公司（PictureTel）。现在该公司年收入达2.55亿美元，所销售的视频会议设备占49%的市场份额，居行业之首。你大概认为，像索尼、IBM或苹果这样的设备制造商会占领市场，还有电视制造商或有线电视公司。但它们没有。
市场的力量不在于那些大而全的品牌，而来自拥有精准聚焦的公司。全视通就是一家在潜在顾客心里“拥有”视频会议这一字眼的公司。
有时字眼可能是一个电话号码。1987年，吉姆·麦卡恩（JimMcCann）以200万美元现金加上承担700万美元债务买下了1-800-FLWERS（即1-800-356-3977）。麦卡恩说，“买一个电话号码花那么多钱，太荒唐了。”
这笔交易很划算。得益于1-800-FLWERS号码的有力宣传，麦卡恩的公司生意兴隆。公司目前的年收入为2亿美元，并迅速增长。公司下一步是在欧洲建立电话销售中心。
这是一个好主意。渴求增长的公司常常忽视国际上的机会。相反，他们在国内市场推出新的产品和服务，而这往往让他们失去聚焦。更好的选择是保持聚焦并进行海外扩张。
阿尔卑斯·雷斯（AlpineLace）是一个有着12年历史、年收入达1.32亿美元的低脂和脱脂奶酪品牌。公司控制了超市熟食奶酪品类，市场份额超过50%。然后阿尔卑斯·雷斯试图进入卡夫食品（Kraft）的领地，推出乳制品奶酪，却一败涂地。总收入下滑27%，公司最终连续两年亏损。
阿尔卑斯·雷斯本来应该用熟食奶酪战略进行海外扩张。由于贸易壁垒解除，适用于一个国家的战略应该适用于其他国家。
客房供应公司（GuestSupplyInc.）是又一家先入为主并获得成功的公司。正是由于他们的“客房便利”计划，现在较好的酒店和汽车旅馆都有小瓶洗发水、护发素、润肤露、漱口水等其他产品供应。与此同时，客房供应公司成为排名第一的酒店客房产品生产商和销售商，年收入远超1亿美元。
火箭化学公司（RcketChemical）是一家只有三个人的公司，为航空航天业生产润滑剂。公司应邀开发一种防止飞机生锈的配方。经过40次实验，公司开发出了一种被称为WD-40的配方。这种配方是如此成功，以至于火箭化学公司逐步停产了其他产品，并将公司改名。今天，WD-40公司在顾客心里拥有“滑”这个词。在77%的美国家庭都可以找到这些蓝色、黄色和红色的气雾小罐。这家只有一种产品的公司拥有惊人的盈利能力。
过去十年，WD-40公司的总收入达8.64亿美元，净利润达1.44亿美元。销售利润率达到惊人的17%。（《财富》500强企业的净利润平均为收入的5%。）你能开发出一种比WD-40更滑的产品吗？有可能。你能卖得更好吗？不可能。
品类领导者的力量
在某个领域排名第一的总是“发明品类”的公司，而不是首家制造产品的公司。雷明顿·兰德公司首家制造并销售商用计算机尤尼瓦克，但电脑品类是IBM发明的。也就是说，IBM先入为主并在电脑行业占据了主导地位。
实际上，一种产品由谁或由什么公司发明并不重要。在商业上，关键是谁发明了这一品类。因此，重要的是迅速行动并制造一种幻觉，认为是你或你的公司发明了这一品类。
婴儿食品是谁发明的？在20世纪初，成百上千万的父母亲手为他们的婴儿“过滤”食品。但在1928年，丹尼尔·嘉宝（DanielGerber）决定销售一系列工厂过滤的婴儿食品。嘉宝在婴儿食品行业先入为主，从未失去行业主导地位。
作为领先地位有许多好处。时间对行业领导者有利。如果有一种明显更好的产品冲击市场，行业领导者常常有充足的应对时间。即便只是复制竞争对手的产品，也常常足以保持领先地位。
领先地位也能吸引更好的人才。如果你想去一家运动鞋公司工作，难道你不会先试试耐克公司吗？如果你想去一家快餐公司工作，难道你不会先试试麦当劳吗？
如果你想去一家租车公司工作，难道你不会先试试赫兹租车吗？来自大学的证据表明，行业领先企业往往吸引更多和更好的员工。
尽管杰出人才容易被招聘网络漏掉，但事实上行业领先者往往可以优先考虑最优秀的人才。他们不见得会聘请这些人才，但他们有优先权。领先者在销售方面也有优先权，建设分销网络总是容易得多。哪家超市不卖可口可乐、金宝汤或亨氏番茄酱？哪家药店不卖拜耳阿司匹林、泰诺和艾德维尔？同样的道理也适用于公司自营销售的工业产品。哪家采购代理不愿意会见施乐复印机的销售代表？
福特和雪佛兰的故事
一旦你发现行业领先者的力量可以简化为在顾客心里拥有一个字眼，就不难发现如果你还不是领先企业，应该怎么做。你一定要复制行业领先者的成功策略。
即使你不是行业领先者，你也一定要在顾客心智里拥有一个字眼。唯一的限制，是你无法拥有这个品类的名称，而只能拥有一个细分品类的名称。
以汽车行业为例。在亨利（HenryFrd）的时代，福特汽车公司被视为汽车行业领先者。后来，由于福特未能“应对”颜色和款式的变化趋势，其领先地位被雪佛兰（Chevrlet）取代。
从20世纪30年代到80年代，雪佛兰汽车销量连续60年在美国排名第一。后来，由于型号太多、款式太乱，雪佛兰失去了聚焦，福特重新成为行业领导者。
雪佛兰一度有51种不同的车型和12种不同的子品牌-贝雷塔（Beretta）、科迈罗（Camar）、卡普里斯（Caprice）、骑士（Cavalier）、名人（Celebrity）、雪维特（Chevette）、科西嘉（Crsica）、克尔维特（Crvette）、蒙特卡罗（MnteCarl）、诺瓦（Nva）、光谱（Spectrum）、冲刺（Sprint）。
这只是轿车型号。雪佛兰还有288种卡车型号和12种不同的卡车子品牌。
为什么？通用汽车的一个分部不嫌麻烦、不计成本地销售这么多不同车型，到底为什么？雪佛兰的失误以及行业领先者的愚蠢，都是因为想满足所有人的一切需求。
这种事情一直在发生。当公司拥有主导品牌，它就认为自己可以争取所有顾客。这样做在短时间内有效，但时间一长，公司就会失去聚焦，同时也会失去行业领先地位。
“双重”营销的负面效果
有些行业领先者采用价格策略争取所有顾客。它们实行“双重”营销，将整个市场分成老顾客和新顾客两个部分。
它们对忠诚的老顾客收全价，却给新顾客提供打折和奖励。这样做可能会增加销量，但却得罪了老顾客。
航空业几十年来专门从事双重营销。广告和促销投入常常用于吸引利润贡献最少的顾客，难怪老顾客都跑掉了。
百货业把双重营销推向极致。1988年，西尔斯百货以“促销”价出售的商品占到了惊人的55%。面对来自沃尔玛和玩具反斗城的“天天低价”竞争，西尔斯已经转向明码实价策略。
要想获得今天的成功，你就不能靠价格、产品特色和产品档次吸引所有顾客。那些如今非常成功的汽车品牌，靠的是学会了如何聚焦。特别是那些“在潜在顾客心里拥有字眼”的品牌。
沃尔沃失去焦点
以沃尔沃为例。随便问一位车主，沃尔沃代表什么，回答常常是“安全”。这并非历史的偶然，而是沃尔沃开始于1959年的一项深谋远虑的战略，当时沃尔沃推出了世界上第一款肩腰三点式汽车座位安全带。
起初，沃尔沃以耐用为卖点。“在瑞典的崎岖山路上，沃尔沃平均使用寿命超过13年。沃尔沃在美国售出的汽车中，90%仍在行驶。”卖点逐渐转移到安全主题，包括成立沃尔沃车祸幸存者俱乐部。
今天，四四方方、外形土气的沃尔沃成为美国销量最大的欧洲进口豪华轿车。沃尔沃的销量一直高于宝马和梅赛德斯-奔驰。例如在过去十年，沃尔沃在美国的销量为88万辆，而梅赛德斯-奔驰和宝马都是75万辆。
与此同时，沃尔沃却在瑞典改变了方向。1971年，培尔·格林汉默（PehrGyllenhammar）成为沃尔沃CE并开始多元化发展。
1981年，沃尔沃收购了北尔投资（Beijerinvest，能源、工业产品、食品、金融和贸易）和怀特发动机公司（WhiteMtrs）卡车分部。1984年，沃尔沃与克拉克设备公司（ClarkEquipment）成立的合资公司成为世界第三大建筑公司。1988年，沃尔沃收购了英国的利兰巴士公司（LeylandBus）。
在20世纪80年代，沃尔沃连续增持法玛西亚公司（Pharmacia，药品与生物技术）、卡斯图斯公司（Custs，投资）和帕克·里奇公司（ParkRidge）的股票。
压垮培尔·格林汉默的最后一根稻草是1993年与雷诺的合并计划。由于这家国营的法国汽车制造商业绩不佳，这项计划让很多经理人感到震惊，并激怒了股东。
