工作环境好坏全靠你的调控。当下，正直已成为人们最看重的行为元素。没有了正直，就无以获取信任；没有了信任，就无以赢得人心；没有了人心，就无以维系追随者；没有了追随者，就无以施展领导。
——无名氏，引自《领导与倾听》
坦白说，直到10年前，领导学这一主题才进入我的视野。当时，以我的名字命名的职业服务公司已颇有名望，而且规模不小。不过，与许多欣欣向荣的公司一样，哈里森职业服务公司也面临着发展的瓶颈，对公司领导者的能力提出了新的要求。为使公司经营上一个台阶，我个人也得进行转变。的确，为哈里森职业服务公司我已尽了全力。不过，回首往事，虽然那时公司管理得有声有色，但我对领导力仍然知之甚少。
公司的发展要求我获取更高层次的领导力，但这个目标对我颇有挑战性。为此，我着手了解关于领导力的一切，着迷地阅读相关书刊，参加相关讲座，观察别人的领导行为。此外，还拜访我所敬慕的领导人物，并与那些研究领导力的作者进行交流。我常常问自己：“我能成为他们的一员吗？”“我是称职的领导者吗？”“我具备领导力吗？”
终于，我弄明白了任何领导者都必须接受的事实。就素质而言，领导力当由旁人来评述。领导者要的是追随者，管理者要的是下属。不过，我要的是追随者——下属可通过招聘而得，而追随者却要靠努力去赢得，毕竟追随属于某种自愿的行为。我心目中的领导者应对其追随者有鼓舞力，不仅能激励追随者实现最高标准的期望，而且能促使追随者同心同德地服务于公司。
我清楚我的这一愿景有些理想化，过于感性。不过，做领导者而不做管理者的决策倒是务实的。管理者需要指挥下属，实现具体的成果；相反，领导者要做的是鼓舞他人，让他们除了完成工作职责之外，在公司里发挥更大的作用。我也弄清楚了领导学——不同于管理学——在20世纪90年代得以兴起的一个原因，那就是许多公司的管理层级精简了。没有了传统意义上的中间管理层级，高层管理者几乎没有时间来管理下属人员。
那么，如何知道下属和同事已成为追随者了呢？这可不像人们在过道上碰面会打招呼，他们不会说，“早上好，史蒂夫。你是位真正的领导者！”我总在想人们是拿什么来看待领导力的，想来想去所想到的总是“超凡魅力”这一词语。
于是，我就问自己：“我有超凡魅力吗？若没有足够的天赐魅力，那该如何增加魅力呢？哪里提供有超凡魅力培养项目呢？”过去，我总以为领导者就是那样产生的，靠的是DNA的作用。不过，按照沃伦·本尼斯（Warren Bennis）的观点，领导力来自于经历、学习和理解，它与生物学因素无关。当然，据我所知，一些人认为领导力不可缺少超凡魅力，但另有人坚信超凡魅力会不利于生产，会弱化其他更为重要的领导力因素；也有人在演讲中称，随着公司管理变得日益虚拟化和团队化，领导力将变得尤其富有挑战性。当然，也有一些领导人物认为他们的成功与自身无关。
虽然无从断定自己是否算得上称职的领导者，但我已甚感欣慰，因为我确实知道自己是一名学习者，通过努力能成为领导者。只要我继续向教授领导力的专家讨教，继续以那些具有高超领导能力的人士为榜样，不仅自己的领导力会提高，公司也会发展。当然，假以时日，我对领导力的看法会发生变化，但在目前我相信领导力呈现以下一些特征。
领导者应让人感到可信，而可信性又源自领导者的能力。如果缺乏实现组织使命所需的技能，领导者将无法胜任工作。当然，也有些人凭借专业技能而被认为具有领导力，此时，这些人必须愿意转变其专业能力。总之，任何领导者都必须展示出胜任工作的能力。
那些能鼓舞追随者的领导者大多具有充沛的精力和乐观的精神，具有施展各种才干的能力。一个重要的诀窍就是要去帮助他人获得成功，并且在他们取得成功之时给予赞赏和肯定。与此同时，即使是在无等级之分的组织结构里，领导者也要有建设性的愿景，应包容及关心他人，并愿意为自己和他人负责。
据我观察，卓越的领导者大多态度谦和，从不傲慢自大。谦和并非不考虑自己，而是指不会时常考虑到自己。态度谦和的领导者清楚，即使是现任的首席执行官，也没有能力单枪匹马地建立起一家大公司。《从优秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)提出了以下检验态度是否谦和的方法——“通过观测潜在的领导者与窗户及镜子间的关系来推断其态度是否谦和。在谈及结果时，态度谦和者会指向窗户；在被问及尴尬或不利之事时，态度谦和者会指向镜子。”
与谦和相关的领导者特征就是愿意帮助他人获得成功。为此，领导者不仅要信任他人，也要使所确立的目标具有可完成性，并提供完成目标所需的资源和培训；要关注他人的长处，也就是波士顿交响乐团的指挥家本杰明·赞德（Benjamin Zander）所称的要寻找每个人的卓越之处。有时候，这种帮助他人获得成功的意愿类似于许多教子有方的家长所深知的“粗暴的爱”。在帮助他人获得成功时，必须全力以赴，这样他人才会得以发展、取得成功。
勇气通常也是与领导力相关的重要特征。历史类书籍中充斥着种种与勇气有关的英雄故事，因此要理解这一点并不算难。不过，人们通常把勇气看成是领导者所拥有的某种东西，但在我看来，勇气应被看成是领导者所做的事情。这也是我喜欢用“勇敢行为”或“勇敢时刻”来描述勇气的原因。按照这种说法——每个人都会遇到需要施展勇敢行为的时刻，每个人都会有数不尽的机会来选择展现这种被称为“勇气”的方式和时刻。
根据行为准则的精神，那些给人印象深刻的“勇敢行为”当是对同事、顾客和主管施以关心。虽然这样做大多不会带来重要结果，但考虑到人的品质就是通过其行为选择来体现的，所以每次选择都会让我们有新的经历，会让我们进入充满危险的他人领地，当然也会深感不适。“勇气意味着要做出艰苦的选择，而这些选择多半需要我们做那些似乎微不足道的事情。”吉姆·库泽斯（Jim Kouzes）与巴里·波斯纳（Barry Posner）在《领导艺术》（A Leader’s Legacy）中如是说。
领导力也少不了这样的元素——充沛的精力、乐观的态度以及创造出既能让创新者取得成功又能对失败者施以包容的开放型环境。当然，这些特征并非都会出现在单一的领导者身上。事实上，领导能力并非指个性的完美无缺；相反，优秀的领导者应能将他人团结在自己的周围，以他人的优点来弥补自己的不足。不过，对领导者而言，领导能力中的两个重要元素是不可缺少的，是不能指望他人的。它们就是目的和正直。
许多领导者对自己的组织都有一种愿景。按照柯林·鲍威尔（Collin Powell)的解释，他们至少应当能“看到拐角处”，他们应提出使命以指引组织的未来发展。人人都对未来有期盼，而有前瞻性的领导者应当满足这种期盼。汤姆·彼得斯（Tom Peters）认为领导者“必须创造新世界，接着要消灭这个新世界，再创造出另一个新世界”。不过，愿景应以道德为基础。“如果愿景仅仅停留在公告层面，没有采取令人信服的行动，愿景就会成为笑柄。”在《领导者》（Leaders）一书中，沃伦·本尼斯与伯特·纳纽斯（Burt Nanus）称有前瞻性的领导者“具有破坏性的创意，会改变组织基本的运转机制，会对之前就有但不曾明确或说明的做法进行阐明或界定，接着还会提出引导大家加以关注的形象比喻和模型。领导力的一个基本要素就是有能力去影响组织成员并组织他们去实现目标”。如此，领导者才能够巩固或挑战主流思想。
具有讽刺意味的是，尽管远见卓识是领导者一项十分珍贵的能力，但通常也是领导者表现最差的方面。的确，这些领导者常常太在意现在。库泽斯和波斯纳在《领导艺术》中写道：“当今领导者必须经常思考明天的世界以及谁将会继承他的事业。领导者必须有能力去描述一个更美好、更进步的未来，然后招募一批拥有共同目标的员工。这当然很好，但糟糕的是现在的领导者在这方面做得远远不够。”
以下是领导者表述愿景的一些例子。
一旦大功告成……每个人都会有一辆自己的汽车。
——亨利·福特
我认为美国应该在20世纪60年代实现人类登月并成功返回地球的目标。
——约翰·肯尼迪
这里将会发生一些事……一些改变世界的事……这就是震中。
——史蒂夫·乔布斯
品质、勤奋还有承诺是美国的构成部分。我们的目标是要成为最好，还有其他什么吗？如果你能找到一辆更好的汽车，那就买下它吧！
——李·艾柯卡
到2000年星巴克要有2000家分店。
——霍华德·舒尔茨
我有一个梦想，我的四个孩子将来有一天能够生活在一个没有种族歧视，而是以能力和品格来评价一个人的国度。
——马丁·路德·金
公司的目标有时以使命形式出现，有时则体现在价值观声明中。如果愿景描述的是组织未来可能的面貌，那么目标首先是对公司从事经营活动的主要原因做出清晰解释。只有最富效率的领导者才能传递这种愿景以及目标，并能使之与员工的需要产生共鸣。前面提到本尼斯与纳纽斯在讨论愿景时总结说：“简而言之，领导力的一个基本要素就是有能力去影响组织成员并组织他们去实现目标。”另外，折扣经纪商嘉信理财公司的首席执行官查克·施瓦布（ChuckSchwab）曾经这样描述自己的企业：“我们的员工把自己看做其客户财务梦想的监护人。”施瓦布以简洁明了的方式把公司的愿景和目的联系在一起。虽然定义的对象具有交易特征，但定义本身却与生意没什么联系。只要有可能，领导者就应当采用此类转换表述方法。
缺乏目标也许是我们当前所面临的主要挑战之一。凯文·卡什曼（Kevin Cashman）曾经在《领导力再造》（Leadership fromthe InsideOut）一书中提出过一个问题：“为什么偏远城镇的小孩能够克服重重困难并创造出内容充实、高质量的生活，而来自其他地方的孩子则与毒品、犯罪为伍？”在我从事多年的新职介绍行业，有些失业者将失业看做毫无希望的灾难，另一些人则把失业看做从事自己所向往职业的一种契机。这是为什么呢？卡什曼还问道：“为什么真正的领导者看到的总是希望，而有些人看到的总是各种问题？”我的回答是：有些人即便在最艰难的时候也能把握自己的目标，而要做到这一点，需要有惊人的毅力和韧性。诺曼·施瓦茨科夫将军说过：“领导力来自战略和性格的有效结合，但如果二者只能选其一，那就是性格。”
最后谈到的是领导者最不可缺少的特质——正直。正直是以诚实、直率、可靠以及正确的价值观为基础的。正直的领导者应该与自己所倡导的行为典范保持一致，并奉行言出必行的准则。最为重要的是，他们必须对公司内部存在的伦理问题保持敏感性。
正直在意义上非常接近于真实。领导者的言行只要带有一丝的虚伪成分，他的追随者很快就能察觉到。判断一位领导者是否正直，第一种也是最简单的测试方法就是看领导者是否言行一致，是否会依照某种价值观行事；第二种方法是看领导者是否乐意表明自己对正直的评价标准以及前提条件；第三种方法是看领导者是否愿意抛开自己的权力和地位去挑战传统的标准和前提。正直的领导者会逐步得到大家的信任，并且更有信心履行自己的承诺。
信任：领导力源自行动而非纸上谈兵
在商业世界，信任是一件易碎的商品，得来艰难、失去容易。于是，企业对信任有一种难以言表的感觉。虽然嘴巴上说要互相信任，但企业的所作所为却是另一回事。这样一来，企业所做的不外乎上锁、审计、守卫、规定、法令、批准以及签核。通常，命令和控制属于最难改变的做法。
不过，要想使企业兴旺发展，高度信任是必不可少的。不信任或猜疑所带来的代价往往非常高昂，使得企业的日常经营充斥着摩擦和浪费。信任使企业的许多基础性商业活动得以紧密相联。信任是相互合作的核心，也是对员工授权的底线。只有相互信任，团队的每个成员才会全身心地参与。
信任在领导者身上最能得到体现。不信任他人的人通常也得不到他人的信任。所以，一个人如果不能信任他人，他就难以成为领导者。信任讲究的是主动而不是被动。不过，做出信任他人的决定往往需要经历艰难的抉择。
