有人把企业文化比喻成可将公司上下所有员工紧密凝聚起来的“胶水”。例如，强生信条就好似胶水，将强生公司分布在全球各地的两百多家分公司紧密联系在一起。《治疗伤口：克服失业之痛与衰退企业的振兴》（Healing the Wounds： Over coming the Trauma of Lay off sand Revitalizing Downsized Organizations）一书的作者大卫·诺尔（David Noer）深知如何塑造出具有高度激励作用的企业文化。在该书所提供的“胶水配方”中，作者列举了在真正注重顾客需要、强调行为准则和相互尊重的工作环境里，塑造有效团队所必需的因素和态度。
胶水配方
·将清新、纯净、清澈、纯粹的人性思想灌入胶水瓶。
·特别要注意，不要受先入为主的成见或过度控制的影响。
·要徐徐灌入；要牢记胶水是从瓶底开始慢慢上升的，而不是一开始就会满的。
·要将顾客所关心的与员工对工作的自豪感搅拌均匀。
·要加热煮沸并慷慨地接纳多样性；既要学会自尊，也要学会宽容。
·要拌入责任意识。
·要用慢火炖至均匀、浓稠，再加入乐于分享的领导力和明确的组织目标。
·调入适度的幽默感和冒险精神。
·让它冷却，再用顶级核心价值观进行装饰。
·涂抹在组织图的全部职能方格上，特别要留意中间空白之处。如果使用得当，方格的边界就会逐渐消失，生产力、创意以及顾客服务就会出现。
变革的作用
世界各地的组织都面临着变革的影响。工作时间的压缩影响到企业的方方面面，包括变革的速度、新产品开发的速度、产品过时的速度以及结构转变的速度。尽管企业文化的演变也许是预示企业成功的最重要因素，但有时候企业文化似乎被排除在反映企业变化的速度之外。事实上，企业文化不应当被排除在外，相反，它应当与那些影响企业的其他因素同步考虑。
我们已经学会接受关于文化的传统观点，即文化的确会随着时间的推移、传统或惯例的产生以及经历的增加而缓慢地得到发展。不过，如今的领导者已经无法等待了，对文化进行有意识的、前瞻性的、有目的性的塑造已经成为新思维。现在，其他一切——创新、全球化、技术与法规——都在快速变革，作为影响所有其他企业活动的关键因素，企业文化当然不能落伍。我觉得领导者应该通过行为准则来着手加快企业文化的发展。
不过，我并不是说修正问题文化并塑造起相互支持、充满活力、讲究伦理且遵纪守法的文化氛围是一件轻松的事情。相反，这是件很困难的工作，也许是领导者工作中最难的一件。简单地讲，我们不能坐等文化的变革，而要主动从身边的小事做起。如果这些“小事”（虽不起眼但富有意义的事情）成了主导力量并不断蔓延开来，就会引起从形式到质的变化，最终发展并丰富了我们的文化。这些小事之所以有这种力量，原因在于每个人每天都要接触到。这样，这些小事就成了大家共同的经验，并且因大家的不断重复而延续下去。如此一来，文化变革的进程就会加快。
组织需要塑造一种企业文化，让成员能获得归属感、安全感、互相尊重、彼此信任、相互关心、相互赏识以及共同的价值观。因此，领导者必须具备塑造并主动影响企业文化的能力。
伦理文化的管理
专业文献中讨论领导力及其与企业文化关系的两种观点值得注意。其中之一与各种文化所支持的领导力类型有关。例如，如果在法国、日本、华尔街或硅谷的新兴企业工作，那么哪类领导力最合适呢？这种观点不是本书要讨论的重点，因为大多数文化都支持和响应注重正直、鼓励与公正的领导行为。从这一意义上讲，这里所讨论的观点具有普遍性。
第二种观点与管理有关。对于希望通过强调细节来发展企业文化的领导者来说，这种观点显得十分重要。管理意味着领导者乐意通过服务于员工而不是通过控制员工来对组织的利益负责。为此，领导者首先要乐于将组织目标看得比个人目标更重要，必须有心将员工当做伙伴或搭档。管理也强调问题的现场解决与控制。按照这种观点，与顾客最近的员工最适合解决问题，而且最适于做出必须改变的决定。因此，领导者要舍弃过分的看管，把培养员工的责任感作为重点。
这种观点很激进，但也很重要。围绕《萨班斯-奥克斯利法案》及相关管理规定已经发展起了一个完整的产业。其实，这些法律法规只强调了一件事，即增强企业遵纪守法的能力。不过，正如前面所分析的那样，就连监管部门也认为法律法规无法保证企业遵纪守法。
对此，监管部门也得出了要重视伦理文化的结论。不过，我想他们只是开始意识到了伦理管理的责任而已，并不一定清楚自己所提出的问题的全部。只要问问他们所指的“伦理文化”具体是指什么，就不难发现他们的理解是有局限性的。这种状况类似于审查员自己对色情的界定：看后就知道是不是色情。同样地，监管部门在设法描述伦理文化的意义时也会提到条例、法典、规定、人力资源政策或报酬措施之类的东西。不过，光知道这些并没有太大的意义。
我觉得更为有效的方法是将伦理文化定义为某些有形且土生土长的具体行为、互惠标准和有着悠久历史的传统的总和。这样，伦理文化就进入了企业的结构，可以确保企业文化永续经营，也有助于减少企业文化的缺陷。这些行为和态度共同帮助企业员工建立并强化日常行为标准。伦理文化也使得员工明白怎么做才符合企业的伦理文化，怎么做又是与企业的行事风格不符的。其实，这种行为就是我们所说的“礼数”。
为了打造西南航空公司关爱顾客的氛围，赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）实施了内容不下一本书的公司政策及有关程序。说到赫伯·凯勒赫如何通过行为准则塑造起独特而高效的企业文化，恐怕一言难尽。纽科公司的已故总裁兼首席执行官肯·艾弗森（Ken Iverson）也在行为准则上下功夫，从而创造了全美能够持续获利的唯一一家钢铁企业。这些行为都必须符合艾弗森关于组织结构扁平化、无等级之分、谦虚低调的企业文化的筛选标准。
这些例子充分说明伦理文化对于预防企业出现不良行为有着不可或缺的作用，同时也表明这些日常的行为准则是塑造企业文化的基石，从而使员工知道自己存在的目的，知道为什么每天一早要来上班。更为重要的是，这些例子表明日常行为准则是如何通过塑造充满正直和直率的工作氛围来避免违法事件发生的。这些例子也几乎使大家更愿意遵纪守法了。
正如凯勒赫和艾弗森所展示的那样，监管部门所提出的行为法典、企业价值观声明和业绩评估与货真价实的伦理文化之间的联系靠的是有效的领导力。任何人都无法就正直来制定法律。因此，我们所能尽力做到的是培养出能指引企业发展方向，能确立企业发展前景及战略目标，甚至能构建“学习型组织”的领导者。然而，对于大多数普通员工来说，要在日常工作中遇上能随时随地鼓舞众人士气的行动派领导者并非易事。那么，执行总裁所签署的行为法典和价值观声明足以推进正直、遵纪守法并互相尊重的企业文化的建设吗？根据我的经验以及《萨班斯-奥克利法案》实施前的情况来看，答案是否定的。
自愿遵纪守法的企业文化不会凭空产生。不过，即使很难也得塑造出自愿遵纪守法的企业文化，否则风险太大。因此，我们必须找到某种方式，尽可能地使企业取得成功。
小细节与大规范
每位领导者和管理者都能做到的就是启动某种良性循环，通过自身的行为来帮助营造工作氛围，而工作氛围反过来又会激发出更多可以改善工作氛围、提高生产率的行为。要启动这样的循环，领导者必须率先垂范，通过不断重复和逐步升级，来为营造遵纪守法的企业工作氛围打下基础。
这些小的行为能够营造出伦理文化吗？有些情况下是有可能的，有的时候则要经历很长一段时间。幸好，领导者可采用另一种方法来营造企业伦理文化，那就是制定正式的规范。规范的形成有两种基本的形式，第一种规范开始时也是一些细节行为，然后很快自我发展起来，演变成为野心勃勃的、更具计划性的行为和标准。
沃尔玛安排员工在门口迎接客人的做法就是一种规范。暂且抛开对沃尔玛的诸多批评，我们不得不承认，沃尔玛安排员工穿着统一服装，满脸笑容地与进来的顾客打招呼、提供购物车并感谢顾客的光顾是比较得体的。即便沃尔玛的这种行为属于精明的商业行为，但这样做的确向外界传递了某种信任。
沃尔玛的这种行为一开始只是一种不经意行为。正如沃尔玛的创建者山姆·沃尔顿在他的自传《山姆·沃尔顿自传》（Sam Walton： Madein America）中所描述的那样，沃尔玛接待员的概念来源于他访问路易斯安那州克罗利县的一家百货店的经历。当时，他注意到这家百货店的经理亲自站在门口迎接顾客。这种做法给他留下深刻的印象，他本能地感到这样做会使顾客觉得温暖和受欢迎，进而使这家百货店显得与众不同。
沃尔顿不仅模仿了这种行为，还将其发展成了制度。现如今，沃尔玛安排接待员的做法已经成了公司的指令性要求，全球各家分店都采取了这种做法。据说在日本，沃尔玛接待员这样的工作相当受人瞩目，可见这种做法对热情好客文化的象征性价值是多么的巨大。像安排接待员这样的举动，无疑需要专人负责并且要有培训预算。当下，这种行为趋于制度化并且越来越普及了。例如，很多百货店都要求收银员不要总是坐在收银机后，而是要主动站在走道上欢迎客户去结账。
第二种规范与第一种不同，它在一开始就要投入成本、打破旧规定或者指派专人参与。这些规范也有程度之分，较为适中的当属之前所讨论的丽嘉酒店给客房配备晾衣架的案例。首先，酒店必须为购买晾衣架负担成本，然后要运营一个分配晾衣架并进行会计处理的系统，最后要制作一些告知顾客可有偿拿走晾衣架的标识。就该系统来说，虽然预算并不高，但还得算成是所谓的“大动作”。
纽科公司为员工子女筹集教育基金的措施就属于程度较高的规范行为。其他类似的例子还包括利惠基金会（Levi Strauss Foundation）的设立（依照先前的定义，任何涉及到“基金”的事项都应做到规范）。利惠基金会对员工们积极参加的社会团体给予500美元的捐款。例如，如果有员工成了美国心脏协会之类非营利组织的理事会成员，那么当心脏协会的预算总额为10万美元时，基金会就会给予500美元的捐款；当预算介于10万～100万美元之间时，基金会就给予1000美元的捐款；当预算超过100万美元时，基金会就捐款1500美元。
位于旧金山的客户关系管理软件开发公司Salesforce.com实施的是另一种强化员工志愿服务的行为规范。这家公司希望每位员工抽出工作日5%的时间来为社区组织服务。此外，该企业每年捐出1%的净利润用于基金会的营运。就这两个举措而言，一个是从员工个人出发，另一个则从整个企业出发。两者互相补充，充分体现了公司的承诺。虽然一些项目既耗费人力又耗费物力，但由于事关企业的社会责任，它们确实有助于企业建立起符合组织价值观的企业文化。
虽然领导者可以自由选择，但我认为仅仅靠大的规范来影响企业文化的变革是不够的。如果没有细节行为的支撑，规范的影响力也将难以得到发挥。以地毯为例，众所周知，挑选地毯的首要标准是看地毯衬垫的质地如何。尽管衬垫是看不见的，而外观则很容易为人注目，但若没有衬垫，无论一开始地毯外观给人感觉多么华丽，也逐渐会被看成劣质品，因为最终人们关心的还是地毯的耐用性。我们平常的那些细节行为和企业规范之间的关系就类似于地毯衬垫和地毯本身间的关系，没有日常行为的支撑，规范就不能成其为规范。
