这些细节往往能传递出很多信号，“温馨而快乐”的工作氛围就是其中之一。不过，我们对行为准则会有些苛刻的要求，尤其当我们希望它们能大规模地产生效果时。根据我的研究，有效的行为准则应体现以下特征：
·感化力行为准则既是行动，也是激发行动的催化剂。企业变革唯一有效的方式就是改变行为。一旦管理者选择了某种准则，就会传递出这样的信号，即作为准则倡导者的管理者的行为将立刻发生变化。同时，行为接受者的行为也可能随之改变，有可能更好地开展工作，更有效地与他人沟通，甚至会向同事奉行管理者的行为准则。通过这一连串的作用，最初的行动加上催化带来的行动就能使企业文化得到改善。雷的“两分钟闲谈”就是这样一种明确的行动，可以激发其他管理者进行仿效。
·具体化行为准则应当切实具体，具有可操作性，或者能使周围环境发生可察觉到的改变。相反，缺乏具体性的行为准则就像正直、诚实之类的美德，只是人们要努力争取的美好品质。只有当这些品质被具体化而富有可操作性时，美德才会成为自然而然的行为准则。例如，即使在多年之后，梅利莎还能记得当时与雷的谈话内容。
·实用性商业中的行为准则应当体现敏感性，要讲究正确的判断、敏锐的识别力和周到的考虑。如果没有约束，人们的行为就会天马行空，无边无际。然而，对于有着各种实际制约因素的商业世界，具有实用特征的行为准则往往最有可能取得成功。
·经济性对管理者或企业来说，商业中的行为准则在财务上应该负担得起。按照行为准则的定义，这些行为往往不会产生额外的成本。例如，雷的“两分钟闲谈”就不花钱。此外，有效的行为准则在其他方面也应当承担得起，如不会增加公司的日常支出或法律责任，也不会发生昂贵的手续费用。
·可仿效性行为准则应该具有可仿效性。例如，如果“两分钟闲谈”也能为他人所仿效，其作用就可以得到强化。人们往往希望被以礼相待，但如果这种行为准则按规定只能为一人所享用，就缺乏可仿效性，只能起到一次性的效果。好的行为准则应当可以为不同规模的公司所用，而且要对很多人使用。或者说，行为准则应当能够随着公司规模的变化而得到发展。
·可持续性最佳的行为准则当是那些今天实施而未来仍然管用的行为。只有当行为准则给公司带来的长远好处超过相关的资源投入时，它才具有可持续性。
行为准则的涟漪影响
我自信已经把握了“两分钟闲谈”的精髓，我也愿意对此进行真诚的推荐。多年来，凭借“两分钟闲谈”，我结识了许多接待员朋友，倾听了她们的许多意见。目前，该方法已在全公司范围内进行了推广。
很多年后，我走访了另一家分公司，它离当年我首次了解到雷的“两分钟闲谈”方法的分公司很远。如今，该方法已经成了我的一种习惯。当我与接待员南希聊天时，地区副总裁加里请南希给我一张她的名片。接待员的名片？这可是我第一次听说。南希很自豪地将名片递到我手中，我也很乐意收下。看到名片上“企业形象主管”这一头衔时，我不由会心一笑。
就像水面涟漪一圈圈地向外扩散一样，雷的举动将强烈的积极信息传递给梅利莎，传递给接待室里的人们，传递给我，最终传遍公司上下。虽然雷没有明说，但他的行为清楚地表明：与不同阶层的同事进行充分的沟通十分必要；要关注员工的方方面面，而不只是指派给他的工作任务；主管人员必须放下架子。这样，雷启动的“两分钟闲谈”就从分公司传递到了整个公司，接待人员名片上的头衔就能说明一切。如果对名片上头衔的影响还有疑惑，那么不妨去任何接待室，在自报家门后试着问“你是这里的形象主管吧？”想必接待人员的脸上会呈现出自豪的表情。
以上描述的只是行为准则影响的一个方面。那么，是否存在商业方面的影响呢？在我看来，答案当然是肯定的。例如，丽嘉酒店（Ritz-Carlton）的接待员不仅是客人最先遇到的酒店人员，也是负责关系沟通的主管，代表的是企业品牌的不同方面。他们应该熟悉酒店的情况，不仅要了解产品，也要知晓企业文化。将接待人员的作用上升到“企业形象主管”的层面，无异于在公司前台配备了形象大使。
“两分钟闲谈”不仅不会耗费成本，而且能带来丰硕的回报。这种行为准则不仅不需获得批准，而且具有可仿效性，可以为大大小小的企业所采用。即使这种方法只能激励一名接待员，这一事实也足以证明它所发挥的作用了。行为准则会产生涟漪作用，会扩散到其他地方，从而丰富那些在同一家公司工作却互不相识的同事的生活。这些影响能在资产负债表上显示出来吗？也许不能。不过，其重要影响或许体现在其他方面，如接待员——企业形象主管——迎候客人、接听电话或回答询问的时刻。
行为准则实例
纽约市及其他大都市应用“破窗”（broken windows）理论控制犯罪的例子值得企业参考。根据“破窗”理论，犯罪是社会混乱所带来的不可避免的结果。如果损毁的财产能得到修复，同时减少在墙壁上乱涂乱写之类的轻微犯罪，那么不仅居住环境可以得到改善，而且可以有效减少严重暴力犯罪的发生。
假设公寓楼的某扇窗户破了，又没有进行修理，那么不久之后其他地方也会出现破损。也许是出于意外，也许不是。不过，如果仍然没有人来进行修理，接着，墙上会出现涂鸦，损坏也会越来越严重。这样，路过者会觉得这里没有人关注，也没有人负责。很快，更多的窗户会被打破，混乱状况也会从该建筑物蔓延到邻街上，情况可能变得越来越糟。这样，整个社区就会发生衰败，租房客会纷纷搬离，犯罪就会滋生，最后变得不可收拾。
难以置信吧！这一切也许只是巧合。世人虽有好坏之分，但其所作所为也许与所处环境无关。对此，的确有一些社会科学研究，试图来验证“破窗”理论，即财产修复是影响犯罪的一大因素。纽约市的研究人员曾做了这样的实验，他们把一辆保养得很好的捷豹汽车停在南布隆克斯区（South Bronx）治安最差的大街上，然后躲在附近的公寓里秘密观察路人对车的反应。结果，什么都没有发生，连续四天没人碰这辆车。于是，研究人员对实验条件做了少许的调整。
他们将乘客座位边的一扇小玻璃窗弄破，也就是提供了一扇小小的破窗，然后又躲起来继续观察。接下来发生的情况实在令人吃惊。不到几分钟，就开始有人鬼鬼祟祟地观察这辆车。先是音响被偷；四小时后，轮胎还有其他值钱的东西都被洗劫一空，而且整辆车被翻转过来；最后，车被人放火烧掉了。
马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）围绕“破窗”理论曾写过一本畅销书——《引爆流行》（The Tipping Point）。他在书中这样描写道：假设一座房子破了几扇窗户，又没有人修理，好事之徒很快就会破坏更多的窗户。如果房子没人居住，有人可能会破门而入，不是非法占用，就是蓄意纵火。再以人行道为例，如果人行道上有一些垃圾，垃圾就会越积越多。最后，就连附近外卖餐厅的人也会把垃圾丢在人行道上，甚至停在路边的车辆也会遭到破坏。
同理，如果企业对不起眼的细节——热情接待访客、保持公共卫生和维护墙面整洁——稍有疏忽，所传递的信号就是企业不关心顾客或不关心员工的满意度。忽视这些细节的企业不可能关心企业的伦理文化建设。那么，这类企业有什么特征呢？一方面，这些企业会容忍“破窗”之类的不端行为存在，如偷用办公用品、虚报经费、滥用弹性工作与休假制度；更为糟糕的是，员工可能会把对企业的不满发泄在顾客身上。
要让伦理文化得到可持续发展，我们必须持续不断地重视这些似乎微不足道的行为。公司对表面上微不足道的事情的关注程度往往在很大程度上反映了公司本身的行为，以及公司对重要伦理问题的关注程度。当然，一个不可否认的事实就是，正是这些微不足道的细节反映了个人或组织的真实为人。
这样看来，不论外界诱惑是大是小，落实行为准则的关键就在于能否坚持自己的理念。大多数人都是这样：如果别人善待自己，自己也会礼尚往来。同样地，如果我们被误解或不被尊重，对别人的态度一般也不会很友好。实际上，人们都是看到别人怎样自己就怎样。或者，就像甘地所说的：要想改变别人，先要改变自己。
微不足道的行为常常可以使人际关系变得和谐。虽然领导者可以制定某些行为准则，但靠上级发布命令或通过制定战略计划来推动行为准则实际上是很难奏效的。行为准则必须通过言传身教来塑造，要从微不足道的个人行为出发，一步一步地塑造而成。
经营企业既要获利，又要符合伦理规范的确富有挑战性。毕竟，要做到其中之一就已经很困难了，而要做到两者兼顾大概只有那些最具灵感的领导者才能胜任了。看看如今的新闻头条就不难发现，企业或管理者的理想往往持续不了多久，最后还得由社会大众来共同承担后果。
许多的法院判决、法律规定、公司制度、董事会决议、举报热线、行为规范及随后的结果都不是很有用。处于公众信任危机和“诚信不足”的环境里，要将企业培养成负责任的公司公民是相当困难的。规章制度、法律法规以及刑罚措施似乎是理所当然的选择，不过，它只能解决一部分的问题。单靠刑罚措施是无法奏效的，必须找到更好的方式来鼓励企业担负起责任。
能够塑造、管理并有效利用影响公司日常工作的众多行为准则，也是企业竞争优势的一个重要来源。
我们都希望自己所在的公司诚信经营、处事公正并遵纪守法，我们也希望就职于追求更高诚实标准的公司。我们希望我们所坚信的价值观能够体现在公司的日常行为中，而不只是写在员工守则或道德规范上的空文。很简单，我们就是想要公司以人性化的方式对待自己。
任何行为准则都有可能推进或弱化既有企业文化的发展，这里的关键在于企业必须了解自身的状况。例如，借助于行为准则，企业就可以了解其价值观以及对价值观的忠实程度。如果企业内部充满漠不关心的气氛，那么有限的行为准则也许发挥不了作用。不过，这说不定会引起人们对这种漠不关心气氛的关注。此时，所要做的就是更积极地采取行为准则，直到有很多人参与，情况变好为止。
领导者行为
领导者行为有两层意义：首先，指的是作为领导者的本职工作——管理企业和其他员工；其次，指的是有分寸地领导大家，即必须以人性化、尊重人的方式来领导员工。
本书强调的是第二层意义。我们有充分的理由相信人性化且尊重人的领导方式能为领导者、员工及社会带来希望，这样企业才有可能实现持续经营。
行为准则的最低要求是行动，不能只说不做。作为最基本的要求，每个领导者都要问问自己：“如果员工可以理解我的全部决定，那么他们能做到我希望他们做的吗？”
我对行为准则的观点与某些传统的企业行为理论有不同之处。传统的观点假设自利是所有企业行为的动机，当今社会公司高管的薪资和津贴的日益膨胀就说明了这一点。按照传统理论的假设，人们的一举一动都是为了得到回报。在本书的第三部分，我会说明按照正确的准则行事确实有可能得到回报，而且超过了自利假设下的回报。我们强调的是真心诚意的行为准则，不管能否得到回报。
本书第二部分各章列出了读者可以轻易运用的许多行为准则。其中，大部分都不需要成本或花费很少，而且几乎都不需要经过他人的同意。虽然所有这些行为都是一些不起眼的细节，但能对企业发挥重要的作用。其中最重要的一点，正是它们共同造就了足以防止企业发生伦理缺失、滥用权力或欺诈等不良行为的企业文化。这些行为准则并不依赖于首席执行官个人（这是好事，因为首席执行官的换任时间都不超过七年），所以也不会局限于某种特定的领导风格。
不过，如果我们想方设法来促进企业文化的建设，却还是遭到证券交易委员会的调查，该怎么办？对此，我们也许可以这样安慰自己：我们付出的努力可以作为管理部门减轻处罚的依据，也许还可以完善企业的伦理文化建设。行为准则虽然无法保证企业不会发生违法事件，但至少能减轻惩罚。
虽然无法给出保证，但可以确定的是这些小的细节能改善工作气氛，从而对企业文化建设发挥积极的作用。
