[第一部分 四两拨千斤
个人奉行的行为准则往往与企业文化环境的建设密切相关，甚至可以说它是企业文化的基石。通常，人们借助管制手段来使企业更加遵纪守法，更为关注伦理问题。虽然通过提高透明度、增加责任感并完善公司治理可以恢复投资者的信心，但事实表明，强制性的管制手段并不能达到预期目标，命令加控制的管理模式是靠不住的，而且靠管制是造就不出一家经营正派的公司的。恰恰相反，只有管理层领导有方，行为得体，情况才会大大不同。本书第一部分明确界定了管理者的行为准则，并分析了其在建设企业文化方面的作用。当然，这里的企业文化单凭管制手段是无法造就的。
本书阐述的是如何实践领导力，具体而言，就是要介绍管理者的行为准则。这些行为准则随时可以派上用场，不需要批准，也不会有什么成本，任何层面的管理者都可以无限制地加以应用。不过，唯一的要求是付诸行动。
在我看来，企业文化是可以塑造的，而且借助众多细小行为的合力，可以使企业文化做得更好。不过，本书重在讨论领导者的日常行为准则，特别是在自以为他人不会注意时。这里，我不准备先讨论理论问题，而是打算先讲一件亲身经历的小事。这件小事不仅让我吃惊，使我改变了与同事相处的方式，而且慢慢提升了公司的企业文化。
我的那家公司叫哈里森职业服务公司，总部设在新泽西州，主要提供新职介绍服务，即帮助企业及其员工应对失业问题。几年前，公司因发展迅速，需要任命一位新的营运主管。我认为雷是适当的人选，他毕业于西点军校，取得了MBA学位，而且最近才从陆军退役，拥有准将军衔。为了让雷对公司有所认识，我们安排了一次访问行程，首先视察东北区的几家分公司。一天早上，我们来到首家要考察的分公司。穿过玻璃门进入接待室，我们看先做真人，再做商人
细节不可小视，力量源自细节。——特蕾莎修女]
到梅利莎像往常一样在前台值班。
“梅利莎，最近过得怎么样？”我随口问道。
“很好。你呢？”
“还不错。祝你一切顺利。”
“谢谢。也祝你一切顺利。”
之后，我就往里面的办公室走去。不过，雷突然把我拉回到接待室。
“有什么问题吗？”我问雷。
雷没有回答，只是领我回到接待室的前台。接下来发生的事情使我印象深刻，难以忘怀。只见雷伸出右手，露出魅力超凡的笑容，对梅利莎说：“早上好，梅利莎。我是雷，很高兴见到你。”
一番自我介绍后，俩人就你一句我一句地聊了起来。“在公司工作多久了？”“从什么地方了解到公司的？”“来公司之前从事什么工作？”“照片里的狗是什么品种的？”“对我们一起工作的公司有什么想法吗？”除了提问之外，雷还一一回答了梅利莎的疑问。显然，梅利莎很乐于这样的沟通。
“这次见面真愉快，期待我来上班后能再次见到你。”雷说。就在我们进会议室之前，雷又加了一句：“梅利莎，继续做好现在的工作，公司需要你！”
关上会议室的门后，我看着雷问道：“你刚才是怎么回事？”他回答说：“这叫‘两分钟闲谈’。公司的接待人员一天中以见面或电话方式接触到很多对公司极其重要的人物，其数量可能比我们一年里所接触到的还要多，包括来自分公司的各级人员、公司的客户、公司的供应商、我们的同事和老板，还有那些求职者。
像梅利莎这样的接待人员所做的决不只是简单的接待工作，而是在看管公司的门户、维护公司的声誉。因此，刚才的举动没什么不好，我们应当主动有所表示。”
对于类似的说法，之前我也曾听说过，但从未将之运用到实际工作中。雷的“两分钟闲谈”不仅让我第一次懂得了小小的细节中所蕴含的力量，也是说明领导者行为及其对公司影响的绝佳事例。查尔斯·汉迪（Charles Handy）在《饥饿的灵魂》（The Hungry Spirit）中提到：“公司应当充满这样的一种氛围，当客人走进公司大楼时，能在遇到的任何一位员工身上感觉到它的存在。”在我看来，这里的氛围就是由这些行为准则所凝聚而成的。
行为准则的力量
虽然与人相处要永恒地讲尊重、讲人性，但约翰·考恩（John Cowan）首先将这种概念明确地运用到职场。在《小礼数》（Small Decencies）一书中，考恩写道：
在我第一次造访一家公司时，我会不由自主地想弄清楚某些琐事：有没有供客人使用的挂衣间，有没有端上一杯咖啡，接待员对客人是欢迎还是厌烦，是否得等上一会儿，请我来的人能否很快到来并热情地接待我，电话能否接通，对方能否为我腾出时间，桌子上是否留有放记事本的地方，能否多为客人考虑？
对这些琐事的要求本身并非是合情合理的……但用来判断所要会见的人或是对方公司的企业文化却是绝好的指标。如果没有这些，客人就会觉得没有被尊重，就会觉得所打交道之人缺乏教养且操劳过度，就会觉得是在与待人苛刻而冷酷的公司做生意，甚至觉得公司的氛围让人窒息。相反，如果有了这些不起眼的行为，即便是一杯热咖啡，客人也会觉得受到了公司的关心。
本书关注的是如何通过展示日常行为来建立并维持合乎伦理和法规的企业文化。人们通常认为伦理行为几乎总是无心插柳的结果。不过，我们强调的是那些不起眼的商务礼仪本身，因为这些行为对于工作环境有着重要意义。如果我们能展示出这种得体的行为，把注意力放在行为本身而非其所能带来的结果上，公司的企业文化就会朝着我们所期望的方式发展。
考恩提出了一种简单的测试方法，即“设想一下如果面对的是自己的孩子或珍爱之人，那么你愿意让他们在你的公司上班吗？愿意他们受到公司文化的影响吗？无论是在家里还是在公司里，我们的行为都要能真实地反映我们的价值观。如果待人越讲人性，做人的乐趣就越高，工作时的心情也会越好。”所有这些都在告诉我们：我们要先做真人，再做商人。同事之间不仅会相互影响，而且都希望得到对方的尊重、关怀和厚待。如果能持之以恒，每天都能够不厌其烦地关注这些细节，那么假以时日，企业文化就能扎根萌芽。
作为我们那个年代知名的新闻记者之一，特德·科佩尔（Ted Koppel）强调指出，那些不起眼的行为准则往往影响着个人的表现。在1998年对斯坦福大学毕业生的演讲中，他指出必须借助包含鼓励和善意的行为，才能挑战那些限制人类能力的枷锁：
我们无法借助立法、个人名望、结党营私等手段来解决文化方面的问题。相反，要解决这类问题，我们需要展示包含鼓励及善意的行为，需要每个人都能意识到自己所肩负的树立好榜样的责任。
要得体做事，客气做人；要推崇他人的品德，见贤思齐；日常生活中要用严格的道德标准律己；如果经常会犯错误，那么要调整的是自己的言行而不是道德标准。
这其中并没有什么奥秘。既然知道该做什么，那就立刻行动吧！
最后，科佩尔强调了实践的重要性。如果不付诸实践，行为准则就毫无价值可言。不过，经验告诉我们将决定付诸行动并非易事，在我们有把握相信表明立场会带来批评时更是如此。这样，我们似乎有理由将科佩尔最后那句肯定句式改为：“现在，你会去做吗？”
换而言之，我们是否有坚定的意志去实践我们的价值观？虽然难以立刻给出答案，但的确需要反复思索这一问题。有些领导者有意回避这个问题，结果代价巨大，使自己与服务的对象渐行渐远。领导者也难免犯错，不过通过不断考验自己，屡败屡战，就能获得走向成功所需的力量。当然，获得这种力量的目的既不是为了证明自己不是胆小鬼，也不是为了升官发财。
行为准则的界定
我们每个人都或多或少地使用过“行为准则”之类的词语。一提到行为准则，我们就会联想到体谅、有礼貌、通情达理、真诚、值得尊敬、周到、恰当、大方、得体、乐于助人等词语。我们经常说处事周到、行为得体、做人有分寸，待遇不错。我们也常常用反映具体行为的词语来评价自己。即便是“indecent”一词，也与我们大多数人有联系，如“处事不当”就很形象。在剧院的后台，人们常常说“我这样是否得体？”实际是在说：“衣服穿得合适吗？”
以下是字典中给出的“行为准则”的定义：
达到某种公认生活标准所必须具备的行为、环境或服务。
在本书中，“行为准则”的定义被引申为：
企业行为准则是出于员工自愿且不求回报的行为，不论是否起眼，都有益于企业文化的建设。
行为准则的关键是行动。行为准则不是目的，也不是态度，尽管两者会对它产生影响。因为只有通过实践准则才有意义，就好像打算减肥那样，光靠想象是绝对无法让身体瘦下来的。虽然有了好的目的，但要使行为准则真正成为人们的行为规范，就必须付出行动。
真正的行为准则必须出于自愿，而不能靠上级或公司的规定来强制要求。只有出于自愿，行为准则才有可能与个人的（甚至与公司的）价值观相一致。所以，不能将准则与义务或命令混为一谈。按照本书的定义，向员工提供安全的工作环境并不是行为准则，只是美国职业安全与卫生监督局（U.S. Occupational Safety and Health Administration，OSHA）所规定的最低要求。另外，男女同工同酬且不得进行性骚扰之类也不是行为准则，因为这已经成了标准并且有明确的法律规定。虽然有时难以分清行为准则是出于自愿还是规定的硬性要求，但重要的是当施行者选择这么做时，是否在按照自己的意志行事。
不求回报是最为关键的。如果某种行为是出于某种目的，这种行为就是一种利益交换。利益交换本身并没有错，毕竟人类的很多活动就是建立在利益交换基础上的。例如，你帮我修篱笆，我就帮你剪草坪。不过，无论多么有分寸，出于利己动机的行为并不是行为准则，而是一种讨好或贿赂。别有用心的动机也背离了行为准则的本质。人们对此种行为都很反感，一旦发觉就会躲得远远的。
真正的行为准则与投桃报李的想法无缘，正是这种自愿而不求回报的特征使得它们具有出人预料的力量。因此，行为准则不再只是某种相互影响，而是寻求某种转变，即它具有转变施行者与接受者之间的关系、从而影响企业文化的力量。
我得承认，这里有点让人困惑。按照我的观点，员工的行为对于企业文化的转变，具有莫大的价值，但同时我又说员工行为的目的不是为了获得回报。那么，哪个说法正确呢？对此，我的解释是，符合行为准则的决定的确能为企业带来好处（企业文化发生积极的变化），不过，没人知道好处是什么或者会在什么时候产生。我们当然希望企业能从中受益，但并不追求个人的利益。基于这一点，我敢说这里展示的行为并不期望得到回报。对于员工行为，不存在投资回报之类的分析方法，因为员工行为难以精确衡量。如果硬要套用计量方式，行为准则就失去了本意。
行为准则的背后，蕴含着公司提升企业文化的期望。企业文化的变迁与行为准则自身间的这种积极联系是一种隐蔽的动机吗？也许是，但没关系。领导者的责任之一就是做出把行为准则付诸实践的决策，他们得担负起驾驭企业文化的责任。带有功利色彩的行为准则，既不恰当也不会成功。在前述“两分钟闲谈”的故事中，雷认为自己的行为对公司的名声有帮助，所以值得为公司这样做，而不是希望日后可以拜托梅利莎为自己安排行程或是帮助自己倒咖啡。
为工作环境做一些得体的安排或布置，我认为也是很重要的。约翰·考恩对接待室环境的生动描述不仅具有象征意义，而且很有说服力。企业中行为准则的重要性是断不可低估的。为了让人清楚感受到企业文化的气氛，行为准则应达到某些重要标准。
除了首席执行官、首席运营官或其他高层管理者所宣称的领导哲学之外，行为准则也可以打包成企业共同的行为规范，由企业向员工发布。这些行为规范应清晰界定哪些行为是可接受的，哪些行为是不可接受的，而且要有助于参与者的行为融入团体行为。即便发生与原来企业文化相抵触的情况，这些行为规范也应能使团体成员更有信心坚持其本原的行事风格。
