为什么战略要跟老板聊
战略是老板的，也是大家的，但是归根结底是老板的。老板说话管用，是终极决策者，好像正午中天的太阳。战略便寄托在老板身上。
国之大事，肉食者谋之，粗食者践之。古今中外，皆是如此。或曰“肉食者鄙”，遂有粗食者谋肉食者事而名载青史者，如曹刿论战——此特例也。粗食者不得肉食者位，何以得谋肉食者事？一旦粗食者得谋肉食者事，则实为肉食者也，或名副其实地位列肉食者中，如宦门舍人蔺相如，完璧归赵而官拜上大夫。肉食者谋肉食者事，盖常理也。
企业经营战略，同理，是老板的活儿，别人练不了。不在其位，难以谋其政。当然，执行和实施战略则是大家的事儿，谁也跑不了。一个昏庸的老板可能不如聪颖的下属有战略头脑和技巧，但这并不是说组织的战略就应该由下属来定，而是说应该由聪明的下属来当老板。下属无论如何能干，不当老板，难以行战略事。
一言以蔽之，战略是由老板来定的，不管老板是开明还是昏庸，是聪慧还是愚蠢，是善纳忠言，还是固执己见。只有老板才能干老板的事，做老板才能做的决策。老板有合法的权力，可以名正言顺地应用组织资源去推行其战略，从而实现其远见。正所谓成也老板，败也老板。战略成败的关键在于老板的战略素养、眼界和能力。
谁是老板？直截了当地说，谁是一把手，谁就是老板；谁说了算，谁是老板。不管你有没有什么名头、职位、官衔儿，或者是否是组织的所有者，只要你拿总，你就是老板。当然，广义而言，老板也可以是一个团队。即使是一个团队，也往往有一个大老板拿总。战略事，最终由老板负责。
所以，跟一些非老板们聊战略，基本上是耽误工夫。跟老板聊战略，或许可以渐入佳境。试想，跟天天吃粉丝的人讲如何品尝鱼翅，这对讲者和听者双方的想象力都是巨大的挑战。老板很难会是一种先培训后上岗的人。没有基本素质，一个人大概不可能通过看书学习而学成老板。
所以，大家不要误会，跟老板聊战略，主旨在于如何使老板更好地当老板，而不是教那些不是老板的人如何当上老板。关于“教你如何当老板”的书很多，读的人也很多。读者们大多是希望能够通过读这些书当上老板，所以，这些读者的想法大多是错误的。
当然，非老板中也会藏龙卧虎，有准老板、预备老板，以及那些既有能力干也想当老板的潜在老板，或者自己认为可以当老板但根本不具备基本素质的臆想老板。无论如何，只要你现在还不是老板，聊战略也许就应该是一种偶尔恭逢的奢侈际遇，而不可能是随处可见的家常便饭。你不是老板，就不是老板。
为什么只跟老板聊战略？为什么不是组织中的什么人都能与之言战略呢？原因有多种，至少主要在于眼界、信息、交往，以及压力与责任。
首先，下属和员工，由于劳动分工的限制和组织结构的困囿，看到的多是组织某个部门或领域的人和事，视角片面而具有浓厚的“地方性”，不可能具有老板所在位置的眼界、总体观和全局观。盲人摸象，各执己见。赫伯特A.西蒙（HerbertA.Simon）教授早在1958年就与同事通过实验粗略地展示：给定一个管理决策案例，虽然各个职能部门的经理被清楚地提醒自己现在扮演的是整个企业一把手的角色，但他们“发现”和“指出”的案例中的关键问题基本上都是自己职能部门的问题。“有选择的感知”，指的就是只关注自己熟悉一隅的一种认知偏差。这种偏差使得不在拿总的位置上的人难以从总体和全局的视角去看问题。
其次，老板的信息优势使得下属和员工无法匹敌。老板是一个组织里信息处理的中枢。组织内外信息的收集、处理和发散，主要由老板来掌控，可以走不同的渠道，包括正式的和非正式的。某些机密或敏感的信息只能在高层管理团队中发布，甚至只有老板一人知晓；而不具备这些信息的其他人则很难看到战略问题的全貌以及整个组织面对的各种挑战和机遇。决策的基础是信息。没有对相关信息的接触和把握，全面准确地理解战略问题并且参与战略决策的可能性，也就基本无从谈起。不仅如此，老板与下属间的信息不对称，恰恰是老板权力的一种具体基础和实际表现，而权力是制定和实施战略的保障。无权不言战略。
再次，老板的交往圈子使其更加具有信息优势、资源优势和人脉关系的优势，有利于进一步增加其社会资本的积累。老板跟老板交流和学习，互通有无，这种交往可以为他们进一步开阔眼界，梳理思路，共享资源，互相协助，增进自己以及所在组织的地位和合法性，并促进战略创新与实施。过去，有人说，开富康的跟开富康的玩，开广本的跟开广本的玩，开宝马的跟开宝马的玩，应该说不无道理。乘飞机坐头等舱遇见的人跟坐公务舱遇见的人不是一个阶层的，跟经济舱的更不是一个阶层的，聊的话题，想的事儿也迥然不同。坐经济舱的人自告奋勇跑到头等舱跟人侃战略，连空姐都不会答应。
最后，最关键的恐怕还是能否承担压力和责任。从别人那儿领工资的基本上都不是老板。给别人发工资的基本上都是老板。自己给自己定工资和发工资的才是彻头彻尾的老板。老板给别人发工资，这就意味着责任，就面临着责任完不成的压力。作为第一把手，老板为组织的长期生存和发展负最终责任。老板要从容面对诸方利益相关者，更要心硬，要有魄力。该严厉时，六亲不认；该温和时，如春风化雨。没有在老板的位置上，很难感受到老板面临的这种终极压力。勇于承担这种压力和责任是享用巨大权力的代价和前提。那些读了两三本战略书就大肆批评老板不懂战略的后生，是因为他们以为战略是读书俱乐部里的游戏。那些貌似神圣的科学卫士们嘲笑和讥讽那些有经验的老板在做战略决策时“拍脑袋”，是因为这些卫士从来没有得到过在复杂组织中，在巨大的压力和不确定情况下，做真正实际决策的机会。
综上所述，战略是老板的，搞战略是他们责无旁贷的功课和手艺。由于大家可以献计、参与，而且实施和执行最终要靠大家努力，所以战略也是大家的，但最终拥有战略决策权并为战略和其结果负责任的是老板。所以，战略归根结底是老板的。跟老板聊战略，才合情合理。
2006年6月6～7日于海淀上庄
核心竞争力：概念渊源与错误解读
一个学科领域，尤其是比较成熟的领域，总是有其自己的概念体系和术语平台，从而使得该领域的人可以在同一个层面上进行交流和切磋。而管理学中的概念定义，通常不可能像物理学中的定义一样（比如对比重和浮力的定义）为大家所公认并且有精确的测量标准，而是往往因人而异，意随境迁。比如，对于管理或者战略这种一般性概念和现象本身的定义就很难有一个统一的说法、公认的标准。然而，一些特别具体的概念，可以由某位（或某些）学者首先提出，并给予清晰的定义和明确的阐释。这时，这些概念及其定义便具有了某种特定性，而不再是一般的概念。
比如，所谓竞争力（competence）的说法，通常指的是某种有助于企业在竞争中表现优异和赢得胜利的某种技巧（skill）和能力（capability）。竞争力是一种通用词汇，大家基本上能够心领神会，并无特殊含义。而“特显竞争力”和“核心竞争力”的说法，便非常具体，具有独特的产生背景和清楚的界定。核心竞争力的说法，虽然只不过是两位学者炮制出的一个术语，但是由于该术语在出炉后很快被大家接受并得以广泛流行，这种定义便有其合法正宗的地位，无须他人再去解读、拓展及发挥。这里的概念术语，就是一种说法，一种根据定义自然成立的说法。
在管理学的文献中，所谓特显竞争力（distinctive competence），根据塞尔兹尼克（Selznick，1957年）的定义，指的是某个组织或企业所拥有的某种独特、突出和显著的竞争力。所谓核心竞争力（corecompetence），根据普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad and Hamel，1990年）的定义，特指的是多元化经营的企业中集体学习与智慧的结晶，尤其是指那些与协调不同生产技能以及整合不同技术流有关的知识与能力。
然而，当核心竞争力的说法在中国时髦到连著名经济学家们也能信手拈来、随时使用的时候，它便开始遭遇非礼，任人打扮。于是，满大街都是核心竞争力的叫卖声，五花八门，不绝于耳。
我们不妨首先看一看上述两位作者对核心竞争力的详细描述，然后列举当下对核心竞争力的一些曲解和误读，以正视听。
根据作者在1990年《哈佛商业评论》原文中的定义，一个公司的核心竞争力应该有如下基本特点：
·是企业的某种显著的竞争力
·是协调多种技术和技能的知识体系和能力
·具有企业经营活动的基石与核心的作用
·广泛应用于企业的不同业务和终端产品中
·在很大程度上界定企业的形象认知
·专指多元化经营企业而言
·属于企业总体而不属于某个业务单元
对于一个多元化的企业而言，可以把企业比做一棵大树：主干和枝节就是企业的核心产品，更小的枝节就是企业的不同业务单元，叶子和果实就是企业的终端产品，滋养和稳定一切的大树根系是企业的核心竞争力。
作者进一步强调，核心竞争力有如下属性和特征：需要跨部门的交流、参与与承诺；需要在使用中得到积累，在共享中得到增强；需要谨慎保护和精心培育。识别企业核心竞争力的基本标准主要在于：核心竞争力为企业进入广泛的产品市场空间提供了跳板、支持和契机。核心竞争力应该为它所支持的终端产品增加价值，使产品在客户的眼里具有较高的效用。核心竞争力应该很难被对手模仿。
企业在培育核心竞争力时，应该首先清楚地界定企业的战略目标（要实现和达到什么？具体的可测量的指标有哪些？），然后识别和界定企业所需要的核心竞争力：如果没有该竞争力，我们能够在市场上保持上风多久？没有这种竞争力，我们在将来会失去什么样的机会？这种竞争力是否促成多种产品市场的进入？它是否提供一系列顾客价值和效用？
作者给出的核心竞争力的例子包括佳能公司支持各种有关图像处理产品的微电子技术、光学技术和精密仪器技术，本田公司设计、制造和应用小型发动机的能力，以及卡西欧的屏幕显示能力等。类似的例子还有：
·3M：技术创新的实力
·苹果：研究与开发（产品设计）能力
·戴尔：为客户量身定制产品和服务的知识与能力
·宝洁：管理优质品牌的能力
·索尼：产品微型化的能力
·思科：兼并整合企业的能力
下面我们列举和剖析对核心竞争力概念的一些典型误解：忽略企业多元化的背景，混淆资源与能力的概念；误将产品当竞争力；将核心竞争力与竞争优势错误地画等号；以及过分神化核心竞争力的作用等。
首先，根据定义，核心竞争力是多元化经营公司中所特有的现象。之所以核心，就在于它在多元业务中的主导地位和关键作用，为多个业务单元所共享。核心竞争力是多元化经营的公司中总体经营战略要解决的问题，主要由公司总部负责。然而，忽略了企业的业务范围和产品市场组合，尤其是对于那些在单一产业或单一业务中经营的企业而言，比如一家小饭馆，核心竞争力的说法就无从谈起，无所谓核心或边缘。这种情况下，“特显竞争力”可能是更合适的说法，表明该企业在这一业务中的独特优势。
其次，核心竞争力不是静态的资源或者企业经营的某种结果或状态，而是一种能力，一种获取资源和应用资源的能力。比如，有的企业声称，它们的核心竞争力是它们的品牌。其实，品牌作为一种企业的资源和无形资产，是企业的某种强项或优点，甚至能够为企业带来竞争优势，但品牌本身并不是核心竞争力。核心竞争力倒可能是品牌背后所蕴藏的打造和管理品牌的知识与能力。同样，一个企业的销售渠道、政府关系、理想地点、执照配额等，也不可能是其核心竞争力，因为它们是企业资源而不是某种能力。
再次，核心竞争力可以支持一些核心产品，但核心产品本身并不是核心竞争力。比如，有的企业要通过类似在手机上镶钻石等手段实现产品创新，并将这种“新产品”定义为企业的核心业务，从而称之为该企业的核心竞争力。再比如，有人认为可口可乐的保密配方或者可口可乐饮料的味道是其核心竞争力。事实证明，很多人买可乐喝可乐并不是真地多么喜欢它的味道，而是可乐无处不在，并且在很多情况下，比如球场和游乐场，是唯一特供的饮料，别无它选。可口可乐的核心竞争力在于其管理品牌和渠道的能力。有了这种能力及其营造的优质品牌与渠道，该公司可以使一个几年前尚不存在的瓶装水品牌（Dasani）一跃成为美国第一。
