通常情况下，角色扮演都是由朱克伯格扮演一位客户，通过电话推销的场景来进行，所有培训生都要在现场听。有一晚，一位已经在项目中参训超过6个月的学员接到了一项新的任务，就是把朱克伯格扮演的潜在客户发展为公司的新客户。由于通常情况下一般人的培训都不会超过6个月，所以这名培训生感到压力很大，他觉得必须通过这次演习的“成功”来证明自己已经掌握了足够的技巧和竞争力，能够成功完成测试并走上真正的工作岗位。
朱克伯格模拟的潜在客户其实很典型：一名拥有一家规模小，但是赢利状况还不错的小公司的年近60岁的生意人。更具体地说，这次他扮演的是一位专门销售家用植物的老板。其实所需的推销也是传统的老一套：说明高盛是一家能够开展多项业务，且每项业务能力都卓越不凡的金融公司，证明高盛在业内享有很高的声誉，并且展示出高盛对帮助这位潜在客户通过投资来增加个人净资产非常感兴趣。公司总是要与客户建立密切的联系，所以销售人员必须懂得怎样在初始阶段为客户提供最好的帮助，以此为日后持续合作建立坚实的基础。
这位培训生下定决心要在这位潜在客户的生意上建立一个双赢的局面，他刚开始的几分钟谈得非常不错，所以朱克伯格决定加快速度，提高难度。
“年轻人，你说你是真心实意地想帮我把生意做得更好，是吧？”
“那是肯定的！高盛的员工都愿意与您一道为了您的事业而奋斗。我们希望能帮您把生意做好，而且是做到最好！”
“你知道我的生意就是给居家布景提供一些花草树木吧？”
“是的，先生。”
“而且你愿意，或者说你的公司愿意，帮我把生意做好。我没理解错吧？”
“是的，先生。我们愿意为您提供帮助。”
“那好，我正好知道你用什么样的方式能帮助我，不过其实你要明白这实际上是我在帮你。你对这种通过帮助我而最终达到帮助自己的提议感兴趣吗？”
“是的，先生！”
“好的，那我们订这样一个计划吧。你把你们公司高层的家庭住址和电话号码整理一份给我，然后我逐个给他们打电话，我会向他们展示我们怎样能把他们的家布置得最漂亮。这对他们而言是件好事，就像你说的那样，当然同时也能帮助我们。你觉得怎么样？”
“好的，先生！”
电话立马被挂断了！“你又失败了！你一句话都讲不对！你给潜在客户打电话只有一个目的——唯一的目的！你只能是去卖投资产品的！你这个蠢货，我不是让你去买东西的，更别说把公司合伙人的信息都免费送给一个该死的卖花草的人，你甚至连合伙人的家庭住址和电话号码都敢给人家！你想过你自己有多蠢吗？算了吧！”
60年代末期，特拉华管理公司是费城最大、最活跃的机构投资者之一，也是高盛在该地区最大的机构客户。埃里克·多布金在这个时期被派到费城去进一步开拓高盛与该机构的业务合作，目标就是增加高盛在该机构所有业务中所占的份额。多布金了解到特拉华管理公司对高盛的认可程度已经很高了，所以他必须找到一个特定的切入点才能撬动更大的参与份额，这也是他约见特拉华管理公司最高投资管理者约翰·德勒姆的原因。纽约证券交易所收盘之后，他开门见山地问德勒姆怎样才能获得该机构更多的生意，得到的回答是：“你得告诉我你们目前研究推荐的最佳投资组合。”
“我会告诉你，而且不仅仅是随口说说，”多布金回答道，“我每天收盘时都会打电话给你，我会准备一份完整的，而且是独家的股票交易概要，市场上所有精明的基金经理的买卖记录都会完整地呈现给你。”
“你就打吧，秘书会把电话转给我的。”
多布金回忆说：“那之后连续10天我都照办了。我每天都为德勒姆梳理一遍主要的机构都在从事哪些交易，但是无论我说什么对方都没有给过一个准确的回音。所以，为了推动工作的进展，我非常礼貌地问，‘我最近做得怎么样？’‘还好。’‘约翰，你能说说你到底要这些材料干什么吗？’”
德勒姆一言不发直接挂掉了电话。
多布金继续回忆这段故事时说：“很明显，我是白费力气，最后什么也没捞到，我肯定得另谋出路。于是我认真分析了特拉华管理公司的招股说明书以及其持股状况的数据，从德勒姆的角度出发，试图猜出他到底在买卖哪些股票。”
多布金算计着，如果他能大概猜出德勒姆的买卖动向并且向慕钦解释清楚的话，慕钦或许能帮他组织起5000~10000股来帮他开展工作。一旦德勒姆咬钩，高盛就可以确实地知道德勒姆到底是买还是卖，然后他们就很容易找到相应的卖方或买方，从而促成可观的大宗交易。“我按照自己的最佳判断给慕钦提供关于德勒姆行动的信息。鲍勃本身也喜欢做这种围追堵截的游戏，很快我们和德勒姆的交易量就越来越大，经典的滚雪球现象（你从事的业务越多，找上门来的业务也就越多）也确实应验了，我们的佣金收入一夜腾飞。我们在大宗交易、期权、可转债方面的业务量直线上升，很快就成为德勒姆和特拉华管理公司的头号合作伙伴。”
还有一次，高盛为一家很少有人问津的中西部公用事业股“组织”了一次20万股的大宗交易——价值高达800多万美元——而他们只找到了一个愿意买那么多股的买方，就是特拉华管理公司。但是特拉华管理公司的交易员并不愿意按高盛的定价交易。格斯·利维坚信当时的定价是完全正确的。其实双方的差异只有1/8个点，但双方都在等对方先做出让步。基尼·默西和利维通了电话，很明显利维给他施加了很大的压力。默西最终决定冒着风险，越过交易员，直接和约翰·德勒姆谈话。
“约翰，我们俩在交易业务上合作也有好多年了。这些年以来，好多交易发生时，你寻求我的帮助我都全力支持你了。这对你来说算不算欠我一个人情？”
“算吧。”
“那好，约翰，我请你在那宗公用事业股大宗交易上提价1/8个点。”
短暂的沉默。
“成交。”
格斯·利维乐得差点儿没笑出声来，差点儿没管住自己的嘴。
1979年，慕钦和多布金共同开发了一种全新的面对利基市场的产品——债转股交易，而且从中获益颇丰。“我们发明了分期销售模式，后来这种模式成为公司的一项主营业务。当时短期资本收益的税率是49%，如果某项收购业务涉及以现金邀约收购股权，那么通过分期销售，出让股权的股东就可以拖延向美国国税局申报个人所得税的日期，因此也就可以获得较低的税率。这样的服务非常容易推销出去，而且我们基本上知道什么样的投资者愿意购买。我们到一流的律师事务所转了一遍，解释清楚我们的分期销售是一种怎样的业务模式，这样他们也就能把我们漏掉的客户带回来。我们在这个过程中认识了很多有趣的人，很多有趣的家族——当（前任国防部长）保罗·尼采的家人决定出让私人滑雪场时我们就帮他‘分期’卖掉了。我们最好的一年，分期销售带来的营业收入占公司总收入的3%，同时也为PCS（私人客户服务）部门带来了更多的业务。”
作为一名独立的经纪人，哪怕是市场上最知名的经纪人，都比不上成为一家大机构客户的首席经纪人。事实一次又一次地证明，机构投资者支付的佣金中，12%~13%归属其首席经纪人，大约10%归属第二名，只有8%能落到第三名的手里。如果高盛集中精力成为每一家客户的首席经纪人，而它的竞争对手一般只能做第三甚至第四时，高盛一年下来要比别人多出50%的业务份额，而且赢利比竞争对手要多，因为它的运营成本和对手差不多是一样的。在交易业务上，竞争者们都是半斤八两，所以即使是在世界上最开放、最有竞争性的市场中，任何一家公司都可以打造出为了保护自己，同时也是为了保证公司可持续发展所需的竞争优势。高盛在销售业务市场占比的持续性及其销售技巧的领先性使它成了很多大机构的首席经纪人，而这些大机构所管理的资产规模逐年增加，它们带来的佣金收入自然是越来越可观。与其他任何身处服务行业的公司一样，持续性和稳健的人际关系都是至关重要的。
然而这两条并非全部。高盛的合伙人们在80年代时决定开发超大型客户——世界上最大的100家机构客户。这个客户圈并不像表面数字看上去那么少。美国境内最大的50家机构客户的交易量占纽约证券交易所总量的50%，在芝加哥期权交易所同样庞大的总量中，按美元计算，也占有相当大的份额。这些超大型客户对于新发股票的承销业务来说也扮演着相当重要的角色。
并非所有的超大型客户都在美国，有一位就在中东。比尔·兰德里思曾在伦敦与科威特投资局的约翰·布克曼通电话，布克曼当时能听到背景声音里有慕钦的声音。
“比尔，在你旁边说话的是鲍勃吗？”
“我们正在一起筹划一个为通用电气销售的大单，一共要出手75万股。”
“比尔，是面向市场公开发售吗？”
“是的。”
“比尔，这一单我们全接下了。”
这就是传说中的完美交叉交易——高盛同时为买卖双方服务，从买卖双方都获得佣金收入。这意味着高盛一笔交易就能收获150万股带来的佣金。按照当时的市值计算，这是有史以来最大的一单，而且高盛没有掏一分钱，没有承担任何风险。真可谓天时，地利，人和。一切交易都在几分钟的时间内就达成了。对慕钦而言，钱多得有点儿让人难以接受。就算他这种性格沉稳的人也被震动了。他需要得到一个明确的交易认证：“比尔，我一会儿用加密线路给你打电话。随时准备接。”
科威特投资局很快成为高盛的一个大客户。“他们是优秀的交易员，也是很好的买家。”兰德里思这样评价他们。当然他们也是很好的客户。科威特投资局帮助高盛化解了有可能是高盛历史上最尴尬的事件。当时兰德里思想要把英国一家出版商罗伯特·马克斯韦尔——一家交易量还算可以的公司——介绍给科威特投资局，但是科威特投资局的经理们毫不犹豫地拒绝了，态度非常坚决。“没门儿，比尔。我们不会和那个人或者是他的公司有任何往来。此事到此为止，永不再提。”再后来，科威特投资局在高盛因为承销英国石油的股票而陷入困境时，通过超大额认购的方式再次挽救了高盛。
1979年一天深夜，比尔·兰德里思接到一通电话，当时已经快到午夜了。“比尔，有大事发生了，非常非常重要的事情。你必须相信我，我现在发誓要绝对保密，什么都不能说，所以你直接穿上衣服马上来希斯罗机场。我会给你准确的地址。这是个没人知道的密室。还有，比尔，你自己一个人来。”
兰德里思起床穿衣，钻进自己的车，一路穿过伦敦无人的街道来到希斯罗机场附近，按照他拿到的地址找到了密室。密室四周都有保镖。有人指点兰德里思下车并引领他进入了一间更为隐秘的房间。这时一名身着精心裁剪的西服、身材不高的人从另一道门里进来，此人是伊朗国王的私人代表。“伊朗国王决定卖掉所有在美国股市中的投资——必须立刻用现金支付。相关票据证明都保管在一家知名的瑞士银行中。因为这次交易不同寻常，所以我们愿意以低于市场30%的价格成交。高盛愿不愿意接受这次‘立刻变现’的交易？”
“您的问题我都听明白了，”兰德里思回答说，“但是要代表公司回答您的问题，我还是要和纽约的合伙人们商量一下。我能借用一部电话吗？”当时是纽约晚上7点，但是高盛的人员都还在交易室分析当天的交易情况，并为第二天的交易做准备。幸运的是，鲍勃·慕钦也还在办公室。
兰德里思和慕钦讨论了这件事。交易的诱人自不必讳言：按照30%的折后价，高盛可以购入价值1亿美元的蓝筹股投资组合，然后以大宗交易卖出，至少可以比第二天的开盘价高出40%。公司可以一举获利2500万美元！
交易的回报很诱人，但所要承担的风险一样巨大。之后没有几天，伊朗国王就下台了。什叶派精神领袖霍梅尼成为伊朗的领导者，以他的实力完全可以造成更大的非金融风险——比如在高盛的办公室、人员的车子或者员工的家里引爆炸药。还有很多“类似”的风险。所以他们达成的最终决定是：放弃。这可能是高盛第一次也是唯一一次拒绝接受一项可以创纪录的交易。就算有别的公司最终接下了这单生意，也从来没有见诸报端。
在之后的八九十年代，股票销售交易部门一直都是公司收入的主要来源，但是随着市场竞争的加剧，佣金费率一再下调，成本增加，电子交易系统逐步侵吞现有交易市场份额等情况不断发生，这个部门的赢利能力逐渐弱化。但是无论如何，在机构经纪人的黄金年代，高盛已经充分利用了所有机会，做到了最好。
[16]1960年，整个公司有550名员工，销售业务员占74名，这部分人中有36人已经年过半百。
