20世纪60年代，高盛开始在其最具有竞争力的业务领域崭露头角。换句话说，它在各类证券销售业务中的高效性开始逐渐超越同行业的其他公司。但是在成为公司的优势业务之前，证券销售其实是一个最薄弱的环节。
虽然一直是纽约证券交易所的成员之一，但是在三四十年代，高盛从来没有一支强大的销售队伍。当时从事销售的人员只有五六位上了年纪的快要退休的人——在大萧条时期以及战争时期这些人都懒得换一个好点儿的工作，他们所能做的就是接一接市场内现有的订单，打发退休前的时间。鲍勃·门舍尔回忆说：“当时机构投资者的交易并不活跃，只有一小队上了年纪的人在招呼着他们的生意，这些人虽然什么都得卖——包括股票、普通债券、可转债券以及地方债券等，但是他们推销的方法却没有什么有效性可言。”当时这个被称为证券零售的部门（后来更名为证券销售，再后来称为股票销售部）使得高盛的弱点暴露无遗，但这也为日后公司的发展提供了空间。合伙人欧内斯特·洛夫曼自嘲地说：“我们在排名上如此落后，如果要在这方面做出变革，必须全力奋进。”
当时华尔街多数公司内部经营决策层的人不外乎几种构成，一种是“家族”成员，一种是“管钱”的人，再就是重要客户的后代。不论哪种情况，这些人都会围绕着自己的圈子形成一个特定的办公氛围，而且对任何新兴的变革都抵触。对于那些本来就没有什么积淀并且乐于进取的公司来说，哪怕再小的变革也预示着令人感兴趣的业务机会。作为所谓的圈外人，高盛就算承担起作为异类的风险也不会有什么特别大的损失。
因此在50年代，当雷·杨着手组建一支销售团队以应对高速增长的“机构”投资者业务时，这位在高盛内部被广泛认可的带头人没有遇到任何阻力。与此形成鲜明对比的是，很多其他经纪商雇用的零售业务员在面临变革的时期遭遇了公司内部阻力而止步不前，其实无非就是公司内部的利益集团为了维护自己的利益而争斗不休，而且这些内部的明争暗斗在一个时期内还远看不到平息的迹象。
根据传统，从经纪业务零售客户身上发掘的业务机会肯定不是由经纪商掌控的，更不会是经纪商“自有”的。每位经纪人都拼命地维护着由其开发、获利并带到他供职的公司来的客户的户头。每位经纪人从他开发的客户身上赚得的佣金都要与公司分账。具体到选择怎样的公司，就要看经纪人的判断了。判断的标准包括公司所提供的业务空间、数据统计、代管服务、综合运营以及档案记录等服务的质量，当然最重要的是看公司方面想以怎样的比例分账。当时的情况就是这样，不是公司选择经纪人，而是经纪人挑选公司。如果在目前供职的公司得不到理想的分账比例，经纪人就可以随时跳槽到满足他要求的公司去——当然也就会带走他开发的所有客户。
在已经具备相当规模的销售团队的公司里，一位“好的生产者”只会全心全意地为传统零售客户服务，其中包括医生、律师、企业主以及因继承遗产而暴富的人。这些公司的经纪人可能会有接触机构投资者的机会，也就是接触银行、保险公司或者其他类型的投资公司的机会。有这些机会的前提，是这位经纪人与这些机构中的某一位决策者有私人交情。即使在这样的情况下，机构投资者的户头是经纪人不可能随身带走的，而且当年的机构投资者也只希望从经纪人那里得到一些程式化的服务，没有什么特殊的要求。经纪人会明白一个道理：以个人之力是无法扩大机构投资者的交易量的。传统意义上的经纪人在为某家证券公司照顾机构投资者的过程中，并不会刻意追求扩大该机构投资者的交易量，以单个经纪人的身份和能力所能保证的，就是不要在过程中出任何失误。但是时代总是进步的。
机构投资者不仅规模越来越大，交易行为也越来越活跃，当然，由他们带来的佣金收入也越来越可观。也正是由于支付的佣金越来越多，机构也要求经纪人提供更加优质的服务，特别是要求经纪人能够为其提供对宏观经济、主要行业以及特定公司的研究服务。传统的个体经纪人无论是从研究能力上讲，还是从其所能提供的服务强度上讲，都已经无法和新出现的机构经纪人相竞争了。
市场激烈的竞争使以传统方式开展经纪业务的公司切实感受到了为参与新形势下的竞争而进行重组的必要性。但是，零售业务经纪人仍然会尽一切努力稳固自己的机构客户，就算他的这几个客户完全没有达到利润最大化也必须牢牢抓在手上，因为他们带来的生意哪怕是一小块也是很诱人的：经纪人能从公司获得的毛利润中获得30%~40%的分成。在市场发生变化之后的20年，还有一些主要的零售业务公司在为这些机构客户发生内讧。最后为这些利益争斗所做出的解决方案无一不是勉强地妥协，基本上都是为了能够在短时期内稳定公司的权力制衡机制而做出的决定，明显不为公司长期的业务生存能力而考虑。
高盛内部基本没有发生任何因某人“拥有”特定的机构客户而引发的内讧，因为公司内部的零售业务员基本没有被指定专门为某个客户服务。公司可以不受限制地按照雷·杨的思路来组织其机构销售业务，杨也借助这个机会充分发挥了他在这方面的创新才能。他要求公司内所有与机构相关的业务部门都向他汇报，包括研究部、研究销售部（即向机构推销高盛研究报告的部门）以及销售交易部（该部门的业务员通过与其他机构交易者建立联系而获得管理这些机构的订单的业务）。[16]约翰·温伯格赞叹地说：“雷真的把我们都调动起来了。他既是一位招聘专家，也是一位培训高手。”除了格斯·利维（经常悄悄把朋友的孩子们安插到销售部门）之外，没有人敢挑战杨在人员任用方面的权威。杨在公司里一直就有态度强硬、为人耿直的声誉，而且在管理委员会这样一个最有权威的组织中也是如此。不论谁挑起争论，销售部门的人总是接受杨的最终判断。事实上，他们不得不接受他的裁决。杨一般情况下会说：“我听到你的意见了，但是现在，你给我听好我们下一步该干什么。”如果某位参会人员的面部表情告诉他这个决定并没有被完全采纳，他会补充说：“你们应该把及时并全盘接受我的决定看作自己能在这里继续供职的决定性条件。就这样。”
鲍勃·门舍尔的兄弟迪克也是公司的合伙人之一，据他回忆：“雷·杨知道作为一家服务行业的公司，客户就是上帝。他总会提醒我们把客户放在第一位，因为从长远来看，不论对公司还是个人，这都是有利无害。雷很受人爱戴。他为人谨慎公平，在股票销售交易部门不偏向任何人。他在公司的管理委员会中是销售部门最强势的，也是最为人信任的代表，格斯和L·杰伊都对他非常尊重，大家都知道这一点。”
合伙人卢·埃森伯格回忆说：“雷最关心的就是员工的正直和对客户的服务质量。他有一次揪着一个销售受训人员的衣领，把人拖到我办公桌前质问我：‘这是你带的人吗？’我说是的，他就丢下一句话，‘给你一个小时的时间决定他是去是留’，然后甩手就走了。原来这名培训生刚刚得到了联合化学公司的一个不错的订单，他就禁不住在电梯里向另一名受训人员炫耀自己的成果。雷对员工都有令行禁止的规定，其中第一条就是不能对任何人在任何场合谈论自己的客户及客户的生意。半小时之后，我和这名受训人员也谈得差不多了，我告诉雷我决定留用这名受训人员。雷把我们两人都叫到楼下，粗暴地问那名受训人员：‘明白做错什么了吗？’他的回答也让我们知道他确实明白自己错在了哪里：‘先生，我知道从此之后不再乱讲话了。’这对雷来说还可以接受，但是仅此一次，下不为例。”
曾有一次，杨打电话给他手下一名销售人员埃里克·多布金，问：“你今天中午约客户吃饭了吗？”
“没有，我自己吃。”
“跟我去吃吧，我在城里。”而就是通过这顿午饭，多布金得知自己被派到了芝加哥，一去就是整整6年。6年之后，杨再次给多布金打电话，问他有没有时间共进午餐。“因为我当时还在芝加哥，所以我想怎么也不会是今天的午餐，”多布金回忆道，“所以我问了一句，‘明天怎么样？’于是我第二天搭飞机赶到纽约和雷、理查德·门舍尔以及吉姆·蒂蒙斯见了面，因为当时吉姆正在从事一项受证券法规144条限制的股票业务，但是他又要离开公司了。所以，他们想让我接吉姆的工作。我唯一想知道的就是我能不能接他的手做合伙人。他们给我的唯一答复是‘那个位子已经有人坐了’，而我知道这么一点也就够了。”
杨很有决断力，这是所有的销售人员都十分欣赏的性格。他一手创建了一支有力的销售队伍，一方面是因为他对销售业务的熟悉，另一方面也是因为所有人都明白他任用人员的标准，即以员工对公司的忠诚度为标准，一切上上下下的调动都只有这一个标准。合伙人吉姆·考兹曾回忆起一个小插曲：“我有一次想要炒一个销售员的鱿鱼，雷问我，‘你自己被人炒过吗？’我说没有，雷又接着说，‘我想你也没被人炒过。你总得记住这么一点，一个人只要被开除过一次，他永远都忘不了，一辈子都会耿耿于怀。’这些方面都体现出雷对销售人员心理的熟悉，也体现出他对销售业务管理的轻车熟路，当然也使得他能够成功地为公司的销售业务招揽来众多的MBA。”
创建高效的销售队伍不仅是高盛为了更贴近客户而采取的一个战略措施，也是为了向客户说明高盛积极的业务态度，更是一个向客户展示高盛业务能力的绝佳渠道。鲍勃·门舍尔对此事的说法是：“如果我们能找到入手的地方，有一只脚已经迈进门里的话，我们就有机会向客户展示我们其实是正经生意人，和我们做生意不仅会很愉快，而且能获得业内最专业的服务。我们真的是与客户同生共长，这些客户包括多样化投资者服务公司、富达投资、资本研究公司、德赖弗斯、摩根银行以及哈特福德的一些保险公司。我们一次又一次地提出，‘给我们一次机会。别的公司没有一家能做你们的业务，但是我们相信我们公司可以。如果你手头有任何无法成交的大宗交易，我们非常愿意为您展示一下我们的能力。’很多与交易相关的线索需要靠人们一条一条地去寻找，最终串成一个整体之后才能很好地把事情做成。高盛当年没有几个分支机构，但是我们孜孜不倦地寻找着业务机会。我们把一群热情高涨的年轻人集合在一起，这是一群真正热爱证券业务，喜欢销售及交易，并且希望自己能最终成为专业人士的年轻人。我们手下的这群人不怕显得与众不同，而且他们排挤这个圈内‘老’人的方式就是保证能在一年或两年之内达到甚至超过这些‘老人’以前的业务总量。从此之后，我们的注意力才真正转移到塑造一个真正的交易业务模块上来，而整个过程中我们都知道必须显得与众不同才能取得成功。”
哈罗德·纽曼是一位绩效突出的优秀销售员，他补充说：“在60年代的时候被招聘到当时称为证券销售业务线上的人员是一群与人们传统观念中的经纪人不一样的人。我们当时就被看作是一群有高标准的人，我们专注于业务创新，而且我们敢于实话实说。”
高盛最为成功之处，就在于其强大的销售团队有着良好的合作精神。对塑造这种良好文化有着重大贡献的一系列措施最早起始于1963年的一次拉斯韦加斯之旅。多年以来，同样是从事逐步走向成熟的证券销售业务的几位朋友会每年定期去两次拉斯韦加斯—3月带着家眷去度假，10月则是自己去开拓业务机会。这个小团体通常都会包括杨以及另外两名销售员哈罗德·纽曼和戴维·沃克曼。出于销售员的工作性质，纽曼建议杨让他们以团队的形式开展工作——办公室无论何时都要留一人接听客户的电话，另外一人则在外面争取新的业务机会，然后两人以合伙人的身份平分赚得的佣金。“戴维不喜欢守电话，但是我并不介意，”纽曼说，“但是我希望轮到我出去跑业务的时候总能有个人帮我接听我的客户打来的电话。所以我们提出的建议是，只要有一个人上街去跑业务了，另一个人就必须留在办公室里接电话。”
理查德·门舍尔知道，这样的安排会引发很多潜在的问题，他对此提议持完全反对的态度。“利益冲突肯定会很明显，你们不可能试行成功的。由于细枝末节的差异而引发的争议会毁掉你们的全盘生意。”但是杨就是有过人的胆识来尝试这种新模式。这项提议当然也符合格斯·利维关于既注重个人表现，也要注重团队合作的论述。试行下来，这种模式运作得相当好，因此更多销售人员以成对的方式加入进来，然后推行的范围越来越大，参与“合伙”的人数也迅速增加。
